销售管理指引实务

1、销售管理指引一、销售管理架构建设指引二、销售渠道管理指引三、销售团队管理指引四、销售人员管理指引五、销售费用管理指引六、销售管理流程指引第一部分销售管理架构销售管理线性管理将分三级管理模式，第一级为总公司销售管理 部，第二级为分公司销售管理部，第三级为中心支公司销售管理部, 支公司和营销服务部不设部门根据实际情况核定销售管理岗。三级管理架构销售管理构成图销售组织保障构成销售 管理的基础，对销售基 层组织的组建、重组、 裂变、撤销等管理体系甘*次 眉到次 建诂矽 从销售人员的招聘、入基本工资、福利工资、绩效奖司、转正、晋升、降级组织管理金、年终奖金构成薪酬管理体、离司的环节管理及销系售人员的职级

2、在展业过程中的应收、 续保进行过程管理在完善的组织体系下，有效将 人员分类管理，运用薪酬杠杆 配备人力成本，通过激励培训 手段调动销售人员的积极性， 加强应收续保的过程管理，制 定适应市场的销售费用政策-组织管理人员管理应收续保新酬官理销售管理销售费培训提高销售能力，激 励活跃销售氛围，争强 有效使用销售费用资源销售销售业绩 建立清晰的费用管理104二、分公司销售管理部架构、定位及岗位职责（一）销售管理部架构销售管理部f团渠营队道销管管规理理划岗岗岗应收续保岗（二）销售管理部定位分公司销售管理部：贯彻落实总公司销售管理管理制度和规定，对所辖机构销售进行有效管理。结合当地市场情况按现有渠道制 定

3、差异化销售政策，推动渠道业务的计划达成，对销售人员和销售团 队进行管理，对销售的各项指标的达成负责。（三）岗位职责1、团队管理岗细化分公司团队管理办法和考核方案；细化分公司销售薪酬方案负责销售团队的组建、异动、裂变、重组的审批；负责团队日常管理的监督和考核；负责团队销售计划的制定及达成；细化分公司销售人员的招聘、引进的管理办法和流程；细化销售人员管理办法和考核方案；负责规划销售人力编制，监控销售人力的动态； 负责销售人员异动和离司管理； 负责销售人员的职级确定、升降管理； 负责营销员的管理 负责定分公司年度销售培训计划方案； 负责组织落实培训方案，评估培训效果； 督促考核三、四级销售培训工作；

4、 负责制定销售激励方案并组织实施 负责销售宣传和报道工作 负责销售氛围的营造和势气的调动2、营销规划制定分公司市场营销规划和方案； 制定分公司销售管理制度，细化总公司各项管理办法； 负责组织落实营销方案推动、跟踪及反馈； 负责制定分公司销售激励方案，组织并实施； 负责审批三、四级机构的各项管理办法； 负责组织落实销售系列管理制度、办法的宣导； 负责监督、考核三、四级机构的执行情况；3、渠道管理细化分公司销售政策和业务管理流车； 细化渠道管理办法，平衡各渠道间的发展； 负责各渠道销售政策的制定；负责渠道业务的推动，新渠道的开发；负责渠道业务的审核、申报及管理； 负责渠道档案及协议的管理； 大项目

5、及重点客户的拓展予以支持和配合； 及时了解保监局对渠道业务的监管要求，规避监管风险；4、应收续保岗细化分公司应收、续保管理办法及流程； 负责应收、续保工作的计划达成； 负责监督、考核三、四级机构应收续保完成情况； 细化销售系列统计分析的内容和方法； 负责分公司销售统计分析工作； 负责对总公司销售统计分析上报工作。四）分公司销售管理部与各部门间的协助关系?客户出险通知?亏损客户预警核保部人事行政部产品部?劳动合同的管理?销售人员薪酬核准?入司、离司处理?销售人员福利费用管理?销售费用的发放和预算?手续费的发放?销售薪酬发放?销售外部成本的发放?销售管理系统的开发?销售系统技术支持理赔部?新产品开

6、发?产品成本核算信息技术部计财部107三、中心支公司销售理架构、定位及职能（一） 中心支公司销售管理架构图销售管理部团 队 管 理 岗渠 道 管 理 岗（二） 中心支公司营销岗工作职责1、团队管理岗分公司销售管理部与各部门间协作关系图?按产品线销售政策?核保政策的支持?专业培训 负责销售团队的组建、异动、裂变、重组的工作； 负责销售团队日常管理和考核工作； 负责销售人员的招聘、引进和管理工作； 负责销售系列人员的定级、定薪工作； 负责销售人员的培训工作。 负责中心支公司应收续保的指标达成； 负责四级机构应收续保的管理工作； 负责中心支公司应收保费的催缴督促工作； 负责中心支公司续保业务的维护工

7、作。2 、 渠道管理岗 制定中心支公司的销售方案并组织实施； 负责中心支公司的销售培训工作； 负责中心支公司的渠道管理和渠道政策的制定； 负责中心支公司的销售激励工作； 负责中心支公司销售统计分析工作； 负责对分公司销售统计分析上报工作； 负责渠道中介档案、协议等资料的真实性、完整性； 负责渠道业务及营销员的日常管理及维护；第二部分渠道管理最有效的保险销售策略将是客户和渠道导向的，而非产品导向， 这将平衡调节销售的竞争力。传统情况下，保险产品是主要通过公司自我组建的机构来促销和 销售。近年来专兼业中介已占到车险市场较大比重尤其是汽车消费的 增长，随着技术的进步新的销售渠道已经成功地迅速地发展起

8、来了， 我们在组建传统渠道的同时不断开发新型渠道， 形成多元化、立体化 的销售渠道。一、渠道的搭建（一）渠道搭建的原则1、按照业务来源销售的原则；2、按照市场资源整合的原则；3、按照渠道规避的原则；4、按照渠道销售成本核算的原则（二）销售渠道的框架序号渠道名称描述1、雇员直销吸收同业有直接业务的销售人员组建销售团队2、个人营销吸收有代理资格的营销员组建营销团队3、车行专业销售以品牌车行、修理厂为目标，组建服务型销售 团队4、直复式营销以直接客户为目标用电话、短信、直邮为手段，组建直复式营销团队5、专业代理以经纪公司、代理公司为目标，组建具有两核 技能的专业化销售团队二、渠道与销售模式（一）销售

9、模式1、一站式销售模式销售人员从客户的售前、售中、售后全过程提供服务。2、顾问式销售模式为目标客户、续保客户提供一揽子专业化风险咨询和管理服务3、服务式销售模式为分销商提供代理业务的全过程的合作服务。（二）渠道与模式序号渠道名称销售模式1、雇员直销一站式销售2、个人营销服务式销售3、车行专业销售服务式销售4、直复式营销顾问式销售5、专业代理服务式销售三、渠道与产品（一）渠道与产品原则1、根据渠道销售的特征与产品匹配的原则;产品类别产品名称一类险种二类险种三类险种四类险种五类险种六类险种财产保险基本险、出口运输险、国内铁路货运险财产保险综合险、财产保险一切险、邮包险、邮件快递保险、国内公路货运险

10、、国内航空货运险、公众责任保险家庭财产险、安装工程一切险、现金险、进口运输险、国内水 路货运险、产品责任保险、律师执业责任保险、注册会计师执 业责任保险财产保险、机器损坏险、电梯财产一切险、计算机综合保险锅炉压力容器综合保险、利润损失险、机器损坏综合险、展览会责任保险、公共营业场所火灾责任险、董事及高级职员 责任险、供电责任保险、建设工程设计责任保险、特种设备责 任保险、雇王责任保险建筑工程一切险、个人抵押贷款房屋保险、个人抵押贷款商品 住房综合保险、民用管道煤气综合保险、电子设备保险、医疗 事故责任保险、人力三轮车综合保险、校方责任保险、高尔夫 球员综合保险、旅行社责任保险、雇主责任险、雇员

11、忠诚险 液化石油气（煤气）罐综合保险、广告牌综合保险、居民用电平 安保险、有线电话费意外损失保险、意外活动取消保险、咼尔 夫球场（俱乐部）综合保险、艺术品保险、机损利损险、船舶建 造险、集装箱险、公路货物运输承运人责任定额保险、机场责七类险种个人购置住房抵押贷款保证保险银行业综合保险、信用卡保险、防盗安全门平安保险铁路机车车辆保险、转帐支票丢失保险、家庭财产长效还本保险、船舶险、拆船综合险、保赔险、渔船险、油艇险、陆上油八类险种田财产险、钻井船一切险、钻井平台一切险、井上井下石油开发设备险、石油开发勘探险、卫星险、航空产品责任险、出口信用险、个人分期付款购车保证保险、国内贸易短期信用保险产品质

12、量保证险、外派劳务人员履约保证保险（三）渠道与产品配比表序号渠道名称产品1、雇员直销一类、一类、三类、四类、五类、六类、七类、 八类2、个人营销车险、家财险、意健险3、车行专业销售车险4、直复式营销车险、家财险、意健险、中小企业综合保险5、专业代理大型商业风险第三部分销售团队建设指引销售团队是公司销售队伍管理的核心，健全销售组织规范团队管理 是公司现阶段销售团队管理的重点，优化配置销售资源，降低销售成 本提高能力充分发挥销售团队的作用是销售管理要达到的目标。一、销售组织类型销售组织分为雇员直销团队、营销员团队、专业销售团队（根 据具体渠道业务而定），其他新型销售销售组织将根据业务发 展而定，销

13、售组织必须经过总公司销售管理部确认。（一）雇员直销团队由签定劳动合同的正式在编业务员组成，以直接客户业务为 主的销售团队。（二）营销团队由签定代理合同的个人营销员组成， 以个人直接客户业务为 主的销售团队。（三）专业销售团队 由签定劳动合同的正式在编业务员组成， 对利用公司资源 开发的渠道客户业务进行开拓和维护并以专属渠道业务为主销售 团队。二、销售团队组建标准（一）雇员直销团队1 、保费规模1）团队一类机构：团队年度实收保费计划不低于 800 万元； 二类机构：团队年度实收保费计划不低于 500 万元； 三类机构：团队年度实收保费计划不低于 300 万。2）营销服务部：年度实收保费小于 30

14、0 万元的营销服务部，纳入团队管理。3）团队类别：共分为八类， 分类标准为团队类别分类标准2、人员标准团队主管 1 人，在编业务人员不低于 6 人。二）营销团队1 、人员规模1）团队一类机构：团队管理营销员人数不低于 70 人；二类机构：团队管理营销员人数不低于 60 人；三类机构：团队管理营销员人数不低于 50 人。2）营销专员每个团队配备一名营销专员负责团队管理， 营销专员为公司 在编员工。2、保费规模一类机构：保费不低于 500 万；二类机构：保费不低于 400 万；三类机构：保费不低于 300 万。三）专业销售团队1 、 保费规模1）渠道车行专业渠道：一类机构：团队年度实收保费计划不低

15、于 1000 万元；二类机构：团队年度实收保费计划不低于 700万元；三类机构：团队年度实收保费计划不低于500万O2）人员标准团队主管1人，在编业务人员4 6人。三、团队日常管理（一）会议管理1、雇员直销团队：早会、周例会2、专业销售团队：早会、晚会、周例会3、营销团队：周例会（二）活动量管理1、雇员直销团队：新增客户数量、续保客户数量；2、专业销售团队：渠道客户覆盖量、渠道客户出单量；3、营销团队：营销员增员、营销员活跃量。四、团队考核（一）月度考核1 .指标和权重设置指标权重累计实收保费计划达成率50 %非车险累计实收保费计划达成率10 %应收率计划达成率30 %续保率计划达成率10 %

16、备注：暂无续保业务的机构，此权重调整为累计实收保费计划达成率2. 指标计算方法(1) 累计实收保费计划达成率得分=累计实收保费*(全年实收保费计划+ 12 X月份数)X 100 X 40 %(2) 非车险累计实收保费计划达成率得分=非车险累计实收保费+(非车险全年实收保费计划+ 12 X月份数)X 100 X 10 %(3) 应收率计划达成率得分=30 +(月均应收率计划值月均应收 率指标值)宁月均应收率计划值X 30(4 )续保率计划达成率得分=(续保率指标值宁续保率计划值)X100 X 10 %3. 指标得分计算说明( 1 )累计实收保费计划达成率得分最高为 60 分，超过 60 分按 6

17、0 分计算；(2)非车险累计实收保费计划达成率得分最高为 10 分，超过 10 按 10 分计算；( 3)应收率计划控制率得分最高为 30 分，超过 30 分，按 30 算；最低为 0 分，低于 0 分，按 0 分计算；(4) 续保率计划达成率得分最高为 10 分，超过 10 分，按 10 分计算；最低为 0 分，低于 0 分，按 0 分计算；(5) 团队月度考核结果=累计实收保费计划达成率得分+非险累计 实收保费计划达成率得分+应收率计划达成率得分+续保率计划达 成率得分。二)季度考核1.以季度末的累计数据为季度考核依据。2. 对于连续两个季度考核得分低于标准的团队， 二级机构应采取有效 措

18、施进行整改。（三）年度考核1.以年度末的累计数据为年度考核依据。2.对于年度考核得分低于标准的团队，二级机构应对其进行调整。第四部分 销售人员管理指引 销售人员是指与公司签定劳动合同的正式在编业务人员 1、业务员职级管理1 ）业务员职级：分为 5 类18 级 客户代表、客户经理助理、客户经理、高级客户经理、资深客 户经理五类S1-S2-S3-S4-S5-S6-S7-S8-S9-S10-S11-S12-S13-S14-S15-S 16-S17-S18 共 18 级2）职级分类标准根据实收标准保费规模确定职级2、团队长职级管理1）团队长职级：分为4类8级初级主管、中级主管、高级主管、资深主管四类S

19、M1-SM2-SM3-SM4-SM5-SM6-SM7-SM8共计 8 级2）职级分类标准根据实收保费规模确定职级3、基本工资管理1 ）基本工资确定根据职级对应的基本工资区间和机构所在地区分类系数确定基本 工资标准。除试用期员工外，一旦确定职级和基本工资在一个考核年 度内原则上不得调整，需在年度考核后再重新定职定薪，一般在年终 考核年初调整。2）基本工资与绩效挂钩分公司根据当地市场的实际情况制定绩效考核方案， 考核结果与基 本工资挂钩，原则上工资调整的比例不超过工资标准的 50 %，考核 时间可分为月度、季度。4、险种实收标准保费折算系数险种分类一类二类三类四类五类折算系数21 . 510 .

20、80. 55、员职级与基本工资分类表职级等级实收标准保费（万元）基本工资区间（元）客户代表（试用）S130400800客户经理助理S2508001200S38012001540S410015401850客户经理S512018502150S615021502400S718024002600S822026003000高级客户经理S926030003400S1030034003600S1135036003900S1240039004200S1345042004500资深客户经理S1450045004800S1555048005200S1660052005600S1765056006000S18700

21、60006500备注：业务员基本工资中包含车补、房补和通讯补助等，在基本工资 的20%至40%区间确定。6、区分类系数表地区分类一类二类三类系数10. 90. 87、队主管职级与基本工资分类表团队类别主管职级基本工资区间（元）一类T1初级一级SM115001800二类T2主管二级SM218002100三类T3中级一级SM321002500四类T4主管二级SM425003300五类T5高级一级SM533004500八类T6主管二级SM645006000七类T7资深一级SM760008000八类T8主管二级SM88000100007、入司管理1 ）同业引进人员：现已在同业公司工作，根据保费规模、业

22、务品质 等综合因数考虑定职定薪。2 ）特殊人才引进：特殊人才是指可以直接带来业务的关系型人员， 可根据未来保费规模、业务品质的综合因素考虑定职定薪。3 ）无从业经验人员：无从业经验人员入司后先需经过试用期考核合 格后再转为正式员工重新定职定薪。8、员工制人员离司管理 1）自行提出离司：由业务部门提出申请，所在机构的财务、业务、 销售管理签字确认后无应收保费、 无公司未归还财物、 无单证未收回 及其他公司情况等， 离司人员的业务交接原则上不低于一周时间， 需 业务部门指定承接人，待业务交确认后方可离司。2）考核不合格人员离司：每年分公司确定销售人员考核方案需告知 销售人员并附加在劳动合同变更页中

23、， 根据考核要求确认淘汰的人员 需经培训上岗后再考核， 仍达不到要求的人员公司有权提出终止劳动 合同，办理过程参照上面要求。 如解除劳动合同的人员有继续为公司 服务的意愿可签定个人代理合同，纳入个人营销员管理。3）分公司销售管理部根据机构上报离司人员情况进行最终审核， 审核无误后报分管销售的总经理室负责人签字批准， 同时报备总公司 销售管理部。第五部分 销售费用管理指引 销售费用是指由公司每年核定的用于销售的整体费用， 其中包括 销售人力成本、销售管理成本、销售外部成本等销售费用。一、销售费用分类管理1、分类标准：销售费用管理分为销售固定费用、销售变动费 用和手续费。2、销售固定费用包括：销售

24、系列员工的基本工资、福利费 及各项补助费用。3 、变动费用包括：销售系列员工绩效、展业费用、业绩达成 奖、激励费用、年终奖及培训费4 、 手续费包括中介业务中所发生手续费支出， 包含专（兼） 业代理渠道业务，保险经纪业务。二、固定费用的使用1 、基本工资及福利 机构在核定的固定费用范围内， 年初根据 年度保费计划、销售人力编制、市场薪资水平制定销售固定薪酬方案， 报总公司审批后执行。2 、补助 机构根据实际情况制定相应各项补助标准；3、机构年度销售固定费用比例要首先在总公司核定的年度总销 售费用投入比例中预留。三、变动费用的使用1、绩效1 ） 机构可以根据产品分类标准，制定绩效提奖标准，具体比

25、例 可参照华农财产保险公司直销系列管理办法及各公司对于险 种提奖的具体比例标准等相关规定执行；2）员工绩效管理中，绩效奖金（个人绩效奖金、团队绩效奖金） 发放的数据基数是实收保费扣减手续费支出后的金额。2 、 展业费用1 ） 机构应根据实际情况分险种、分渠道制定展业费用预算 标准；2）展业费用均按实收保费扣减手续费后再进行相应的比例 计算，公司费用按实收保费进行全额计算，不扣减手续费。3 、 团队费用机构可根据团队的类型和管理内容制定团队费用标准4、机构费用根据机构管理的内容制定机构费用标准。 如激励费用、培训 费用、年终奖等。1) 激励费用 制定针对员工、客户、渠道的激励方案和相 应的激励费

26、用；2) 培训费 在额度范围内编制一定培训费用标准；3) 年终奖年终根据考核指标结果发放年终奖第六部分销售管理流程销售管理权限设置流程备注： 填写销售管理系统权限表 ，员工代码必须填写正确，不得有误 码。审核注意事项：A、权限表中的手续费处理和手续费审核不得为同一人，审核权限只可设置为部门负责人或分管销售的分管总。B、二级机构权限（含三级机构数据）：（1 ）人员新增、查询和修改；（ 2 ）团队查询、修改； （ 3）中介管理（机构和协议设置） ；（4）手 续费管理（处理、审核和查询） ；（ 4）应收管理（清单和应收率查询 管理）；（ 5）计算任务管理； （ 6）保费管理（保单分单和实收保费管 理

27、）；（ 7 ）综合查询及分析系统销售报表权限C、三级机构权限（本级机构数据）：（1）人员查询；（2）团队查询； （3）手续费审核权限（仅针对有独立核算权的三级机构） ；（4）手续费处理、查询权限（ 5 ）应收管理（ 6）实收管理（ 7）综合查询及 分析系统销售报表权限总公司销售管理岗需收到分公司总经理或分管总签字确认的传真 后，方可报批审核。销售团队设置流程销售团队设置流程三、四级机构销售管理岗分公司销售管理岗分公司销售 管理部经理分公司总经理（分管副总）总公司销售管理岗总公司销售管理部负责人提出申请yEs审核 NO提出修改意见, 退回修改初审NO，提出修改意见,退回修改反馈审核Yes初审ye

28、s审核设置yEs备注： 填写团队设置变更申请表 审核注意事项：A、团队命名必须符合命名规范；B、正确填写上级机构代码；C、星号项为必填项，必须填写，否则无法进行系统设置。总公司销售管理岗需收到分公司总经理或分管总签字确认的传真后，方可报批审核。经审核总公司销售管理部负责人同意后方可进行设置。三、销售人员管理流程（一）销售人员入司流程1、由销售团队提出申请，将销售人员入司材料提交中心支公司销售管理部或支公司、营业部、营销服务部销售管理岗。2、中心支公司销售管理部或支公司、营业部销售管理岗负责 组织应招人员面试，不合格者给退回处理，合格者上报分公司 销售管理部。3、分公司销售管理部根据提供的材料进

29、行电话面试，如需要 可采取直接面试，确定是否录用，不合格者将退回用人单位， 合格者将。4、分公司总经理室销售分管总签批，没有签批的将退回，已 签批的由销售管理部报送分公司人事行政部。5 、 销售管理部将入司人员的定职定薪表报送人事行政部，人 事行政部负责与入司人员签定劳动用工合同， 根据销售管理部 确定的定职定薪表制定工资表和上缴相关福利。6 、 将已办理入司手续的员工情况报备总公司销售管理部。7 、 同时在销售管理系统录入相关信息生成员工代码。（二）销售人员离司流程1、由离司人员的销售团队或业务部门提出申请， 填写离司人员申 请表保送中心支公司销售管理部、支公司或营业部销售管理岗初 审。2、

30、中心支公司销售管理部、支公司或营业部销售管理负责人签署 意见3、分公司计财部和人事行政部签署是否有应收保费、费用和未归 还财物。4、分公司销售管理部负责检查离司人员手续是否齐全并签署意 见。5、报分公司总经理室负责销售分管总最终批准， 由销售管理部报 人事行政部办理解除劳动关系的手续6、报备总公司销售管理部。7、在系统中设置销售人员管理流程四、中介业务设置流程备注： 填写中介资料申请表，并提交相关资料：如经纪协议、经营许可证、组织机构代码等； 针对资料是否完全、经营许可证的有效期及协议期是否在其内，进行审核； 总公司销售管理岗需收到分公司总经理或分管总签字确认的传真（后，方可报批审核。经审核总公司销售管理部负责人同意后方可进行设置。五、手续费管理流程备注： 二级机构销售管理岗对手续费月度处理情况进行汇总分析； 经销售管理部负责人审核，并经分公司总经理（或分管总）同意后 上报至总公司销售管理部。 总公司销售管理岗对各机构手续费的管控情况进行汇总分析，报总公司销售管理部负责人。 总公司销售管理部负责人对手续费管理中存在的问题与各相关二 级机构进行沟通。六、销售管理系统中数据修改流程（手续费录入错误修改）流程总公司信