战略管理第讲企业总体战略与企业规模

1、MBA 核心课程核心课程n增长战略增长战略n增长方式战略增长方式战略n稳定战略稳定战略n紧缩战略紧缩战略n企业集团资产组合战略企业集团资产组合战略n交易成本与企业规模交易成本与企业规模n增长的内涵n资产、规模增长n市场增长、销售增长n效率增长、利润增长n企业追求增长的动因n在动态的环境竞争中，增长是一种求生的手段n扩大规模和销售可以使企业获得规模经济效益即降低生产成本n寻求发展使企业这种有机组织体的本性n企业家强烈的发展欲望是企业发展的第一推动力n许多企业管理者把增长等同于成功n增长快的企业容易掩饰其失误和低效率n企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或最高管理集体

2、所持有的价值观决定的n增长型战略的好处增长型战略的好处n企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。n企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。使企业总是充满生机和活力。n增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势n 增长型战略的缺点n可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡n 过快的发展很可能降低企业的综合素质，实质上却出现内部危机和混乱n增长型战略使管理着更多的注重增长而忽视产品的服务或质量，因而不能使企业达到最佳状态 n一体化增长战略的类型n纵向一体化n后向一体化。由自己来生产材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或与

3、供应商合资兴办企业，组合联合体，统一规划和发展。n前向一体化。根据市场需要和生产技术可能的条件，充分利用自己在原材料，半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造成品或与成品企业合并，组建经济联合体，以促进企业的不断成长和发展n横向一体化。它是指企业通过兼并或扩张生产能力的手段在同一行业寻求发展n相关多元化战略相关多元化战略n将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去n将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本n在新的经营业务中借用公司品牌的信誉n以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动n无关多元化战略无关多元化战略n以机会为导向的战略n经营处于有着重大增长潜力的行

4、业n这项业务是否能够达到为母公司的底线（利润）做出重大的贡献n以并购为主要手段,三种公司具有这样的吸引力n资产被低估的公司n 财务困难的公司n有着光明的增长前景但缺少投资资本的公司n1949-1974之间“财富500强”企业实施多元化战略的情况1949%1954%1959%1964%1969%1974%单一业务公司42.034.122.821.514.814.4纵向一体公司12.812.212.514.012.312.4一业为主兼营公司15.417.418.418.412.810.2相关多元化业务公司25.731.638.637.341.442.3无关多元化业务公司4.14.77.38.718

5、.720.7合计100100100100100100n多元化战略的评价n大量实证研究表明，多元化是一种有价值的战略n不是要不要多元化的问题，而是应该如何多元化的问题n多元化的动因n寻求新的增长点n分散经营风险n利用内部富裕资源(资金、人力)n把握外部环境变化带来的机会n多元化的原则n企业自身具有较规范的管理基础和管理控制能力n企业实力较强，具有可利用的财务资源和富裕的人力资源n多元化业务可以共享企业原有的资源（品牌、技术、市场等）n多元化业务不能太多，以三到五个为宜n无关多元化要谨慎，尽可能利用资本运作手段n外部扩张策略并购n企业并购动因分析企业并购动因分析n企业发展的需要n 购并可以节省时间

6、，赢得先机，获取竞争优势n 并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险。n购并可以促进企业的跨国发展n发挥协同效应n生产协同n经营协同，通过企业的规模经济来实现n财务协同，可以对资金统一调度，增强资金的利用效果n人才，技术的协同n加强对市场的控制能力n获取价值被低估的公司n避税。 n企业购并应该注意的问题n在企业战略的指导下选择目标公司n购并前应对目标企业进行详细的审查n合理估计自身实力n购并后对目标企业进行迅速有效的整合n杜拉克关于企业购并决策的五项基本原则n购并企业必须能为被购并企业作贡献n需要由一个团结的核心，有共同的语言，从而将他们合成一个整体n购并企业必须尊重被购并企业的员工、产品、市场和

7、消费者n购并企业必须能够为被购并企业提供高层管理人员，帮助被购并企业改善管理n在购并的第一年之内，要让双方的管理人员大部分都得到晋升，使得双方都相信，购并给公司带来了机会。n购并后的整合策略n在收购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与企业的整体战略、经营协调相一致、互相配合，具体包括n战略整合n业务整合n制度整合n收购方可以将自身的一些优良制度引进到目标公司之中，通过对这种制度输出，对目标公司原有资源进行整合，使其发挥出更好的效益。n组织人事整合n企业文化整合。n内部创业战略n是指企业通过内部投资，以开发新产品进入新市场n采用内部创业战略时需要注意它的两个特性n 时间性。n新的经营单位一般要

8、经过8年时间才有获利能力前几年的战略目标应方在提高市场占有率上，而不要值看中短期的获利能力n进入规模n新的经营单位以较大的规模进入要比以较小的规模进入更容易获得较早的收益。n内部创业的失败率较高，原因主要来自以下三个方面n 企业进入规模过小n 商品化程度过低。采用内部创业的企业多为高技术企业n战略实施不当n企业要成功的运用内部创业战略，必须抓好职能层次的研究开发与高层次的战略认识,要做到以下几点n 确定战略目标，从总体上把握运用内部创业战略的时机、规模、资源和周期n有效的运用企业的研究与开发能力，使企业的研究开发与总体战略目标保持一致n加强研究开发与市场营销的联系，确保企业的研究开发是为了市场

9、的需求而进行，而不是为了研究而研究n改善研究开发与生产制造的联系，提高企业生产新产品的能力n 严格筛选与监控内部创新活动，确保实现预期的创新产品的市场份额目标。 n合资经营战略n合资经营是指两个以上的公司共同出资创建一个新公司以利于出资各方的发展需求n采用合资战略的原因有n在生产经营上具有紧密联系的企业为了达到经济规模和保持正常的生产秩序，而实行合资经营以便进入彼此的经营领域n出于政治上的原因，许多第三世界国家规定外国投资者必须采取与国内企业合资的方式n在资源和能力方面存在着互补关系的企业为促进双方的发展和分担风险，也往往容易采取合资的方式n合资经营的方式一般有以下几种n 签订许可证合同。n

10、签订生产合同n共同投资实现风险共担，能力互补。n战略联盟的概念特点n战略联盟一般是由具有共同利益关系的单位之间组成的战略共同体，具备网络组织的特点:n边界模糊。n他们可能是供应者、生产者、分销商之间形成的联盟，从而产生一种你中有我，我中有你的局面n关系松散n战略联盟由于主要是契约形式联结起来的，因此合作各方的关系十分松散，不像传统企业组织之中主要通过行政方式进行协调管理n机动灵活n组建过程相对也十分简单，同时也不需大量投资不适应变化的环境时，可迅速将其解散n运作高效n战略联盟的实力是单个企业很难达到的。在这种条件下，联盟可以高效运作，完成一些单个企业难以完成的任务。n战略联盟组建动因分析战略联

11、盟组建动因分析n增强企业实力n扩大市场份额n 迅速获取新的技术n进入国外市场n分担风险n战略联盟的组建方式主要有以下几种战略联盟的组建方式主要有以下几种n合资n研究与开发协议n定牌生产n特许经营n相互持股n组建战略联盟应该注意的问题组建战略联盟应该注意的问题n慎重选择合作伙伴n建立合理的组织关系n加强沟通。n稳定型战略的类型n无变化战略n企业过去的经营相当成功，内外环境没有发生重大变化n不存在重大的经营问题或隐患，没有必要进行战略调整n 扭转劣势战略n利用外部环境提供的有利条件，扭转内部资源或能力方面的劣势“顺境变革”n暂停战略n在一定时期内降低企业的目标和发展速度让企业积聚能量，为今后的发展

12、做准备n谨慎实施战略n如果企业外部环境中因素难以预测或变化趋势不明显，企业就要有意识的降低实施进度，步步为营n紧缩型战略的概念和特点n是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的一种经营战略，是一种消极的发展战略。紧缩型战略是一种以退为进的战略n根据实施紧缩型战略的基本途径分为以下三类n抽资转向战略n对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案n放弃战略n将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营n 清算战略n清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在n紧缩型战略的适用性紧缩型战略的适用性n适应性紧缩战略n适应性战略的使用条件

13、就是企业预测到或已经感知到了外界环境对企业经营的不利性，并且企业认为采用稳定型战略尚不足以使企业顺利度过这个不利的外部环境。n失败性紧缩战略n企业由于经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采用紧缩型战略才能最大限度的减少损失，保存企业实力。n调整型紧缩战略n既不是经济衰退，也不是经营的失误，而是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。因而，调整型紧缩战略的适用条件使企业存在一个回报更高的资源配置点。 n集团型(M型)企业的管理特点nM型企业的好处n解决最高层的有限理性问题n授权管理,明确权责n降低协调成本n为大企业的管理控制提供有效的解决方案n通过内部资产组合分析

14、配置资源n通过简明扼要的业绩指标解决委托代理问题n因此,集团型企业管理的重点就是n通过资产组合管理简化资源分配问题n对每一个经营单位实施指导和控制n在各个经营单位之间调配资源和能力明星明星问题标记问题标记现金牛现金牛廋狗廋狗222018161412108642010 x4x2x1.5x1x0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x相对竞争地位相对竞争地位业务增长率业务增长率 Source: B. Hedley, “Strategy and the Business Portfolio,” Long Range Planning (February 1997), p. 12. Reprinted

15、with permission.特征:低速,不稳定的增长现金流:负值战略对策:通过进一步分析了解此业务能否发展成为明星或衰落为廋狗问题标记特征:低值,不稳定但增长的回报现金流:不确定战略对策:投资促进增长明星特征:数量很小,不稳定的回报现金流:不确定,多为负值战略对策:转移业务或放弃廋狗特征:稳定的回报现金流:大量,稳定战略对策:保持稳定,尽量收获 现金牛创立n追求范围经济的优势n各项业务共享集团的技术开发,后勤服务,信息技术和服务,销售渠道等n集团总部的管理重点n资本运营中心,通过资产组合分析配置资源n集团战略规划n财务控制和内部审计n现金和风险管理n政府及股东关系n通过并购及资本运作扩大优

16、势n交易成本理论告诉我们n市场经济有两种基本协调经济活动的机制n市场交易机制:市场中的企业和个人在市场价格的引导和协调下独立作出决策n企业管理机制:企业的生产和供应决策由经理作出并通过内部命令系统执行n因此,市场和企业是两种可以相互替代的经济活动协调机制n市场通过价格达成自愿协作,企业通过权利达成内部协作.n那么,是什么决定了哪些活动由市场交易协调,又有哪些活动应该由企业协调呢?n换句话说,企业的规模多大合适呢?n科思定理告诉我们,这主要取决于经济活动中的交易成本和管理成本n交易成本:指交易活动中产生的各种成本,如果市场缺乏诚信,交易成本就很高(为什么?)n管理成本:企业内部管理中产生的各种成本,如果企业缺乏监督,管理成本就很高(为什么?)n因此,如果交易成本比管理成本高,经济活动就会被放到企业内部(企业纵向扩张),如果管理成本比市场成本高,经济活动就会放到市场(业务外包)n从交易成本与管理成本的角度考虑n市场经济不发达的情况下,交易成本教高,企业有内部扩张的冲动n市场经济发达,竞争激烈的情况下,管理成本(决策失误)相对较高,企业热衷于廋身和打造核心竞争力.n在集中行业,交易成本较高(资产专用性),企业有做大的冲动(纵向扩张).n在分散行业,管理成本教高,企