管理者角色错位的案例

1、治理者角色错位的案例治理者的角色错位是指某个治理层级的治理者没有,至少是没有全部在做自己所在的治理层级或岗位应该做的工作.至于治理者角色错位的案例有哪些呢？下面就随爱汇网小编一起来了解下吧！治理者角色错位的案例分析有的员工会说,根据自己所在的治理层级的要求做自己的工作还不简单,自己每天不都是在做自己应该做的事吗?看起来这是个简单的事,其实不然,在企业治理实践中,有很多治理者并没有找准自己的角色定位.治理者的角色错位有两种情况.一是向上错位,就是某个层级的治理者总是在他的上级治理者已经作出了决策,并发出了指令之后,再替他的上级治理者考虑决策的正确性、周密性和是否需要执行的问题,帮助上级治理者再做

2、一遍决策前的工作.出现治理者角色向上错位,企业中就会出现人人都是决策者,决策和指令难以贯彻,实际工作无法落实的问题.二是向下错位,就是某个层级的治理者总在思考下级应该思考的问题,做本该是下级应该做的工作,表现为治理者决策或筹划工作做得太少,执行工作做得太多.治理者的角色向下错位,企业中会出现治理者的治理幅度加宽、工作效率降低、治理者成长缓慢的问题.如果在企业中所有的治理者身上都发生角色错位,那么意味着企业所有的治理者都在不务正业.企业中有一群不务正业的人,企业治理的情况就可想而知了.那么为什么会出现治理者的角色错位呢?我认为有以下几个方面的原因.一、治理者的角色转换不及时某个层级的治理者在从事

3、该层级的治理工作之前,大多数情况下是在从事较低层级的治理工作,当然也有少数情况是从事较高层级的治理工作,但总之是角色发生了变化.角色变化之后,治理者的工作心态和工作方法往往会有惯性,如果没有尽快调整,就会停留在过去的角色当中.虽然治理者的身份发生了变化,可心态还是过去的心态,方法还是过去的方法,自然不能到达现在的层级和岗位的要求而出现角色错位.二、治理者的水平达不到要求治理者在企业允许的时间内不能适应新的层级和岗位,可以认为是治理者角色转换不及时的原因,但如果治理者长期不能适应新的层级和岗位,那就是治理者的水平问题了.治理者来到一个新的治理层级之初,能够胜任新的岗位,通常是企业决策者的一种假设

4、,假设的前提就是他在原来的层级上是优秀的.但假设终究是假设,治理者能否真的胜任,要看治理者能否迅速适应新的环境,进入新的角色并做出业绩.如果能那么说明治理者有水平胜任新的工作,否那么就说明治理者的水平还达不到新岗位的要求.水平缺乏往往表现为治理者长期根据过去岗位的工作习惯去工作,出现角色向下错位.三、治理者对上下级不信任治理者对上下级不信任也是造成角色错位的重要原因,有些治理者总认为自己的上级不如自己聪明能干,当上级治理者作出一个决策,自己总要提出几点不同意见,和上级讨价还价;或者是在执行上级决策的时候总要加上自己的主观意志,不或者是不完全根据上级的决策办事,表现为对上级的指令总是有借口,这是

5、管理者角色向上错位.还有些治理者总是对自己的下级治理者不放心,认为下级水平不够,办事不牢,什么事都要亲历亲为.有的治理者第一次安排下级去完成一项工作,下级没有完成好,出现了一些问题,就从此再不给这个下级时机了,认为与其把工作交给下级做不好而添乱,还不如自己干;造成治理者的角色向下错位.治理者角色错位是企业治理的大患,会对企业治理造成诸多危害,主要表现在以下几个方面.一、治理者角色错位的多米诺骨牌效应治理者的角色错位会在企业中产生多米诺骨牌效应,也就是说,如果企业中某一个层级的治理者出现角色错位,必然会引起相邻的治理层级的治理者随之出现角色错位.打个比方来说,假设一个公司的副总经理给某个工程经理

6、安排了一项工作,该工程经理应该在接到这项工作任务后,先制订工作方案,然后对下属主管进行合理分工,主管再对下级员工进行分工,借助团队的力量来完成这项工作.而在角色错位的情况下,该工程经理可能没有给下级主管进行分工,而是自己去执行了,或者是直接给主管的下级分配任务了,相当于工程经理做了主管的工作.既然主管的工作被工程经理做了,主管就只好去做一般员工的工作了,一般员工就会因为主管做了他的工作而变得无所事事.再来看该工程经理的上级治理者,由于该工程经理角色向下错位去做了主管的工作,工程经理的上级分管副总就不得不去做工程经理的工作,由于副总做了工程经理的工作,总经理就要分出局部精力来做副总缺位后留下的工

7、作,这样一来,企业中各个层级的治理者都出现角色错位,这是典型的治理者角色向下错位引起的连锁反响.二、治理者角色错位使团队效率低下治理者角色错位会使团队的工作效率降低.还借上文中的例子来分析,当一个公司的工程经理出现了角色向下错位,他做了主管的工作,一般情况下一个工程经理的下属主管不止一名,最少也有几名.也就是说,该工程经理角色错位以后,不但要同时承当几名主管的工作,还要直接治理本来属于主管的多名下属,这意味着工作量会加大,治理幅度会加宽.该工程经理会变得非常繁忙,时间和精力都不够用.尽管这样,上级对他的工作业绩还是不满意.这是由于治理者角色错位以后,改变了企业已经设计好的组织机构和岗位设置,一

8、个人的时间和精力总是有限的,几个主管的工作,一个工程经理是无法有效完成的,一群一般员工的工作,几个主管也是无法有效完成的.还有,一般员工都无所事事了,对团队的工作效率也一定会有影响,最终就会造成团队的效率大打折扣.三、治理者角色错位不利于治理者的个人开展如果某个治理者角色错位了,尤其是角色向下错位,意味着治理者实际在做低一级的'治理者应该做的工作,那么治理者就不会得到自己所在层级和岗位应有的锻炼,也不会获得应有的经历,其治理水平就很难提升,无论工作的时间有多长,最后其治理水平充其量也只能是低一层级治理者中的皎皎者,而不能做到在同级的治理者中出类拔萃,在这种情况下,治理者要想获得开展是非

9、常困难的.并且由于治理者角色错位的多米诺效应,该治理者治理的团队中的其它治理者也一定会出现角色错位,其它治理者的个人开展也一样会因之受影响.四、治理者角色错位会使治理者的心态失衡.从上文中的案例分析可以看出,治理者角色错位会使治理者的工作量加大,同时还会使团队的效率降低.当治理者自身意识不到这是自身角色错位造成的时候,治理者的心态就会失衡.在这种情况下治理者会觉得,我每天做这么多的工作,辛辛苦苦,任劳任怨,到头来上级还不满意,同事还不理解,委屈得不得了.治理者受了委屈之后,就会带着情绪工作,要么灰心懈怠,心想既然这么辛苦也得不到认可,还不如不干.要么就和上级谈条件,申诉自己受到的不公正待遇.如

10、果治理者不及时发现自己的问题,及时调整自己的治理角色定位,结果当然是情绪进一步失控,心态进一步失衡,直到影响到自己的职业生涯.中层治理者角色错位的四种表现第一,从公司运营的机制方面来解决.从机制上强调面对面的沟通和交流.增加会议的时间,不一定非要是正式会议,非正式会议也可以.增加面对面的交流,防止完全靠电子邮件,由于它有个最大的问题就是减少了人与人之间见面的机会.只有沟通才有理解,而这种沟通面对面最有效.面对面不仅仅是语言的交流,而是一种全方位的交流,有时见了面不说话,也是一种交流.第二,在营造文化上下工夫.我在日本看到有些日本企业的做法对我启发很大.在日本有些企业,即使是当地人也得住在一起,

11、叫合宿,集中学习生活.这对未来部门经理的合作产生很大影响.这些人在三五年后,可能会在不同部门作经理,合宿过会有一种亲近感.我们现在没有实行这种制度,但是比拟重视去人为地建立一些非正式组织,人为地创造一些人际关系.良好的合作与沟通除了靠组织机制,也要靠文化的营造、关系的营造.第三,适当的轮岗,让人更易换位思考.一旦有了换位思考,就更容易相互理解,也因此才会有良好的合作.某房地产开发老板：中层治理者角色错位的四种表现第一,民-意代表.一些中层经理,特别是一些国有企业的中层经理,常把自己看作是民-意代表,反映基层员工的呼声,反映下面的意见,代表部门员工的意愿.显然,这是一种错误的角色定位.当公司的老

12、板说,董事会确定了下阶段的新的开展目标,或者说有一个制度要推出的时候,很多中层,尤其是有些资深的中层经理,会发表一些意见:我们部门的人,普遍反映今年的指标定高了,老板制度太严了.等等,实际上这是不对的,为什么呢?你不是民-意代表,你代表不了群众意见,由于你不是群众选出来的,你不是群众领袖,你实际上是上级任命的.既然你是上级任命的,你就应该和公司的意志保持一致,特别是当公司的上层已经决定了的时候.中层经理应当代表公司维护员工的利益,而不是代表员工维护员工的利益.第二,同情者.有时,我们会看到企业里有这样的场景,在公司里的某个场合,几个员工在抱怨公司的考勤方法严厉.某经理也跟着说：是有些不近人情,

13、其实根本用不着这么严厉,大家都会比拟自觉在部门里或在私下里,当下属抱怨公司的高层或公司的制度、举措、方案时,有些中层却跟着一块骂,表示同情.这种角色错位外表上看下属会觉得经理不错,挺向着我们的,但实际上往往容易造成员工思想上的混乱,而且不利于树立中层经理在部门里的权威.第三,代表个人.在公司里,经常会看到或听到有的中层经理说：刚刚我说的这些,只代表个人意见.这也是中层经理的角色误区之一.对上司而言,你可以代表整个部门的意见,也可以是你个人的意见.值得注意的是,部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见,而不是根据部门私下议论而形成的意见.但对同级或下属说只代表个人意见是不对的.这时候,只能有职务意

14、见,而不能是个人意见.对客户和供给商,更没有什么个人意见,只有职务意见.第四,领主意识.还有一种情况就是,我是这个部门的经理,那这个一亩三分地就是我的了,你老总要批评,其他部门要说我这个部门的事、说我部门的人,不行,我就不容许.怎么这事都没通过我啊!特别是对于一些老的国有企业或一些资深的经理,他就有这种意识,他就把这个部门看成是自己的一亩三分地,他就把这个委托代理关系给扭曲了.企业从上到下是一个委托代理关系,很多中层经理正是对他自身作为经营者替身的角色熟悉不清,导致了这样一些问题.著名治理专家周欣：卓越老板的沟通良言当你觉察与下属的关系逐渐疏离的时候,不要将责任推到他们身上,也不要期望他们主动

15、打破隔膜,由于你是一家之主,唯有你才能负起带动的作用.与有问题的下属在沟通与相处方面都会有困难,但你既然身为老板或主管,便应在力所能及的范围内,尝试了解他们的性格,并以一视同仁的态度来对待.必须强调一点,所谓江山易改,本性难移,切不可奢望能在一天两天内能改变他们的行为.一般人的麻烦和苦处通常不是一次的商量就可以解决的那么简单,尤其是内心深处问题的协调更是如此.碰到此类情况,上司要以同情的心态,不厌其烦地聆听部属倾吐,并且还可以提出自己类似的体验、实例等告诉他,不是只有他,谁都有这种情况发生.上司不要常常将我的下属都不成才,所以,工作也会没有成效.挂在嘴边.利用一颗胡萝卜做出多种不同的料理,正是

16、上司的责任所在,也是上司的本领.著名治理专家王道之：部门主管的良好工作习惯一个优秀的主管,必须养成良好的工作习惯,习惯的力量可以推导出成功的方程,也可以描画出失败的函数.时常清理文案.每天上班后,除了清扫卫生外,第一件事情就是翻开抽屉或文件柜,看一看有没有当天要处理的公文.每天下班前,看一看办公桌上还有没有没处理完的公文.每周清理一次办公桌、公文柜,不仅可以使物品摆放有序,也可以检查出拖压在办公桌、抽屉内的文件,防止发生公文拖压现象.经常提醒自己.一是文字提醒.过几天或过一段时间要办的事情可以写在本子上,也可以写在纸上压在玻板下,还可以记在台历上,到时间一看就不会忘记.二是实物提醒.把一个与要办的事情相关联的物体摆在最显眼最容易看见的地方,以便一看见就会马上提醒自己.三是关联提醒.有时在办一件事情时忽然想起另一件要办的事情,这时要么赶紧把它记下来,要么就马上去办了.四是委托提醒.将某件要办事的时间、地点告诉给同事,请别人到时提醒你.随时记录备忘.人