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文档简介
1、1 .从我的角度谈谈我院现状及存在的问题。从我的角度看,对我院现状及存在的部分问题列了一张表,如下:我院现状存在的问题人员规模:200250人不大主营收入:5000万1个亿不图目标市场:多是投资额小于10亿元的石油和化工相关建设项目,其他工程公司的分包项目很少涉及总承包(EPC)项目的市场发展定位:工程公司多数员工观念滞后,对未来模糊不清业务范围:咨询、工程设计EPCM、EPC项目很少综合竞争力:国内一般,本地较大国际:小或者无管理模式:质量、费用、进度管理;管理者对公司的影响较大体系建设逐渐完善,有待落实,项目管理有待加强营销管理:大多按项目建设费用f比率收取,有的按人工时报价商务报价和营销
2、能力一般;财务管理不具备融资能力项目管理:职能式管理为主矩阵式管理较弱激励机制:提成制(十年薪制)项目不足的情况下人心不够稳定客户群体:分散,广泛涉及精细化工等相关领域;其他工程公司技术管理:业绩广泛,多而/、精缺之核心技术,基础管理能力一般人才培养:自我培养,合作单位培养,人才流动相对稳定培养体系较弱。有素质的人才规模无法在短时间内克服2 .对于我院的发展的建议和意见。(1)在一般情况下,中小型设计院向工程公司转型是必然的选择。适合转型的体制是前提。(2)在转型的方式上,不对现有模式做根本的变革,不冲突设计业务的地位,较稳定的为总承包业务的培育提供宝贵的时间和资源。但这对我院高层的战略规划和
3、对时机的把握能力有较高的要求,且需要付出一定的协调成本。(3)观念滞后、资源有限、市场竞争激烈是实实在在存在的困难。通过提高人员的素质、项目管理的控制水平,与其他工程公司合作,组成“联合体”来承接项目,寻求与领先的工程公司(包括国外的)合作的机会,一定程度上可以克服困难。(4)可以先一步的培育公司的软实力:项目化的组织结构、设计管理(强化矩阵式管理)、报价管理(重视和控制前期报价)、项目管理(推进项目经理负责制)、技术质量管理(适合自身特点、不断完善)、流程化管理等。(5)干三维配管起家,找机会跟老外合作,干配管,收美元。然后由外入内,靠替老外做项目时收集的资料,自己做工艺包,掌握核心技术,国
4、内也有这样的先例。3.所在部室现状,我认为一个合格的部室领导需要具备什么素质和能力。如果我是部室领导,我会怎么做?部室现状:质量体系逐渐规范和加强,运行机制逐渐规范。有的项目专业分工不很细致,专业接口少,界面宽泛;工作强度有时较大,有时没活干,这和项目的特点也有一定的关系;校核没有严格的专业校核内容表,只靠校核人员自己把握;和其他专业分配产值时得不到部室领导支持;有综合能力强的人,专业能力深度又略显不足;师傅带徒弟没有一套流程,有时和项目不足也有一定的关系。智、信、仁、勇、严那是对院长的要求,我认为合格的部室领导:要有很强的责任感;要有一个党员的素质或者类似党员的素质;要有很强的业务工作能力;
5、要有很高的工作标准;要有深入细致求实的工作作风;要有很强的协调和组织能力;要有很强的自控能力和较好的身体素质。我院部室领导目前比较单一,正常情况下应该是多年的重点培养对象,技术、人脉、资历、关系往往缺一不可,设计院里行政位置不多,从业人员都有学历有能力,竞争激烈,也许因为大部分人都有一种失落感,所以有刺激领导和互相刺激的爱好,对此需要理解。如果我是部室领导,我希望我一开始就是在公开、公平、公正,摒弃论资排辈的旧俗的背景下,通过竞聘上岗的,像奥巴马竞选总统那样进行演讲,使部室员工在一开始就能充分了解我的想法,知道我能够给他们带来什么,谁能够发挥他们的主观能动性和创造性,形成大家一定能够共同发展的
6、信念。同时这样也可以使个人理想、工作需要、组织安排有机结合,变“要我干”为“我要干”。如果我是部室领导,我有几点要做到:(1)充分理解设计院的战略目标和年度任务计划,明白自己起着承上启下的作用,搞清楚这样几个问题:为完成设计院战略和年度经营计划,工艺室承担的主要职责和目标是什么?为完成这些职责和达到目标,室里需要的资源和支持是什么?为实现目标,自己作为部室领导又该做哪些努力等。止匕外,工艺室根据现状和对未来的要求还需要在尽快哪些方面加强和完善,并提出自己的合理化建议。(2)建立员工技能矩阵和人力资源矩阵,充分了解自己部室员工的技能(包含设计业绩)、工作态度、个人发展方向,是否出现技能和工作的偏
7、差,给予相应的支持和帮助。了解员工的工作饱满程度,一方面给工作过于饱满的员工降压,一方面防止出现人员放空和人员浪费情况,这也是当前给员工收入的保证,有活干,才有收入。(3)构建核心团队,项目管理需要构建核心团队,部门管理同样也是如此。了解员工的技能也可以适当把员工向不同的方向去培养,做相应的技术储备和核心团队成员的培养。(4)完善培训方式和内容。很多时候员工之所以离开并非是因为薪资福利不够,而是看不到自身的进步,员工不仅仅在寻求设计院的发展,也在寻求个人的发展,领导的魅力也是有限的,提高员工的自身能力,不仅可以维系员工的忠诚度,也可以提高设计院的效益,可以把员工接受的培训小时数定为我的考核要求。(5)建立定期沟通机制。部门领导与成员的沟通往往是随机的和不平等的,随机性导致部室领导只是在出了某些问题后才能了解事情的动态,不平等则导致根本无法了解员工真正的心态。当然沟通可以随时随地进行,重要是一个平和的场合,像朋友似地交流。(
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