人力资源管理师二级第一章技能题总结

1、精选优质文档-倾情为你奉上第1章 人力资源规划第1节 企业组织结构的设计与变革第一单元 企业组织结构的设计组织设计基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架 组织结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计，是组织理论的一部分。组织理论为广义的大的理论；组织设计理论为狭义的小的理论，组织理论包含组织设计理论。组织理论的发展1、 古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调刚性2、 近代组织理论：以行为科学为依据，强调人的因素3、 现代组织理论：从行为科学中抽离出来，以权变管理为依据组织设计的基本原则1、 任务与目标的原则，是最基本的原则2、 专业分工和协作原则,重视横向协调 措施:1

2、.实行系统管理2.设立委员会和会议3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言3、 有效管理幅度原则（不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系）4、 集权与分权相结合的原则(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)5、 稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施

3、3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)组织设计理论的分类1、 静态的组织设计理论：主要研究组织体制规章机构2、 动态的组织设计理论：以静态为核心，加进人的因素、组织结构设计及各种问题新型组织结构模式超事业部制 又称执行部制，首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分若干个事业部，再将提供上述的种类相近、位置集中、对象相同的组合在一起形成超事业部，即在总经理和事业部之间增加一级管理机构矩阵制 是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有“双通道命令”多维立体组织1、 按产品划分的事业部，即产品利润中心2、 按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心3、 按地区划分

4、的管理机构，即地区利润中心模拟分权组织 又称为模拟分权制或模拟分散管理组织。是在事业部制和直线职能制之间产生的一种新的组织形式，适合产品单一，但企业规模大的情况流程型组织特点：1、以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标；2、管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理；3、纵向管理链较短，而横向管理链较长。必备内容：1、以流程维度为主干，由若干子流程和团队组成；2、涉及必要的职能服务中心，保障团队与业务的有效运行；3、团队、业务、职能三者之间需要信息技术的支持。优点：1、以顾客或市场为导向；2、业务流程以产出和顾客为中心；3、组织结构扁平化；4、流程团队是流程

5、型组织的基本构成单位5、灵活性适应性不断增强网络型组织亦称虚拟组织，有四种基本类型：1、 内部网络2、 垂直网络3、 市场网络4、 机会网络企业组织结构设计的内容和概念企业组织结构的设计包括1、 组织环境分析2、 组合发展目标的确立3、 企业流程设计4、 组织职能的设计5、 组织部门的设计6、 工作岗位设计等从具体形态看包括1、 决策层2、 管理层3、 执行层4、 操作层从内部互联关系看包括各类管理和业务（生产）部门的：横向结构设计和部门纵向结构的设计。管理层次是指职权的层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低层职工的职级、管理权力的层级管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效监督、管理其

6、直接下属的人数。补充说明：组织的职能设计组织职能设计的步骤1、职能分析（核心）：首先确定企业的经营职能和管理职能的设计，对各子系统的职能进行总体的设计。2、职能调整：充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。3、职能分解：有利于各项职能的执行和落实，并为部门设计，岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。组织职能的设计方法1、基本职能设计，包括生产、计划、认识、财务、研发、信息、销售及售后服务等。2、关键职能设计，包括技术开发、市场销售、成产管理、质量安全、成本控制、资源开发等。组织的部门设计部门纵向结构的设计管理幅度的设计方法（包括经验统计法和变量测评法）；管理层次的设计方法（扁平化

7、的组织结构）影响管理幅度的因素：1、工作的性质；2、人员的素质状况；3、管理业务标准化程度；4、授权的程度；5、管理信息系统的先进程度。管理层次设计的方法和步骤：1、按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；2、有效的管理幅度与管理层次成反比；3、选择具体的管理层次；4、对个别管理层作出调整。部门横向结构的设计根据企业总体结构分类1、自上而下法；2、自下而上法；3、业务流程法按照不同的对象和标志1、按人数划分法；2、按时序划分法；3、按产品划分法；4、按地区划分法；5、按只能划分法；6、按顾客划分法。企业各个管理和业务部门的组合方式以工作和任务为中心的部门组合方式直线制、直线职能制、矩阵制。

8、具有明确性和高度稳定性以成果为中心的部门组合方式事业部制、超事业部制、模拟分权制以关系为中心的部门组合方式多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构第二单元 企业组织结构的变革企业战略与组织结构的关系组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒得出一个著名的理论：组织结构服从战略战略决定了组织结构选择有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。组织发展战略有1、增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需要采用见得结构或形式。2、扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，行程标准化和专业化，企业组织要求建立

9、只能部门结构。3、 纵向整合战略。行业增长阶段后期，组织应选择事业部制组织。4、 多种经营战略。在行业进入成熟期，分别采用矩阵结构或经营单位结构。战略前导性与结构滞后性战略前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化。结构滞后性是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。在企业进行变革时，应当充分发挥企业的三个系统，即指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用，调整好决策层、管理层、执行层和操作层之间的分工和协作关系，并遵循一下三项基本原则：1、以系统为主，以功能为辅的原则；2、以效率为主，以结构为辅的原则；3、以工作为主，层次为辅的原则。补充说明：企业组织结构变革的程序简单模型组织诊断信

10、息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案组织评价评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题实施变革确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择确定问题：提出存在的问题以及组织改革的目标组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析组织结构诊断程序图组织结构调查组织关系分析组织结构分析组织决策分析系统的反映组织结构的主要资料1、 工作岗位说明书2、 组织体系图（金字塔体系）3、 管理业务流程图：业务流程、业务岗位、信息传递、岗位责任制组织决策分析要考虑的因素1、 决策影响的时间2、 决策对各职能的影响面3、 决策者所需具备的能力4、 决策的性质组织结

11、构分析主要三方面1、 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新智能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧的只能可以取消或合并？2、 哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。3、 分析各种职能的性质及类别。企业组织结构变革的三大征兆1、 企业经营业绩下降；2、 组织结构本身的病症显露；3、 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议少，员工旷工率等企业组织变革的方式1、 改良式变革：小改小革，局部变革，阻力小。2、 爆破式变革：重大的、根本性的改革，阻力大。3、 计划式变革：有计划、分阶段是的实施，循序渐进的变革。（主流）人们反对变革的根本原因1、 已经固有的工作

12、习惯、方法及技能；2、 人们思想上的因循守旧。保证改革顺利进行的措施1、 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划2、 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划3、 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。企业组织结构整合最优方案的选择任何一个整合方案都不是十全十美的，总会存在一些明显的缺陷和不足。企业组织结构的变革以及结构的调整，一定要从企业的实际出发，在分析比较各种方案的科学性、可行性和现实性的基础上选择出最优的方案，经过磨合微调适应，再磨合再微调再适应的过程。组织结构变革的主义事项要持积极地态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。组织

13、结构改革方案要1、 经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象；2、 尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式；3、 为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。补充说明：第三单元 工作岗位设计工作岗位设计的基本原则1、 明确任务目标的原则2、 合理分工协作的原则3、 责权利相对应的原则岗位设计的基本内容1、 岗位扩大化与丰富化2、 岗位工作的满负荷3、 岗位的工时工作制4、 劳动环境的优化工作岗位扩大化大的内容1、 横向扩大工作。比如采用包干责任制，由一

14、个人或者一个小组负责一件完成的工作。2、 纵向扩大工作。将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。工作丰富化 在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理、生理上满足员工的合理要求。岗位设计的主要三类方法1、 传统的方法研究技术2、 现代工效学的方法3、 其他可以借鉴的方法程序分析的具体技术1、作业程序图2、流程图3、线图4、人机程序图5、多作业程序图6、操作人程序图岗位工作满负荷在企业中，每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用。这是岗位设

15、计的的一项最基本的原则和要求。在岗位设计过程中，应当重视对岗位任务量的分析，设计出先进合理的岗位劳动定员定额标准，切实保证岗位工作的满负荷避免低负荷和超负荷运转。为了是岗位工作丰富化，还应注重考虑达到以下五个方面的要求：1、 任务多样化，实现一专多能；2、 明确任务的意义3、 任务的整体性4、 赋予必要的自主权5、注重信息的沟通与反馈动作经济原理 所谓的动作经济原理，是指实现动作经济和减轻疲劳的一些法则，用以改善工作方法。动作经济原理可以分为：人体利用、工作地布置和工作条件的而改善、工具和设备的设计三个方面。岗位工作的工时工作制对企业来说，它将影响到工时利用的状况、劳动生产率以及整体的经济效益

16、；从员工的角度看，它将体现到如何“以人为本”科学合理地安排员工的工作轮班和作业时间，切实保证劳动者的身心健康，使他们始终保持旺盛的精神状态和斗志。岗位工作扩大化和丰富化设计中，要注意的问题保持岗位工作任务具有一定变动率，岗位任务的变动率不宜太高或太低；每个岗位的工作都应当具有独立的技术内容和相对的完整性；控制岗位工作的循环气，工作周期不宜过长或过短。注意保持岗位工作的节奏感；明确岗位工作的数量和质量考评标准，使员工逐步掌握岗位的操作技能技巧；在基本作业之外，可将辅助性和准备性工作尽可能组合在一起；建立岗位正常的晋升路线，对突出的优秀人才要提升到更高一级的岗位，保证岗位员工在掌握低技能等级工作之

17、后，向高技能等级工作发展；鼓励一专多能，在员工掌握一个工序或工种技能之后，要使其向多工种多职业发展；在可能的情况下，员工即从事生产工作，又承担一定的组织监督管理的任务；建立信息的沟通渠道，保证岗位信息的对称性，为岗位设计提供科学的依据。动作研究它是运用目视观察或者影片、摄影机等技术设备，将岗位员工的作业分解成若干要素，根据运作经济原理，发现其中不合理的多余、重复部分并加以改进，设计出以新的合理的作业结构为基础的操作程序。劳动环境优化应考虑因素1、影响劳动环境的物质因素，包括：工作地的组织，照明与色彩，设备、仪表和操作器的配置。2、影响劳动环境的自然因素，包括：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化

18、等因素。工业工程的功能1、规划2、设计3、评价4、创新岗位工作扩大化设计方法1、岗位宽度扩大法。表现形式为延长加工周期增加岗位的工作内容包干负责2、岗位深度扩大法。表现形式为岗位纵向的调整充实岗位工作内容岗位工作连贯设计岗位工作轮换设计岗位工作矩阵设计补充说明：岗位工作扩大化涉及两个关键因素：一个是要获得从上至下的管理系统支持；另一个是岗位的设计与再设计再改进对提高员工的岗位满意度。岗位设计多维度分析：体现在三个维度，时间维度、空间维度和员工维度。第2节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的内容人力资源规划内容人力资源规划有广义与狭义之分广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭

19、义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划，以及按照年度编制的短期假话，一般来说，5年以上的计划可以称之为规划。企业人力资源规划的作用1、 满足企业总体战略发展的要求2、 促进企业人力资源管理的开展3、 协调人力资源管理的各项计划4、 提高企业人力资源的利用效率5、 使组织和个人发展目标相一致企业人力资源规划的环境1、 外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素。影响人力资源的法律因素有：政府机关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。2、 内部环境：企业的行业特

20、征、企业的发展战略、企业文化、企业自身的人力资源及人力资源管理系统。制定企业人力资源规划的基本原则1、 确保人力资源需求的原则2、 与内外环境相适应的原则3、 与战略目标相适应的原则4、 保持适度流动性的原则制定企业人力资源规划的基本程序1、 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2、 根据企业或部门的实际情况确定其人力规划期限，了解企业现有人力资源情况，为预测工作准备精确而翔实的资料3、 在分析人力资源需求和攻击的影响罂粟的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测4、 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划并提出各种具体的

21、调整、供大于求或求大于供的政策措施5、 人员规划的评价与修正狭义的人力资源规划（按照年度编制）1、 人员配备计划2、 人员补充计划3、 人员晋升计划广义的人力资源规划（按照年度编制）含狭义的三种人员规划，另外还包括1、 人员培训开发计划2、 员工薪酬激励计划3、 员工职业生涯规划4、 其他人力资源计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划）人员配置计划的主要内容包括：企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法。企业类人员计划的编制1、编写人员配置计划；2、编写人员需求计划；3、编写人员供给计划；4、编写人员培训计划；5、编写人力资源费用计划；6、编

22、写人力资源政策调整计划；7、对风险进行评估并提出对策补充说明：企业人力资源供大于求的应对方法1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工2、合并和关闭某些臃肿的结构3、管理提前退休或内退4、提高员工整体素质5、加强培训，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平7、采用多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业案工作任务的完成量来计发工资的办法第三节 企业人力资源的需求预测人力资源预测的概念人资源需求需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年

23、度预算。人员供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。影响人力资源需求预测的一般因素1、顾客的需求变化（市场需求）2、生产需求（或者企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、员工出勤率8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障人力资源需求预测的定性方法1、经验预测法2、描述法（语言文字描述的）3、德尔菲法，又叫专家评估法一般分为四轮进行人力资源需求预测的定量方法1、转换比率法；2、人员比率法；3、趋势外推法（又称时间序列法）4、

24、回归分析法；5、经济计量模型法；6、灰色预测模型法（本质也是经济计量）7、生产模型法；8、马尔可夫分析法；9、定员定额分析法10、计算机模拟法第四节内容 企业人力资源供给分析企业人力资源供给包括内部和外部供给两种，其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测两种。企业内部人力资源供给应考虑的因素企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平衡等）、跳槽（辞职、解聘）等。影响企业外部人力资源供给预测1、影响企业外部劳动力供给的因素包括：地域性因素；人口政策及人口现状；劳动力市场的发育程度；社会就业意识和择业心里偏好。2、企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专应届毕业生；复员

25、转业军人；事业、流动人员；其他组织在职人员。人力资源预测的内容1、企业人力资源需求预测2、企业人力资源存量与增量预测3、企业人力资源结构预测4、企业特种人力资源预测SWOT分析法S：优势； W；劣势O：计划 T：威胁企业内部人力资源供给预测的方法1、人力资源信息库：技能清单；管理才能清单2、管理人员接替模型3、马尔可夫模型企业人力资源供不应求的解决方案1、将符合条件，而又处于相对赋予状态的人调往空缺职位；2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划；3、如果短缺现象不严重，且企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适

26、当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施；4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局；5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等；6、制定聘用全日制临时用工计划。人力资源预测的作用1、对组织方面的贡献满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。提高组织的竞争力。人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。2、 对人力资源管理的贡献人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。有助于调动员工的积极性。竞争五要素分析法：1、 对新加入竞争者的分析2、 对竞争策略的分析3、 对自己产品替代品的分析4、 对顾客群的分析5、 对供应商的

27、分析对提升受阻人员应做好的工作 进行一次“一对一”的面谈，就有关的升迁问题深入交换意见，鼓励他们再继续努力工作和学习，全面提高自身素质；为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训和深造机会；给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承受更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级等。人力资源需求预测的原理1、 惯性原理A预测A2、 相关性原理已知B、C+预测A+3、 相似性原理长得像的企业人力资源供求关系的三种情况1、 人力资源供求平衡；2、 人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下。3、 人力资源供小于求，企业设备闲置，固

28、定资产利用率低，也是一种浪费。人力资源预测的局限性1、 环境可能与预期的情况不同2、 企业内部的地址3、 预测的代价高昂4、 知识水平的限制补充说明：本节还有供大于求的解决方案，见第二节补充内容。第五节 人力资源管理制度规划制度化管理的概念 以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实施管理。制度化管理的特征1、 在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。2、 按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其在

29、企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或登记系统，并以制度形式巩固下来。3、 以文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求，根据通过正式考试或者教育训练而获得的技术资格，来挑选组织中的所有成员。4、 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。5、 管理人员在实施管理时有三个特点：因事设人、管理者均拥有自己职能的权力、管理人员所拥有的权力受到规章制度的限制。6、 管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。制度化管理的优点1、 个人与权力相分离2、 是理性精神合理化的体现3、 适合现代大型企业组织的需要制度规范的类型1、

30、企业基本制度，是企业的“宪法”。他是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。2、管理制度，是对企业管理个基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。3、技术规范，是涉及某些技术标准，技术规程的规定。4、业务规范，是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定。5、行为规范，在企业组织当中，有些制度规范涉及个人行为如2、3、4种；还有一些规范是专门针对个人行为制定的。制定人力资源管理制度的基本要求1、从企业具体情况出发2、满足企业的实际需要3、符合法律和道德规范4、注重系统性和配套性5、保持合理性和先进性企业人力资源管理制度体系的构成，可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手。企业人力资源管理制度体系的特点1、企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理