现代企业员工培训需求分析的要素及方法分析

1、现代企业员工培训需求分析的要素及方法分析学生：刘亚旋指导老师：郝宏兰日14月4年2021中文摘要ABSTRACT、绪论1研究背景：1.1作为一种替代应该为企业寻找适合企业的员工,成功的企业人力资源治理,以使我们可能会接受有潜力的人才进入企业,并为他们提供必要的培训,方案,他们能够与工作更好地进行匹配.目前一些目光敏锐的企业家已清醒地意识到,就必须不断培养自身开展需要的要想使企业在市场激烈的竞争中处于领先地位,各类人才只有使自己培养出来的人力资源,不断扩大企业人才结构合理协调,那是由于大然而培训的效果却常达不到预期的目标,才能适应企业开展的需要.就对该岗位员工进行什么样需要什么样的技术,局部企业

2、的培训工作仍停留在,是会产生投资收益的经营没有真正起到培训是一种投资,的技能培训的基点上,其成败在很大程度上依赖于培训需求而培训作为企业的人力资本投资,性行为.它决定了培训能否分析.由于培训需求分析,是整个培训治理活动的首要环节,因此研究企业的员工培训需求分析,瞄准正确的目标,对企业建立有效的培训体系具有十分重要的意义.研究意义：1.2现代培训指的是员工通过学习,使其在知识、技能、态度上不断提升,最大进而提升员工现在和将来的工限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配,利于实现员增强员工岗位胜任力、企业培训有利于提高员工劳动效率、作绩效.树工职业生涯规划等等个人表现方面.有利于实现组织的战略、

3、塑造企业文化、因此合理有效的培训需求是到达培训目标的立组织良好的形象等组织开展方面.切入点,对培训需求的分析那么是关键.需要采取科学的方法弄清谁最需要培训、如何评估培训需求分析结果.培训的根本目的是为什么培训、培训什么等问题,只有合理的对培训需推动企业持续良好开展,增加员工为企业创造价值的水平,求进行分析才能到达企业培训的目的,同时预防资源浪费.是机床零件制造业大中北京骏安机床零件制造有限公司位于北京市房山区,年建厂以来,员工培训工作始终放在公司的工作议程2003型企业中的典型,自中,可这么多年以来,起到的培训效果却不佳,甚至更悲观,员工的理念已经成结合自身实际工作所面对的和所学专业知为企业迅

4、速开展急需解决的重要问题.识,选择北京骏安机床零件制造员工培训需求分析这一问题进行研究,具有重要的现实意义和实对改善北京骏安机床零件制造人力资源治理,践参考价值.论文研究的主要内容1.3绪论相关理论概述培训需求分析要素培训需求确实定相关理论综述2现代企业员工培训需求分析的含义2.1这一需求就是一个组织预期应该发生的事情和实际发生的事情之间的差距,而.企业对员工的水平水平提出的要求就是理想状态差距就是状态缺口.,两者之间的差距就是状态缺口员工本人目前的实际水平即为目前状态,就形成了培训需求.企业要努力减小这种缺口所谓培训需求分析,是指在规划与设计每一项培训活动之前,由培训部门、知识、对各种组织及

5、其成员的目标、工作人员等采用各种方法与技术,主管人员、以确定是否需要培训及培训内容的一种活动技能等方面进行系统的鉴别与分析,员工培训需求分析就是弄清企业员工中谁最需因此,从这个意义上说,或过程,培训什么,要培训,它的关键是找出产生培以及需要进行什么样的培训等问题.培训的需求分析既是确定培并确定是否能通过培训来解决.训需求的真正原因,也是进行培训评估的根底和企业员工培训活动的设计培训规划的前提,训旧标、首要环节.现代企业员工培训需求分析的特点2.2从培训需求分析的含义,可以看出培训需求分析有下列特点：既包括培训部门的分析,需求分析的主体具有多样性,从需求分析主体来看,、1也包括对各类人员的分析.

6、、从需求分析的客体来看,需求分析的客体具有多层次性,即要通过对组织及2其成员的目标、技能、知识的分析,来确定个体的现有状况与应有状况的差距,组织的现有状况与应有状况的差距及组织与个体的未来状况.、从需求分析的核心来看,需求分析的核心就是通过对组织及其成员的现有状3况与应有状况之间差距的分析,来确定是否需要培训以及培训的内容.、从需求分析的方法来看,需求分析的方法具有多样性,如既可以采用全面分4析法,也可以采用绩效差距分析法等.即它是确定培训目标、需求分析具有很强的指导性,从需求分析的结果来看,、5确定培训规划的前提,也是进行培训评估的根底.、现代企业员工培训需求确实定3治理者首先应该进行,在决

7、定进行培训之前,要不要进行培训,如何进行培训培训需求确定.根据员工行为或工作绩效差异是否存在来确定培训：3.1行为或工作绩效差异是指实际的行为或工作绩效和计划的行为或工作绩效的差异.组织可以从单位生产、单位本钱、平安记录、缺席率、水平测验、个人了解组织现有员,态度调查、员工意见箱、员工申诉案件、工作绩效评估等指标就说明有培,工的行为、态度及工作绩效与组织目标之间的差异.如有差异存在训之必要.根据绩效差异的重要性来确定培训需求：3.2这个绩效和行为的层面才值,只有绩效和行为差异对组织有负面不良影响时当绩效差异绩效层面的重要性自然要根据组织的目标和开展方向而定.得重视.:就必须分析影响绩效的原因和

8、根源,影响到组织目标的实现与组织的未来开展时?是环境上的FM制或制约是欠缺适当的知识技能还是是缺乏适当的诱因或动机并确认是否有进行,这主要由组织的上层领导来分析员工的身心健康状况不佳培训的必要.根据培训员工是否是最正确的途径来确定培训需求：3.3或因员工行为表现与绩,当绩效和行为产生差异是由于个人知识和技能缺乏培训便可能是最好的方法.因,或因主管不积极参与员工培训所引起,效考核不合而且是能够引导员工的行为规,为培训不仅仅能提升员工的技术和增加员工知识还应考虑培训本钱和绩效差异所造成,培训是否为解决问题的有效途径,范.但是使最终效用受,将会导致培训边际效用的减少,如果不经过这种比拟,损失的比拟到

9、影响.、企业员工培训需求分析要素4三人经过长期的H.Goldstein、E.P.Braverman,I.L.Goldstein年代80上世纪即组织分,指出培训需求评价应从三个方面着手,研究将培训需求评价方法系统化析、任务分析和人员分析.:员工需求分析模型1图:员工需求分析内容2图组织分析：4.1决定相,是要在给定公司经营战略的条件下(organizationalanalysis)组织分析以保证培训方案符合组织,应的培训,判断组织中哪些部属和哪些部门需要培训为培训提供可利用的资源及治理者和同事对培训活动的,的整体目标与战略要求保证培训活动产生附加价值.,组织分析对达成企业战略目标提供支持,因此支

10、持.在进行,因此企业缺乏中长期战略规划.,大局部企业的战略意识还相对淡薄,目前准确把握业务开展方向.在进行企业,应透彻理解企业战略,员工培训需求分析时即在进行企业内部培训,还应重视看得见的对手培训需求的影响,培训需求分析时气氛评估的同时进行外部环境分析.公司使命组织战略阶段目标责任个人任务组织与个人般来说,组织分析主要有下面的三个步骤:组织目标分析组织资源分析组织战略分析图三：组织分析步骤工作分析也称为任务分析：4.2精细定义各项任务的,能够确定职位的各项培训任务(taskanalysis任务分析并揭示成功地完成该项任务所需要的知识、技,重要性、频次和掌握的困难程度任务分析旨在发现岗位的重要任

11、务及为保证岗位绩效所必能和态度等培训内容.任务分析是一个耗时费力的技术与水平.须的、与具体任职要求相对应的知识、对人力资源治理尚未标准的企业,需要投入大量时间来收集归纳数据.显然,过程一方面极难提供模型分析所需数,大局部人力资源治理根底性工作尚未建立,而言,另一方面也极难保证所需资源.而且,比方各工作岗位的任务清单、任务链等,据,从该模型原创作者的论述中我们很难找到具体的可操作性强的分析方法比方如,何确认成功地完成岗位各项任务所需的知识、技术、水平及态度等因素.再有无视了,并未表达企业战略目标及企业竞争势的要求,任务分析仅着眼于岗位任务岗位绩效行为对培训的影响.何时做什么)when()what

12、(在哪里什么人)where()who(为什么for为谁()why(who如何什么范围how()scope(人员分析：4.3分析现有情况与完,是从员工实际状况的角度出发(personanalysis人员分析确定谁需要培训.,鉴别培训因素及非培训因素的影响成任务的要求之间的差距突出了员工培训的战略,将企业战略、培训资源等作为影响培训需求的重要因素展现了战略性人力资源治理的特色.人员分析着眼于确定、培训是正确的,导向,解决方案.这需要有完整的绩效治理提供根底性数据极难提,以判断绩效问题的根源.而多数企业尚未建立完善的绩效考核体系为使需求分析的目标更集中,供分析所需要的数据.因此人员分析应重在识别谁,

13、需要培训及需要什么培训.员工分析的内容：人考核绩效记录、意外事件、参主要包括员工的工作水平、平时表现请假、怠工、抱怨加培训的记录、离调职访谈记录等.图五：员工分析绩效评估模型员工的自我评价相关知识由员工针对对每一单元的工作成就、是以员工的工作清单为根底,和相关技能真实地进行自我评价.知识技能测试以实际操作和笔试的方式测试工作人员真实的工作表现.员工态度评价还影响与同事之间的员工对工作态度不仅影响其知识和技能的学习和发挥,人际关系,影响与顾客或客户的关系,这些有直接影响其工作表现.因此,运用定向测试或态度量表,就可以帮助了解员工的工作态度.、企业员工培训需求分析常用方法5访谈法5.1就是通过与被

14、访谈人进行面对面的交谈来获取这是一种大家都了解的方法,以了解组织对人员的期望；可以与企业治理层面谈,应用过程中,培训需求信息.一般来以便从专业和工作角度分析培训需求.也可以与有关部门的负责人面谈,讲,在访谈之前,要求先确定到底需要何种信息,然后准备访谈提纲.访谈中提封闭式的访谈结果比拟容易分析,也可以是开放性的.出的问题可以是封闭性的,但开放式的访谈常常能发现意外的更能说明问题的事实.访谈可以是结构式的,即针对不也可以是非结构式的,即以标准的模式向所有被访者提出同样的问题；一般情况下是把两种方式结合起来使用,同对象提出不同的开放式问题.并以结构式访谈为主,非结构式访谈为辅.采用访谈法了解培训需

15、求,应注意以下几点：.什么信息是最有价值的、必须了解到的J确定访谈的目标,明确1()准备完备的访谈提纲.这对于启发、引导被访谈人讨论相关问题、预防访2(谈中央转移是十分重要的.)建立融洽的、相互信任的访谈气氛.在访谈中,访谈人员需要首先取得被3(这对于保证收集到的信息具有正确以预防产生敌意或抵抗情绪.访谈人的信任,性与准确性非常重要.通过访谈来补充或核实调访谈法还可以与下述问卷调查法结合起来使用,另外,查问卷的内容,讨论填写不清楚的地方,探索比拟深层次的问题和原因.问卷调查法5.2这也是一种为大家所熟知的方法.它是以标准化的问卷形式列出一组问题,当需要进行培训需求分析的人较多,要求调查对象就问

16、题进行打分或做是非选择.或直接发放并且时间较为紧急时,就可以精心准备一份问卷,以电子邮件、在进行也可以在进行面谈和访谈时由调查人自己填写.的方式让对方填写,问卷调查时,问卷的编写尤为重要.编写一份好的问卷通常需要遵循以下步骤：)列出希望了解的事项清单.1()一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成,两者应视情况各占一2(定比例.)对问卷进行编辑,并最终形成文件.3()请他人检查问卷,并加以评价.4()在小范围内对问卷进行模拟测试,并对结果进行评估.5()对问卷进行必要的修改.6(实施调查.7观察法5.3获取信息数据.发现问题,观察员工的工作表现,观察法是通过到工作现场,观察法最大的然后确定观察

17、对象.运用观察法的第一步是要明确所需要的信息,他们的一举一动可能与平时当被观察者意识到自己正在被观察时,一个缺陷是,不同,这就会使观察结果产生偏差.因此观察时应该尽量隐蔽并进行屡次观察,这样有助于提升观察结果的准确性.这样做需要考虑时间上和空间条件上当然,是否允许.在运用观察法时应该注意以下几点：观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深刻的了解,明确其1行为标准.否那么,无法进行有效观察.进行现场观察不能干扰被观察者的正常工作,应注意隐蔽.2观察法的适用范围有限,一般适用于易被直接观察和了解的工作,不适用3于技术要求较高的复杂性工作.必要时,可请陌生人进行观察,如请人扮演顾客观察终端销售人

18、员的行为4表现是否符合标准或处于何种状态.关键事件法5.4它可以用以考察工作过程和关键事件法与我们通常所说的整理记录法相似,被观察的对象通常是那些对组织目标起关键性活动情况以发现潜在的培训需求.工作过程中发生的对企业确定关键事件的原那么是：积极作用或消极作用的事件.绩效有重大影响的特定事件,如系统故隙、获取大容户、大客户流失、产品交期延迟或事故率过高等等.关键事件的记录为培训需求分析提供了方便而有意义的包括导致事件关键事件法要求治理人员记录员工工作中的关键事件,消息来源.以及员工自发生的原因和背景,员工特别有效或失败的行为,关键行为的后果,己能否支配或限制行为后果等.进行关键事件分析时应注意以

19、下两个方面：制定保存重大事件记录的指导原那么并建立记录媒体如工作日志、主管笔1.记等对记录进行定期分析,找出员工在知识和技能方面的缺陷,以确定培2训需求.绩效分析法5.5减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差培训的最终目的是改良工作绩效,距.因此,对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法.运用绩效分析法需要注意把握以下四个方面：)将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线.1()集中注意那些希望到达的关键业绩指标.2()确定未到达理想业绩水平的原因.3()确定通过培训能否到达的业绩水平.4(经验分析法5.6有些培训需求具有一定的通用性或规律性,可以凭借经验加以分析.比方,因一位

20、经验富的治理者能够轻易地分析出他的下属在哪些水平方面比拟欠缺,不人力资源部门仅仅根据过去的工作经验,而应进行哪些内容的培训|.又比方,公司还比方,用调查就知道那些刚进入公司的新员工需要进行哪些方面的培训；公司领导和人力资源部门不用做调在准备将一批基层治理者提拔为中层干部时,在企业重组研,也能大致知道这批准备提拔的人员应该接受哪些培训.再比方,也能大致知道要对相关人员进有关决策者或治理部门不用调研,或兼并过程中,行哪些方面的培训.既可以设计正式采取经验分析法获取培训需求信息在方式上可以十分灵活,还可以通过座谈会、由他们凭借经验判断提出培训需求.的问卷表交由相关人员,培训部门甚至可以仅仅根据自己的

21、经验直一对一沟通的方式获得这方面的信息.那些通常由公司领导亲自要接对某些层级或部门人员的培训需要做出分析判断.求举办的培训活动,其培训需求无一不来自公司领导的经验判断.头脑风暴法5.7在实施一项新的工程、工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时,在公司内部寻找那些具思考和分析.可将一群适宜的人员集中在一起共同工作、还可以邀请公司以外的有较强分析水平的人并让他们成为头脑风暴小组的成员.有关人员参加,如客户或供给商.头脑风暴法的主要步骤如下：)将有关人员召集在一起,通常是围桌而坐,人数不宜过多,一般十几1(人为宜.2()让参会者就某一主题尽快提出培训需求,并在一定时间内进行无拘无束的讨论)只许

22、讨论,不许批评和反驳.观点越多、思路越广越好.3)所有提出的方案都当场记录下来,不作结论,只注重产生方案或意见4(的过程.以确认当前最迫对每条培训需求的迫切程度与可培训程度提出看法,事后,切的培训需求信息.专项测评法5.设计或选择专项测评表并进行专项测评是一种高度专门化的问卷调查方法,一般的问卷只能获得外表或描述性的数据,通常,有效测评需要大量的专业知识.专项测评表那么复杂得多,它可通过深层次的调查,提供具体而且较系统的信息,比方可测量出员工对方案中的公司变化的心理反响以及接受培训的应对准备等企业一般是并需要大量的专业知识作支撑,等.由于专项测评法操作要求极高,使用外部专业公司提供专项测评,会

23、受到时外请专业的测评公司来进行.然而,间和经费的限制.5.9胜任水平分析法胜任水平是指员工胜任某一工作所应具备的知识、技能、态度和价值观等.以为公司员工招许多公司都在依据经营战略建立各岗位的胜任水平模型,现在,基于胜任水平的培训需求分析绩效考评和薪酬治理提供依据.聘与甄选、培训、有两个主要步骤：职位描述：描述出该职位的任职者必须具备的知识、技能、态度和价值.1水平现状评估：依据任职水平要求来评估任职者目前的水平水平.2当职位应具备的水平和个人满足使用这一方法的企业或培训经理普遍认为,职务的实际水平得到界定后,确定培训需求就变得容易了.需要慎重考虑每一种被使用的方法的具体使运用这些方法分析培训需

24、求时,而其中的另一的结果；全面客观其中的一些方法本身就可能无法得出用效果：用到位“些方法那么需要的结果.全面客观才可能产生现代企业需求培训现状6、现代企业中内部培训主要存在的问题7没有建立健全完善的培训规划6.1培训形式单调,培训资源没有得到充分利用、没有建立健全完善的培训规划、职工的兴趣不高、鼓励作用不明显,员工积极性不高、绩效考核作用不大、根底生产任务繁重、工作和学习存在矛盾、缺乏金费,培训设施部完善等.培训观念的误区6.2所由于我国教育从小就比拟注重知识技能的培训而忽略了心态信念的培养,企业培训员工的目的相对注重知识与技能的培训,以导致企业在培训的观念里,根本上忽略了员工在心态与信念方面

25、的培训.比拟注重能够马上产生效益的方面,培训方案与企业的总体目标不能紧密结合6.3随培训无方案,培训无方案或者培训方案与企业的总体目标不能紧密结合.企业无没有专门的培训治理制度,缺乏应有的培训制度和培训教材等.意性大,但在制定培训计其目的都是为了实现企业的总体目标,论为员工提供何种培训,划时,往往容易出现内容、方式、课程与企业总体目标联系不紧密的情况,使培训流于形式.、企业改良培训需求分析的方法及对策7全面构建学习平台7.1建立培训与战略、治理一体化开展的学习平台通过培训治理体通过培训内容体系设计一构建学习平台,系统化解决目标,系设计一提升培训内升力.促进人力资源竞争力的实现并推动由治理者的意

26、识转化为员工的自觉行为,战略,使企业成为学习型组织.图：一体化的学习与开展过程图：有效培训系统模型提升对培训需求分析的重视程度7.2培训需求反映了企业要求具备的理想状态与进一步完善培训治理体系建设,为,这个差距就是培训需求.一个企业要想获得有效的培训,现实状态之间的差距治理层必须增强对培训需求分析的重视程度.培训需企业的经济效益带来收益它对企业的培训工,求分析就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程是使培训工作实现准确、及时和,是真正有效地实施培训的前提条件,作致关重要企业的培训制度往往表达着高层领导的治理理,有效的重要保证.在培训工作中企业的领导应协同人力资源部,经,也决定了培训在企业

27、中所处的位置.因此,念科学地把握不同学历、不同年龄层员工对培,常与员工沟通并进行培训需求调查确定员工需要进行哪些方面的培训,训各方面的需求培训的,哪些员工需要培训,培训的本钱如何.只有针对员工,培训真正见效所需要的时间,内容和方式是什么取得良好的培训效果.只有在,才能切实地到达培训的目的,真实的需求进行培训从而预防培训工,编制培训方案,才能进行培训方案的设计,准确定位培训需求后面临的挑战以及迎接挑战特别是人力资源部门要了解企业的目标、作流于形式.中需要具备何种技能的人才.随后,人力资源部与高层领导者共同进行现状分析,人力资源部再召集,来探讨企业总体的培训需求、确定培训的方向与重点.然后在员工岗

28、位绩效评估的过程中设,了解其对部门员工的期望,同时,各部门负责人而后将两者结合起来设计部门、员工的年,了解员工的培训需求,自我开发的栏目通过需求分析收集了制定培训方案、选,度培训方案.无论是组织内部还是外部,这无疑给将要制定的培训方案的实施营造了良好的氛围择培训方式的大量信息,使培训规划得到全员性的支持.7.3建立短期培训需求分析与战略性培训需求分析相结合的分析模式人们常常着眼与组织、任务、人员这传统三要素在传统的培训需求分析中,对企业过去和现在的需求状况并依此为培训工作方案的制定提供依据.的分析,以解决企业过去与现在积累的往往培训活动的规划也依此为出发点,比拟重视,企业培训需求的战但传统的培

29、训需求分析已经不适应企业的开展,问题为目标.站在了一个全新的高度.它把培训需求分析提升到了战略的层面,略分析被提出,是适它的决策是基于企业未来的需要,企业的培训需求的战略分析是前瞻性的,应组织未来开展的.为了解决企业在培训工作中短期培训需求分析与前瞻性培训需求分析相脱企业人力资源治理部门应透彻理解企业在进行员工培训需求分析时,节的现象,准确把握企业开展方向,突出前瞻性培训需求分析实际效能.采用前瞻性,战略新工作职位对员工培训需求分析方法,预测企业未来工作变化、职工调动情况、负责培训和开发的工,的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的局部.因此满足技术的不断进步和员应该在制定培训方案以前要把握住

30、这种变革,作人员,未必都是对战略与业务工在组织中个人成长的需要.然而,需求分析的前瞻性,如果由于企业缺乏明确战略规划,开展要求的响应,就会存在着与企业战略目标这种直接依据企业战略规划或经营治理报告等企业文献得出前瞻相脱节的风险.短期这时就需要短期培训需求分析作为有效的补充.性实质内容的风险将更大,未生产经营目标实现状况、培训需求分主要是分析企业现阶段的生产经营目标、,确认培训是,能实现的生产任务、企业运的问题等方面,找出问题产生的原因应将取其前瞻性的精髓融入各解决问题的有效途径.因此,在改良分析模式时,从而使企业战略性开展与现阶段业务开展方向对培阶段的短期培训需求分析中,训需求的影响分析进行有

31、机结合,形成机制化的分析模式.奠定好培训需求分析的根底,以科学的信息收集方法7.4关键人收集培训需求信息的方法有很多主要有六种：调查问卷法、观察法、访问专家法、工作任务分析法、重点团队分析法、阅读工作说明书法、员访谈法、重大事故记录法等.例如：面谈法：包涵个人面谈法和集体面谈发.它的优点：使培训对象更深刻熟悉工作中存在的问有利于培训双方相互了解建立信任关系,可能会影响员工激发其学习的动力和参加培训的激情.缺点：题和自己的缺乏,重点团队分析法：的工作并且占用培训者大量的时间对培训者的面谈技巧要求高.人组成.它的优点：不必和每个员工逐个面谈,花的时间和费用比面谈8-12由易激发小可以发挥头脑风暴法

32、的作用得到的培训需求信息更有价值,法少得多,组成员对企业培训的使命感和责任感.缺点：对协调员和讨论组织者的要求高,由于主、客观方面的原因可能会导致小组讨论时大家不会说出自己的真实想法,不敢反映本部门真实情况,某些问题的讨论可能会限于形式.工作任务分析法：是一种非常正规的培训需求它的优点：工作任务分析记录表的设计工作盘点法.结论可信它通过岗位资料分析和员工现状比照得出员工的素质差距,调查方法,度高.缺点：花费的时间和费用比拟多.观察法：优点是：培训者和培训对象的问卷调查发放简单,优点：调查问卷法：对他们的工作有直接的了解.亲自接触,同时其本钱较低,又可针对许多人实,可节省培训组织者和培训对象双方

33、的时间而且问,无法断定其真实性,施,所得资料来源广泛.缺点：调查结果是间接取得卷设计、分析工作难度大.而要结合使不能只片面地使用一种方法,所以在具体收集培训需求信息时,准确全面的培训需求信息,预防得到的信息不全面或不真实.用两种以上的方法,可以为培训需求分析工作奠定坚实的根底.、北京骏安机床零件制造培训分北京骏安机床零件制造的概况.1公司的组织结构8.1.1公司的员工结构8.1.2北京骏安机床零件制造培训现状、由人力资源部向各个部门下发培训需求调查表,调查表中有一些培训课1程工程,由各部门进行选择,还有个备注栏,将该部门希望培训的内容填入.、由人力资源部简单汇总后,制定本年度公司培训计划,上报

34、总裁办公会2审议通过后执行.、由人力资源部组织进行培训.3北京骏安机床零件制造在培训时所出现的问题.3不能调发动工积极性.沉闷,形式单一,培训现场主要以说教形式为主,、1为主,员工主要以记笔记为主,笔记本记了一本又一本,但PPT、设备以2下课后一合本子,不记得多少内容.3、现场气氛不热烈,主持人与员工的互动量也不大,现场反响不佳.题分析北京骏安机床零件制造在培训时所出现的问.4该企业在进行员工培训时,犯了企业员工培训中的大忌,就从以上过程看,是培训需求分析环节没有做好,培训需求不明确.没有抓住员工培训的牛鼻子,培训没有从企业的开展战略、行业特点、岗位水平要求、员工绩效表现出发,培员训不是有的放

35、矢.这样的培训必然是吃力不讨好,最终导致企业浪费了金钱,工浪费了时间与精力.基于以上熟悉,我们提出了要从公司组织视角、岗位视角、员工视角来进行培训需求分析,使得培训紧扣公司战略,这个分析方法要跳出目前的分析方法,抓住岗位要求与员工需求,使培训既对企业开展有利,又对员工职业开展有利.解决北京骏安机床零件制造在培训时所出现问题的.5方法从组织视角分析员工培训需求8.5.1和而制造业企业关键在于产品的质量,该企业作为机床零件制造加工企业.因此企业培团队是企业开展壮大的前提.团队的协作,质量是企业的生命之源,涉及相关的培训课训首先就要从这两项统一出发,对现状进行分析,寻找差距.程,进行培训.依托此战略

36、,不断向类似区域市场拓展.该企业未来战略是立足于当地区域,第三同时还第二重视团队的治理,中高层治理者必须第一重视员工技术的培训,要重视营销人员的业务培训.因此需要对员工进行培训,最重要的是开发.企业战略必企业面临的经济危机越来越剧烈.随着全球化经济时代的到来,这对员工的水平素质也提出然要根据不断变化的行业关键成功进行及时的转型.做好因此企业只有依托行业的特性的变化以及企业战略的转型,了更高的要求.才能在理想与现实之间架起成开发出适合企业开展的人力资源,培训需求分析,功的桥梁.北京骏安机床零件制造从企业组织视角分析员工培训需求的方法与思路如下：、分析行业特性,根据行业特性分析企业培训需求.可采用行业资料研究1及标杆企业研究的方法进行此方面培训需求分析：)市场的集中度在迅速提升,成规模的企业不断涌现；1()竞争态势也在发生变化,市场整合远未结束,呈现出市场整合趋势：2(一是大吃小,二是小小联合,三是外资介入,四是资本运作的买家介入；、分析企业开展战略与年度经营方案,确定企业培训需求.可采用高层访2谈进行此方面的需求