领导变革：为什么企业转型的努力会失败

1、领导变革：为什么企业转型的努力会失败约翰·P·科特作者简介约翰·P·科特（John P.Kotter），哈佛商学院领导学方面的著名教授，讲授工商管理硕士和在职人员管理课程，是世界各地高层管理会议中抛头露面次数颇多的讲演家。他是多部商业畅销书的作者，其中包括新书领导变革（哈佛商学院出版社，1996年）。科特教授由于在哈佛商学院研究生课程设置方面的革新而获得埃克森奖（Exxon Amard），并由于企业领导方面的新观点而获得约翰-史密斯-克奈斯里奖（Johnson, Smith & Knisely Award）。内容提要 在过去的10年里，作者留心观

2、察了100多家试图把自己改造成更具竞争实力的公司。它们在许多不同的方面进行努力：全面质量管理；企业再造工程；规模合理化；结构重组；企业文化重整；观念的转变。几乎在每一个案例中，它们的目标都是一样的：改变企业的经营运作方式，以适应更具挑战性的新型市场环境。其中一些努力是非常成功的，还有一些则彻底失败了。大多数努力处在两极之间，但明显的偏向低分一边。作者从中总结出来的经验和教训，可能适用于越来越多的组织，因为在未来的10年里，企业环境中的竞争会不断升级。第一个经验是，变革包括许多阶段，总合起来，常常需要一段相当长的时间才能完成。跳过其中一些阶段，只会造成一种速度的假象，绝不会产生令人满意的结果。第

3、二个经验是，在任何阶段中出现的关键性错误，都会造成毁灭性的影响，会阻碍变革，并否定前面已经取得的成果。科特总结的经验教训对我们很有启发，因为即使是最有能力的管理者，有时也难免犯一个大错误。 在过去的10年里，我留心观察了100多家试图把自己改造成更具竞争实力的公司。其中有大型组织（福特公司，Ford），也有小型企业（兰德马克通讯公司，Landmark Communication）；有美国公司（通用汽车公司，General Motors），也有其他国家的公司（英国航空公司，British Airlines）；有处于严重危机状态的公司（东方航空公司，Eastern Airlines），也有盈利丰厚

4、的公司（布里斯托尔-迈尔斯-斯奎布公司，Bristol-Myers-Squibb）。它们在很多不同的方面进行了努力：全面质量管理；企业再造工程；规模合理化；结构重组；企业文化重整；以及观念的转变。但是，几乎在每一个案例中，它们的基本目标都是一样的：从根本上改变企业的经营运作方式，以帮助企业适应更具挑战性的新型市场环境。其中一些公司获得了极大的成功，还有一些则彻底惨败。而大多数公司的变革努力处在两极之间，但明显地偏向低分一边。我们从中总结出来的经验和教训非常有趣，并且，这些经验可能适用于越来越多的企业，因为在未来的10年里，企业将面对的是日益激烈的竞争环境。我们从比较成功的案例中总结出来的第一条

5、基本经验是：变革过程要经历一系列阶段，总合起来，常常需要一段相当长的时间。跳过其中一些阶段，只会造成一种速度的假象，绝不会产生令人满意的结果。第二条基本经验是：在变革的任何阶段中出现的关键性错误，都会造成毁灭性的影响，会阻碍变革，并否定经过艰苦努力而取得的成果。也许是因为我们在企业变革方面没有什么经验，因此，即使是非常有能力的人士，有时也难免会犯一个大错误。错误1：缺乏足够的紧迫感当公司中的某些人或某些群体以挑剔的态度审视企业竞争态势、市场地位、技术趋势、经营业绩时，大多数成功的变革努力便由此开始起步了。他们关注的是这样一些信息：一项重要的专利到期后潜在的销售收入下降；一项核心业务在未来5年中

6、利润的下降趋势；或者一个似乎被所有人忽视的正在萌生的市场。然手，他们设法以生动的形象和引人入胜的方式传播这些信息，尤其是那些有关危机、潜在危机以及即将来临的巨大机遇方面的信息。这第一步非常重要，因为要想启动企业的转型方案，需要得到众人积极主动的配合。当人们没有积极形时，是不会提供帮助的，变革努力便无从谈起。与变革过程的其他阶段相比，第一阶段看起来很简单，但事实并非如此。我发现，至少半数以上的公司在第一阶段就失败了。失败的原因何在？有时高级管理人员低估了把人们拉出“舒适环境”的困难程度；有时他们高估了在增加紧迫感方面自己所能获得的成功；有时他们缺乏耐性：“准备工作已经足够，让我们开始着手做吧！”

7、而大多数时候，高层管理人员因为担心可能出现不利局面而自己打了退堂鼓。他们担心高级职员会抵制、员工士气会低落，局面会失去控制，企业的短期利益会受到威胁，股票价格会下跌，他们自己会受到“制造危机”的指责。这种打退堂鼓的高级管理层中，通常包含着过多的管理者，而缺乏足够的领导者。管理的职责是尽可能减少风险，维持当前体制的运行。而变革，根据其定义，要求建立新的体制，因而常常需要领导力。如果没有足够多的真正领导者被提拔和聘用到高层职位上从事工作，那么，企业转型过程的第一阶段通常是死路一条。当组织中有了一位新的首脑，而且这位新首脑是个优秀的领导者，并能看到大力变革的需要时，企业转型通常就开始了，而且会顺利开

8、始。如果变革的目标是整个公司，则首席执行官是关键；如果需要变革的是一个分部，则分部总经理是关键。当这些人不是新的领导者、优秀的领导者或变革精英时，第一阶段便会面临着巨大的挑战。不良的经营业绩对于第一阶段来说，是福也是祸。其积极方面在于：资金亏损引起了人们的注意和重视，但同时，它使得调整的空间更小。良好的经营业绩也存在着不利的方面它使人们更难相信需要进行变革，但在你拥有更多的资源帮助你进行变革。一位首席执行官故意制造了一起公司有史以来最大的帐务损失然而，不管经营业绩的起点是好还是差，在我所看到的比较成功的案例中，都会有一个个体或群体促成了一场针对潜在的、不愉快事实的坦率讨论：关于新的竞争态势，利

9、润的萎缩，市场份额的下降，盈利减少，收入增长的匮乏，以及有关竞争地位下降方面的其他指标。由于对带来坏消息的人进行攻击似乎是人类的一种普遍倾向（当组织的首脑不是变革精英时尤其如此），因此，这些公司的高层管理人员常常利用局外人士，带来那些人们不想听到的消息。华尔街的分析家、顾客、咨询顾问在这方面很有帮助。所有这些活动的目的，引用一位曾是欧洲某大型企业的首席执行官的话，都是为了“让现状看起来比对未知的探索更具危险性”。在几个最为成功的案例中，公司内部的一个群体有意制造了一场危机。一位首席执行官故意制造了一起公司有史以来最大的帐务损失，这一过程引起了来自华尔街的巨大压力。一位分部总经理破天荒第一次委托

10、别人对本部门进行顾客满意度调查（他很清楚这一结果将会极为糟糕），然后，他把调查结果公布于众。从表面上看，这些举动似乎过于冒险，但是，太安全的操作也会有风险：当紧迫感达不到足够高的程度时，企业转型就不会成功，组织的长远未来也会出现危机。什么时候紧迫感达到了足够高的程度？根据我的观察，答案是：当公司的管理层中75%的人真正认识到企业的常规状态彻底不能接受时。低于这一比率，将会给变革过程的随后阶段带来严重问题。错误2：未能建立一个强有力的领导联盟重大的变革方案在开始时常常只有一两个人操作。在成功的变革案例中，领导联盟随着时间的推移而不断发展壮大。不过，在转型努力的早期，如果达不到一种最起码的规模，也

11、不会发生什么有价值的变化。人们通常会说，如果组织中的首脑不是变革的积极支持者，就不可能发生重大变革。我在这里的探讨则更深一层。在成功的企业转型中，董事会主席或总裁或分部总经理，再加上另外的5人或15人或50个人，在变革过程中联合在一起，并形成对优异经营业绩的一个共同承诺。根据我的经验，这个群体中绝不可能包括公司所有的高层管理人员，因为有些人并不打算获得这种身份，至少在一开始时是这样的。但在最成功的案例中，这种联盟常常是非常强有力的在头衔、信息和技术、生育和人际关系方面都非常强大。无论是小企业还是大公司，在变革努力的第一年里，成功的领导队伍可能只有3人5人。但是在大公司中，在进展到第三阶段之前，

12、这个联盟要增加到20人50人的规模。高层管理者常常成为这个群体的核心，但有时你还会在这个群体中看到董事会成员、关键顾客代表、甚至是具有影响力的工会领袖。组织转型的八个步骤见表11表11 组织转型的八个步骤一、产生紧迫感 1考察市场和竞争现状识别并讨论危机、潜在危机或重大机遇 二、建立强有力的领导联盟 2组织一个强有力的群体来统领变革鼓励群体成员协同作战 三、建构愿景规划 3建构愿景规划，帮助指导变革努力设计实现这一愿景规划的战略 四、沟通这种愿景规划 4利用各种可能的媒介手段，与别人沟通新的愿景规划和战略通过领导联盟的示范来传授新行为 五、授权他人实施这种愿景规划 5扫清变革途中的障碍改变严重

13、损害愿景规划的体制和结构鼓励冒险，鼓励非传统的观点、活动和行为 六、计划并夺取短期胜利 6为有形的绩效改进做出规划实现这些绩效改进对参与绩效改进的员工进行表彰和奖励 七、巩固已有成果，深化变革 7利用日益提高的信誉，改变与愿景规划不相适应的体制、结构、政策对那些能够执行愿景规划的员工进行聘用、晋升和开发利用新项目、新论点和变革推动者再次激活整个过程 八、使新的工作办法制度化 8阐明新行为与企业成功之间的关系利用各种手段，确保领导的培训开发和后继有人由于领导联盟中包括了一些非高级管理层的成员，因此它倾向于不按正规界定的层级来运行。这可能会在操作方面带来一些不便，但显然是非常必要的。如果现有的层级

14、结构工作良好，那就没有必要进行重大的转型了。正是由于现有体制工作不顺畅，变革常常需要正式规定、期望和礼仪之外的活动。管理层级中的高度紧迫感，非常有助于领导联盟的建立，但仅仅如此仍然不够，还需要有人把这些人组织在一起，帮助他们形成对公司问题和机遇的共同评价，并建立最基本的信任和沟通。脱产休整（off-site retreat）两三天，是完成这项任务的一个常用手段。我看到，不少由5名 35名高级管理人员组成的小组，在几个月里进行了一系列这样的休整。在失败的转型中，常常可以看到大量的计划和方案，却看不到愿景规划在第二阶段失败的公司，常常低估了实施变革的难度，因而也低估了强有力的领导联盟的重要性。有时

15、，由于高级管理层没有团队工作的经历，因而低估了这种联盟的重要性。有时，他们希望由一名职能管理人员，如人力资源、质量管理或战略规划方面的高级经理，来领导这个团队，而不是一名关键的直线经理来领导。无论这个职能管理着多么有能力，多么投入，缺乏强大的直线领导的群体不可能拥有他们需要的权利。缺乏足够强大的领导联盟的变革努力，可能在一段时间里会有显著进展，但变革的对立面迟早会联合起来，迫使变革最终停顿下来。错误3：缺乏愿景规划在我所见到的每一例成功的转型努力中，领导联盟都勾划了一幅未来前景的蓝图，这幅蓝图很容易与顾客、股东和员工进行沟通，并能极大的感染他们。这一愿景规划常常不局限于人们在5年经营计划中制定

16、的数字，它有助于明确组织前进的方向。有时，愿景规划初稿中的大部分内容来自于一个人。但它常常有些模棱两可，至少一开始时是这样。领导联盟在一起为此工作了三五个月甚至一年以后，通过他们敏锐地分析思维，以及一部分梦想，就会产生一些更好的结果。最后，一个实现这一愿景规划的战略也就形成了。在一家中等规模的欧洲公司中，其愿景规划最终成稿中2/3的基本思想来自于初稿。实现全球化这一概念，在最初的愿景规划中就出现了。但最终远景规划中的一个核心思想（取消低附加值的经营活动）却是经过了几个月的讨论之后形成的。如果没有切实的愿景规划，企业转型的努力就很容易在一大堆混乱且自相矛盾的项目中烟消云散。如果没有合理的愿景规划

17、，财务部门的再造工程项目、人力资源部的新型360度绩效评估、工厂的质量管理方案、销售队伍中的文化变革项目等都会毫无意义。在失败的企业转型努力中，你常常可以看到大量计划、指令和方案，但是没有愿景规划。有一次，一家公司给我拿出了10厘米厚的一摞笔记本，上面记载着他们的变革努力。其中事无巨细地揭示了各种程序、目标、方法和完成计划的截止日期，唯独没有关于变革会把企业带向何方的清楚明确和引人入胜的阐述。毫不奇怪，当我与员工们讨论时，大部分人对此感到困惑不解，或觉得与自己不相干。这本厚厚的东西并没有把人们有机的组织起来，激发人们的变革热情，事实上，它可能恰恰起了负作用。远景规划的内容明确指出组织需要向何方

18、前进在我所看到的一些不太成功的案例中，管理层有了这种意识，但由于太复杂或太模糊，因而难以运用实施。最近，我让一家中等规模的公司的高层经理描述了一下他的愿景规划，得到的回答是一个相当难懂的30分钟的演讲。在他的回答中隐藏着那些合理的愿景规划，并从对方那里得到一个表示理解和感兴趣的反应，那么，你在转型过程的这个阶段的工作就尚未做好。错误4：欠缺对愿景规划的沟通在沟通方面，我见过三种形式，都非常普遍。第一种形式，一个群体确实开发出了一个非常好的企业转型愿景规划，然后，通过召开一次会议或发布一次信息来进行沟通。在使用了每年公司沟通信息总量的0.0001%进行沟通后，这个领导群体对于几乎无人理解新的工作

19、办法感到迷惑不解。第二种形式，组织中的首脑花了大量时间对员工队伍进行演讲，但大多数人依然不理解它（这不足为奇，因为它仅仅用了年沟通总量的0.0005%来沟通愿景规划）。第三种形式，公司在新闻通讯和演讲方面投入了更多精力，但一些德高望重的高层管理人员的行为却依然与愿景规划背道而驰。其结果是，群体中玩世不恭的态度兴起，而对这种沟通的信任感却降低了。如果没有成千上万的人愿意提供帮助（通常需要牺牲短期利益），企业转型就不可能实现。如果员工不相信实施有益的变革是可能的，他们是不会愿意做出牺牲的，尽管他们自己也对现状感到不满。如果不进行大量的、有说服力的沟通，就永远无法赢得员工队伍的身和心。如果短期利益的

20、牺牲还意味着一些人失去工作，那么第四阶段就面临着更大的挑战。当裁员是愿景规划中的一部分时，会很难赢得人们的理解和支持。正因为如此，成功的愿景规划中常常包括了新的增长可能性，以及公正对待被裁人员的承诺。擅长沟通的管理人员把这些信息和他们的日常活动结合在一起。在有关企业问题的理性讨论中，他们讨论的是：员工的行为如何支持或损害愿景规划。在对分部进行季度业绩审核时，他们不仅关心数量，还关心分部管理人员对于变革的贡献程度。在与员工的例行问答中，他们把对问题的回答与变革的目标结合在一起。在比较成功的转型努力中，高级管理人员利用现有的各种沟通渠道来传播愿景规划。他们把枯燥乏味的公司新闻变成阐述愿景规划的生动

21、鲜明的文章；他们出席那些冗长的、流于形式的管理季度会议，并把它们变成对企业转型的热烈讨论场所；他们抛弃了很多泛泛的管理教育，取而代之的是针对企业问题和新愿景规划的课程。其中的指导原则很简单：利用一切可能的渠道，尤其是那些被无用信息占据和浪费的渠道。我在重大变革获得成功的案例中发现，大多数高级管理人员学会了“身体力行“。这一点可能更为重要。他们有意识地试图使自己成为新的企业文化的生动象征。做到这一点并不容易。对于一位60岁的生产厂的经理来说，40多年来很少花时间考虑顾客问题，很难突然间以顾客导向的方式进行活动。但我确实亲眼目睹了发生这种变化的个体，而且变化巨大。对这个人来说，高度的紧迫感对他很有

22、帮助。而且，他是领导联盟的成员，还帮助创立了愿景规划团队，这些事实也对他十分有益。因此，每一次沟通时，都会令他想到理想的行为，而来自于同伴和下属的所有反馈，都帮助他看到自己不符合要求的行为。沟通来自于言和行两方面，而后者常常更有力。没有什么比重要人物的言行不一更容易危害变革的。错误5：没有扫清实现新愿景规划道路上的障碍当变革过程不断向前进展时，成功的转型努力就开始要包括大量人员了。员工们受到鼓励去尝试新办法，开发新思想。唯一的限制条件是：活动要在总体愿景规划的大前提下进行。参与的人越多，得到的结果就越好。在一定程度上，领导联盟通过对新方向的成功沟通，可以授权给其他人执行任务。但仅仅有沟通往往还

23、不够，还需要扫清前进道路上的障碍。很多时候，员工理解了新的愿景规划，也希望为实现它助一臂之力，但来自于人们的头脑中，此时我们面对的挑战是让人们相信外界没有障碍存在。但是，在大多数情况下，这些障碍是确确实实存在的。有时，这种障碍是组织结构：狭窄的工作类别会很严重损害提高生产率的努力，或让人们很难考虑到顾客。有时，报酬或绩效评估系统会使人们在新的愿景规划和个人利益之间做出抉择。可能最糟糕的是，拒绝变革的上司与要求变革的上司自始至终步调不一。有一家公司在企业转型过程开始时引起了公众的广泛关注，而且直到第四阶段一直进展顺利。然后，变革努力停滞了下来，因为负责公司最大分部的经营管理人员破坏了绝大多数的新

24、举措。他口头上说，要为变革过程服务，实际上不但不改变自己的行为，而且鼓励自己手下的管理人员不做出改变。他不对那些愿景规划中所号召的非传统思想进行奖励，并让人力资源系统保持不变，尽管该系统与新思想有着明显的不一致。我认为，这位经营人员的动机是相当复杂的。在一定程度上，他不相信公司需要进行重大变革；在一定程度上，他感到所有的变革都对自身构成了威胁；在一定程度上，他害怕自己不能操纵变革并获得预期的经营业绩。尽管其他管理人员支持变革，他们却没有办法清楚这只拦路虎。同样，原因也是很复杂的：公司从来没有面对过这样的问题；一些人害怕得罪这名经营人员。其最终结果相当悲惨。基层管理人员感到，高级管理层在变革承诺

25、上欺骗了他们，到处是冷嘲热讽，整个变革努力功亏一篑。在企业转型的前一半过程中，任何组织都不可能有足够的动力、精力或时间清除掉所有的障碍。但是，对于那些巨大的障碍，必须勇敢地面对并予以清除。如果障碍物是一个人，那么，以一种符合新愿景规划的方式公正对待他是很重要的。但是，一定要采取行动，包括授权给其他人从事工作和维护变革努力的整体信誉。错误6：没有系统的计划和夺取短期胜利真正的企业转型需要时间；如果不实现一些短期目标并为此而庆祝的话，变革的努力就会面临着缺乏动力的风险。大多数人如果在12个月24个月内见不到令人振奋的证据，不能证明变革的努力达到了预期的效果，他们就会不再继续这种“长征”了。如果没有

26、短期效益出现，很多人会放弃努力，甚至投入到阻碍变革的队伍中。在成功的企业转型努力中，通过一两年时间，你会发现一些迹象：质量开始提升并达到一定的标准，净收入的下滑被止住，成功引入了一些新产品，市场占有率直线上升，生产率得到显著改进，顾客满意度显著提高。不管怎样，胜利是毋庸置疑的。夺取短期胜利与渴求短期胜利不同。后者是消极被动的，而前者则是积极进取的。在成功的企业转型中，管理者以各种办法积极寻求明显的业绩改进，并对参与的员工进行奖励（包括表彰、晋升和奖金）。例如，在一家美国制造业公司中，领导联盟在变革开始的20个月后，实施了一项令人瞩目的、极为成功的新产品引进。这项新产品用了6个月的时间才选定下来

27、，因为它要符合多重标准：要能在较短的时间里设计出来并投放市场；要能有那些致力于新愿景规划的团队成员实施；要具有升值的潜力：新产品开发团队可以单独运作，独立于已有的部门结构之外，而不存在什么实际问题。剩下来的可供选择的项目少之又少，但成功为变革过程赢得了信誉。管理者常常抱怨说，自己要被迫夺取短期胜利，但我发现，这种压力可以成为变革努力中的一个有用要素。当人们明确认识到重大变革需要花很长的时间后，紧迫感就会下降。夺取短期胜利的承诺有助于保持紧迫感，并促使人们进行周密的、分析性的思考，以明确阐述或修改愿景规划。错误7：过早地宣布大功告成经历几年的艰苦努力，管理者可能很想在第一次出现明显的经营改善时便

28、宣布全面的胜利。尽管庆祝短期胜利很好，但宣布大功告成却会是个灾难。要想使变革深入到企业文化之中，这一过程至少需要5年10年的时间。新的工作办法很脆弱，很容易倒退回原来的状态。近年来，我观察了12家在企业再造工程方面进行变革的企业。除了两家之外，其他企业均在两三年之后，当第一个主要变革项目完成时便宣布了自己的胜利，而在接下来的两年里，他们引入的有效变革在逐渐消失。这10家企业中有两家今天甚至已很难再找到一点点企业再造工程的蛛丝马迹。在过去的20年里，我看到，在大型质量项目、组织开发活动以及其他方面，发生着同样的事情。通常，问题在整个过程的早期就出现了：紧迫感不强，领导联盟不够强大，愿景规划不够清

29、楚明确。但是，对不成熟的胜利进行庆祝，是扼杀变革动力的直接凶手。尔后，强大的传统势力又会卷土重来。尽管庆祝短期胜利是好的，但宣布大功告成却会是个灾难具有讽刺意味的是，往往是变革的推动者和变革的抵制者联合起来共同庆祝不成熟的胜利。变革推动者全身心地投入其中，这种热情掩盖了他们对变革进程的清醒认识。然后，抵制者也加入进来，他们迅速寻找一切机会以使变革停顿下来。庆祝会结束后，抵制者指出，胜利是战役成功的标志，打了胜仗的士兵应该解散回家。疲倦的改革队伍也觉得自己打了胜仗。一旦回到家中，基层的士兵就不愿意再爬回变革的战船上了。随后不久，变革便停顿下来，而传统又悄然复苏。与此相反，成功的企业转型的领导者则不是宣布大功告成，他们利用短期胜利所赢得的信誉进一步解决更重大的问题。他们着手处理那些与企业转型的愿景规划不一致的、而以前又没有正面交锋过的体制和结构。他们非常注意人员的晋升和聘用，并十分关心人员的培训和开发。他们要进行的新的再造工程项目比以前的规模更大。他们懂得，变革努力的时间不是以月为单位，而是以年为单位的。事实上，在我看到的一个最为成功的变革案例中，我们把它在7年里每一年进行的变革进行了量化。在一个1（低分）至10（高分）的打分表中，它的第一年得2