某物业公司战略研究报告(doc24页)

1、仁物业治理战略研究报告天津大学治理学院2005年1月目录I.第一局部宏观环境分析1.第二局部行业状况分析2.行业总体分析2.竞争对手分析4.与主要竞争对手及相似企业的综合比拟.8第三局部XX企业内局部析1.1XX物业的优势.11XX物业的劣势.1.1XX物业的时机.12XX物业的组织场分析1.3第四局部XX物业的开展战略14第五局部战略实施举措15第六局部相关保证举措19第一局部宏观环境分析目前国家中央工作的重点是经济开展和保持社会稳定,随着改革开放的深入,国家的经济稳定开展,人民的生活水平普遍提升,商品房市场异常活泼.2003年全国商品房销售面积为32247.24万平方米,同比增长29.1%

2、,其中销售给个人30369.85万平方米,所占比重为94.2%;商品房销售额7670.90亿元,同比增长34.1%,其中：销售给个人7092.78亿元,同比增长35.8%,所占比重为93.1%.全国商品住宅销售面积为28502.47万平方米,同比增长28.9%;办公楼销售面积为596.55万平方米,同比增长17.4%;商业营业用房销售面积为2695.28万平方米,同比增长33.8%.天津作为4大直辖市之一,是北方重要的经济中央城市,而且还处于环渤海地区的中央,港口、码头优势突出,在最近几年的中国最具活力、人均产值,人均收入等的城市排名中,天津的排名都在前列.随着经济的开展,天津逐渐成为跨国公司

3、投资和产业转移的重要据点,商业时机增多,从而导致写字楼,商业楼需求数量的大量增加.从大的宏观环境来看,天津经济开展处于快速增长的上升区间.根据一般规律,房地产业此时的开展即使出现起伏,也是短幅振荡,总体呈现上升趋势.从物业治理的角度来看,天津实施物业治理的工程已达1600多个,物业治理企业达673家,从业人员5万余人,营业收入突破10亿元.2003年天津实施物业治理的房产总面积已达8010万建筑平方米,其中住宅面积6667万建筑平方米,占全市住宅存量的56%.全市已形成住宅小区物业治理健康、持续开展,商贸办公、医院学校、工业仓储等非住宅物业治理全面开展的新格局.天津目前虽然高收入人群很多,但是

4、也有相当一局部的下岗人员,这些大量的下岗工人为物业治理这种劳动密集型的行业提供了丰富的劳动力.第二局部行业状况分析行业总体分析随着住房制度改革和住房商品化的开展,物业治理这一新兴行业进入了一个迅速蓬勃开展的时期.截至2002年底,全国物业治理的覆盖面已占物业总量的38%,深圳等经济兴旺城市已达95%,全国物业治理企业总数超过两万家,从业人员超过230万人.物业治理的产生和开展,对于改善人民群众的生活、工作环境,提升城市治理水平,扩大就业发挥了积极的作用.国家现在将物业治理作为保证人民安居乐业,社会稳定的必要手段,国家大力提倡物业行业的开展.随着国家立法的完善,整个物业治理行业开始从无序和混乱走

5、向标准和成熟.从目前来看,整个物业行业的利润率较低,2003年,全国物业行业亏损10.7亿.整个行业面临着一个大开展的机遇和挑战.进入壁垒：1物业行业从总体来说,规模经济的作用不是很明显.2物业行业进入市场的资金本钱较低.3经验,物业治理的经验相对来物业企业来说很重要,一个有好的经验的物业公司可以非常合理的、正确的处理解决客户的相关问题.4从物业行业的法规限制来说,国家对于从事物业效劳的企业有相关的资质要求,国家规定物业企业只有到达相应的资质才能提供相应的效劳.国家对企业资质的认定都有严格的具体的指标规定.但是,一些小的专业化的物业公司可以通过为大的物业企业进行外包效劳来进入相应的市场.5差异

6、化,整个物业行业中,各物业公司虽然在效劳理念,企业文化等方面存在一定程度的差异化.但是,整个行业的技术含量不高,差异化相比其他行业来说,各个公司之间比拟容易模仿,各个物业公司效劳内容根本上是相同或相似的,所以差异化不是很明显.综合以上5点,物业行业的整体进入壁垒较低.物业公司面临着潜在的市场进入者的威胁.进入威胁主要来源于外地的物业治理企业.随着外地物业治理企业大规模进入天津市场,尤其是境外和我国南方深圳、广州等起步早的地区的物业治理企业,相对而言,它们具备比拟丰富的物业治理经验,物业治理的手段也更加先进.这些公司正在积极地全方位地开拓天津市场,在物业中介、物业评估、市场调查及研究、物业治理/

7、设施治理、城市规划及工程治理效劳等各个方面都可以看到这些公司的名字.替代威胁主要来源于近年来的房地产开展比拟迅速,各种各样的物业如雨后春笋般涌现,房地产市场的细分程度越来越高,相应的物业治理市场也是多样化的.对于天津市物业治理企业,面临的替代威胁主要是人们对新式住宅要有新的物业治理模式,同时由于许多房产开发商对小区运用了高端技术包括设备设施、新型材料,这将导致出现维护高端物业的新型专业物业效劳.当前,物业治理正在兴起一系列新概念一一零干扰效劳、气氛治理、个性化效劳、治理报告制、产学联手、I拖N治理、打分制、一卡制、噪音等约束性治理、会所安排等,如何应对这些新变化、向业主们提供适当的效劳是天津市

8、物业治理企业降低替代威胁首先需要考虑的问题.买方和供方谈判水平集中表现对物业治理费用定价和专业效劳费用定价上.以住宅为例,物业治理公司与提供效劳的买方,即各种类型住宅的业主签定物业治理效劳协议,同时向各种专业效劳公司购置相应的作业层效劳.当然,有些物业治理公司拥有自已的专业效劳公司,它们之间的关系不是完全的市场交易关系.这样的物业治理公司的供方就延展到各种物业治理设备、器具等产品的供给商.还有,获得雇员的劳动力市场也是一个重要的供方.它们都是竞争性行业,供给方的谈判水平并不是制约开展的重要因素.然而,物业治理买方的谈判水平却是必须认真面对的问题.以住宅为例,天津地区现有的住宅大致可以分为保证型

9、、改善型和舒适型三种,前两类住宅的物业治理收费还存在政府的价格限制,只有舒适型的住宅才是由市场定价,在这样的价格体系下,住宅消费者有比拟强的谈判水平.止匕外,买方的谈判水平还包括业主向物业治理企业提供的各种要求,有的是合理合法的,应虚心接受,认真改良有关工作.行业内的竞争剧烈.目前,天津市场的物业企业具有一级资质的企业除XX外还有5家,天津市一级资质等级的物业治理公司有近20家,二级资质的物业治理公司有40家左右.还有,随着我国全面参加WTO一些知名的跨国物业管理公司将参加到天津市场.它们给天津市物业治理带来先进治理思想和方法,同时也造成剧烈的竞争.目前,天津市的物业效劳大局部采取招标的形式,

10、对于好的工程,同时存在许多的公司进行争夺,虽然现在工程很多,但在一些公认的好的工程上的竞争非常剧烈.竞争对手之间的采取的动态竞争的行为具有极高的频率,力度大,极富攻击性.同时不同的对手之间的竞争优势存在很大的差异性,但是这种差异性在某种程度上是容易模仿的竞争对手分析根本情况分析目前,天津市场的物业企业具有一级资质的企业除XX外还有5家,他们分别是：天津顺驰物业治理,天津天孚物业治理,天津市房信物业开展,天津市安华物业.这里对于其他资质的物业企业不进行分析,重点分析这几家与XX在同一档次上的物业企业.顺驰物业：天津顺驰物业治理成立于1997年,隶属于顺驰集团.该公司自从成立以来,紧靠顺驰地产,为

11、顺驰地产开发的各种工程提供物业配套效劳.目前该公司的市场主要集中在顺驰地产所开发的房地产工程,并没有真正走向市场.但是,顺驰物业的治理水平已经到达了相当高的水平,顺驰物业的品牌作为顺驰地产的品牌的一局部,该公司的物业治理在天津地区已经得到了广泛的认可.该公司目前正在积极进行专业化的尝试,将顺驰物业打造成一个效劳的整合商.治理与操作别离,进一步提升公司的竞争力和效劳水平.因此,一旦该公司转变市场方向,积极的开拓顺驰地产外的市场,凭借顺驰的品牌和效劳,顺驰物业公司将成为XX物业主要的竞争对手.与XX相比,顺驰的优势主要表达在：1 .背靠顺驰地产,市场扩展迅速.品牌有很高的知名度.2 .顺驰物业的体

12、制属于私营企业,用人机制灵活,鼓励机制灵活.3 .企业战略,企业文化,理念明确,治理流程、手段先进.4 .人员素质的构成比拟合理,企业拥有一大批高学历员工,公司的治理理念、方法、制度能得到很好地贯彻和实施.5 .公司具有很强的人力资源治理的水平.6 .顺驰物业的市场结构比拟合理,市场份额增长的速度很快,企业拥有的工程绝大多数属于“明星工程.安华物业：安华物业成立于1995年,隶属于天津市城市建设委员会安居开展建设总公司.安华物业现有注册资产500万元,各类专业治理人员80人.其中具备中高级职称的有30人.公司员工90犯上为大专以上学历.安华物业现已全面走市场,目前该公司的战略重点为公共部门物业

13、效劳,写字楼,酒店和商场等.对于住宅小区,该公司已经不再将其作为重点.安华物业现在已经全面推出各个操作业务的专业化整合.公司围绕着物业的根本治理活动成立了假设干的中央,例如,保洁中央,维修中央,绿化中央,保安中央等,并准备继续将它们开展壮大,推向市场.与XX相比,该企业的优势有：1 .体制比拟灵活,用人机制灵活.2 .企业市场目标定位明确,重点突出.在一定种类的物业细分市场中具有很高的知名度.3 .人员结果合理,员工的素质整体比拟高,公司的治理理念、方法、制度能得到很好地贯彻和实施.4 .公司的本钱限制的水平比拟强.5 .公司的工程全部来自市场,市场的运作水平和限制的水平比拟强.各种流程明确,

14、合理.深圳鹏基物业：该公司为一家具有国家一级资质的全民所有制企业,成立于1998年.公司拥有员工1520人,物业治理面积达210多万平方米,下属3家分公司、1所实验学校和2所幼儿园.现有物业类型有住宅、别墅、商务写字楼、工业区、政府办公楼、医院、学校和幼儿园.公司物业治理面积每年以18%的速度增长.该公司的主要优势为：1 .背靠开展商的强大支持,企业处在一个开放、效劳意识和创新意识强烈的大环境中；2 .理念先进,治理模式新奇.在实现多种物业治理效劳方式的同时,努力实现物业治理与社区教育、物业治理与后勤效劳、物业治理与专业化效劳相结合的开展思路；3 .人员结构合理.领导班子平均年龄38岁,100

15、%大学本科以上学历；中层管理人员平均年龄33岁,100%大专以上学历；4 .人才的选拔、考核与鼓励机制灵活有效,已经完全摆脱了原国有企业在用人机制上的束缚.5 .工程上治理科学、手段先进,并且形成一种浓厚的积极向上的企业文化.业务情况分析(1) 天津市安华物业:1多层住宅,2高层住宅,3公寓、别墅,4办公楼、写字楼,5商业用房,6工业用房,7其他(2) 天津顺驰物业治理1多层住宅,2高层住宅,3公寓、别墅,4办公楼、写字楼,5商业用房,6工业用房,7其他(3)天津市房信物业开展1多层住宅,2高层住宅,3公寓、别墅,4办公楼、写字楼,5商业用房,6工业用房,7其他(4)天津大孚物业治理1多层住宅

16、,2高层住宅,3公寓、别墅,4办公楼、写字楼,5商业用房,6工业用房,7其他1多层住宅,2高层住宅,3公寓、别墅,4办公楼、写字楼,5商业用房,6工业用房,7其他(6)XX物业1多层住宅,2高层住宅,3公寓、别墅,4办公楼、写字楼,5商业用房,6工业用房,7其他0%31%58%6%0%天房物业0%5%二1二I2_3一4567由此可见,各个物业公司均在努力开拓不同的细分市场.但是在各种的业务中,住宅小区多层住宅和高层小区均占有绝对的比例比例最小的为：52%,而住宅小区中的重点市场均为多层小区,其次为高层小区.在所有的细分市场中,除鹏基物业外,各个物业公司对商业用房和工业企业市场开发的力度不够,二

17、者在业务结构中的比例都很小.房信和天孚物业公司的业务构成中,写字楼、办公楼的比例较大分别为16%和13%.从图中还可以看出,XX物业的市场结构不合理,而且结合实际的调研情况,公司的不良住宅小区在公司整个的业务结构比例中的比重过大,影响了公司的整体的盈利水平.与主要竞争对手及相似企业的综合比拟根本指标比照公司所属集团认证总面积多层住宅高层住宅公寓别墅办公楼写字楼商业用房工业用房其他安华天津市城市建设委员会安居开展建设总公司ISO9000(2002)167.8125.524.108.11.706.4顺驰顺驰集团无182.2134.8248.83.52.908.14房信天津市房ISO9002122.

18、271.929.91.119.2000信集团(2000)天孚天津经济技术开发区泰达控股公司、泰达建设集团ISO9000(2002)15474.428.42.120.12.3917.6鹏基深圳市鹏基集团ISO9000(2002)293.3106.246.25.012.614.3109.00XX天津房地产开发经营集团有限公司准备制#176.972.437.606.9060深圳鹏基与XX人员构成比拟公司名称管业面积公司现有人员总数机关工作人员天津市XX物业治理176.968030深圳市鹏基物业管理219.02152029天房与鹏基管业面积与人员比拟2000c通过上图的比拟口见,鹏基物业的管业面积要大

19、于XX的管业面积,二者仍口管业面积176.9219.02口总人数6801520口机关人数3029比例大约是1.2:1.在总人数中,机关人员所占的比例分别为一一鹏基1.91%,XX4.41%,结合实际调研情况,鹏基人员大局部为操作层人员,XX机关人数在总人数中所占的比例过大.从每一个机关人员的管业面积角度来看,鹏基的每一位机关人员管业面积为7.55万平米,而XX的为5.90万平米.鹏基每一名机关人员的管业面积是XX机关人员的1.3倍.所有以上的分析说明,XX机关人员办事效率低下,人员过多,人浮于事,同时给整个集团造成过多的治理本钱.第三局部XX企业内局部析天津市XX物业治理是天津市房地产开发经营

20、集团(天津市委、市政府批准组建的具有法人资格的国有独资企业)下属的五个控股子公司之一,公司目前经营着23个物业单位,正式员工有107人.在治理体制上,主要采取的是以工程为中央的工程经理负责制.XX物业现在处于企业的成长期.XX物业的优势(1)员工队伍稳定,政治素质高.(2)工程的种类多,各个工程之间可以发挥资源协同效应.(3)背靠天津房地产开发集团.集团将迎来第二次腾飞,为物业的开展带来巨大的空间,集团公司领导一贯大力支持XX物业的开展.(4)公司领导团队改变现状的决心和愿望强烈.(5)公司为国有企业,与政府机关和相应部门有良好的关系.(6)公司在业内具有较高的知名度,拥有国家一级物业治理资质

21、.(7)公司开展多种经营,非物业工程的盈利水平较强,为公司开展提供资金.(8)公司拥有一些国家优秀示范的高等级物业治理优势工程,可以为公司的其他工程提供治理和相关的经验.XX物业的劣势(DXX物业目前各种活动受自身所有制形式的限制不能自由开展.(2)员工队伍整体业务素质偏低.(3)低档住宅小区比重较大,影响公司整体业绩.(4)品牌的客户认知度不高,品牌没有竞争力.企业对外没有统一的形象.(5)公司开展目标不明确,战略重点不突出.不能集中优势资源与优势工程.资源的调配水平差.(6)典型的国有企业,没有用人自主权,员工关系的治理不顺,整个企业内部人际关系复杂.(7)市场开发的力度缺乏,信息来源单一

22、,不能及时对市场做出反响.新工程的招投标水平较差.(8)公司的公平气氛较差,平均主义比拟严重.奖惩机制不健全,现有的考核和工资体系对员工没有鼓励作用.(9)业务流程不明确,责任不明确,权利不明确.(10)财务治理混乱.公司对工程的监管,限制力度不够.(11)公司没有统一的文化,各个工程之间比拟封闭,公司总部不能有效地推动好的经验和方法的交流和推广.(12)没有形成与开发商之间的战略联盟关系,由于开发商的问题导致个别工程收费率偏低.(13)工程的治理水平不高,在公司与客户关系的处理上水平不高,容易造成紧张的客户关系.(14)公司的某些多种经营工程市场增长很低,甚至是停滞或负增长,市场前景很差.(

23、15)公司不能吸引和留住人才,人才储藏差,人力资源治理的水平不高.XX物业的时机目前,由于奥运会和最近国家大环境的影响,天津市的房地产开发的速度很快,各种写字楼,酒店,中高档小区的面积在未来几年还要进一步的增长.同时,政府部门,公共效劳部门,学校等从原来自己做物业和后勤开始进行转变,开始将这些效劳外包.针对这种情况,XX物业可以结合自身的优势,积极寻找和利用这些时机.(D利用国有企业的身份,和背靠房地产开发集团的优势以及与政府机关的良好关系,可以大力开展原来的学校,公共效劳部门,政府机关的后勤业务.(2)利用公司现有的经验,人员,成立专业化的公司,承包各个小区的外包服务.同时,对各个小区进行有

24、效的整合,发挥规模效益,降低企业运营成本.(3)变坏事为好事,对现有的维持小区,虽然从政治角度等等不能进行放弃,但是,可以此为契机,大力宣传XX作为国有企业,其企业经营的重点不是以赚钱为目的地,而是以社会和客户为中央,树立XX物业负责任的外部形象.(4)目前,天津市场的知名品牌不是很多,应该抓住时机,树立自己的品牌,提升XX品牌的知名度和认知度.XX物业的组织场的分析XX物业作为大型的国有物业公司,其组织场比拟复杂.具体的组织场分析,请看组织场分析图.通过分析,我们可知场内的不同组织对XX有不同的影响力.XX物业所进行的任何活动,都必须满足组织场内的共同假设以及目标.不同的部门对XX都会有不同

25、的期望,具体来说,这些期望主要有：(1)组织盈利.(2)为职工带来好的报酬和薪水.增加职工的福利.(3)保持社会稳定.(4)维护房屋,使得房屋保值增值.提供完美的效劳.提升客户满意度.(5)维护开发集团开展的良好开展环境.(6)XX持续健康的开展,提升市场占有率.第四局部XX物业的开展战略总体战略：2007年,XX物业成为天津物业行业领军企业之一,公司致力于培育具有创新性的企业文化,打造高素质的专业人才队伍,并形成以此为根底的核心竞争力.公司各种业务总营业额到达5200万元,利润达到750万元.战略目标分解根据平衡计分卡原理并结合XX企业特点,制定企业战略目标如下:财务客户流程学习/成长公司总

26、营业额公司总本钱市场拓展率客户保存率客户满意度市场份额投标成功率考核达标率员工满意度员工合理化建议的数量员工培训率竞争战略1.住宅工程以集团新开发工程为主,打造与XX开展集团的战略联盟关系;2,外部市场工程以单业主类型物业工程为主.以个别重点工程为突破口,以点带面,带动该类型物业市场的全面开展；3.提升多种经营工程的盈利水平,在现有工程的上下游积极延伸、拓展经营范围,做到物业工程和多种经营相互促进、相互开展.第五局部战略实施举措第一步：截止到2005年底,完成组织内部流程标准化、标准化建设,建立XX物业的绩效考评体系,ISO9000质量治理体系,调整企业组织架构.塑造公司的品牌.公司物业工程整

27、体实现扭亏为盈,公司总营业额到达2000万元,利润到达0万元.公司全面引入ISO9000质量治理体系2005年第一季度,对全体员工进行ISO9000引入和推广的意识教育,统一全体员工的熟悉,转变观念,对员工进行ISO9000推广前的相应培训.2005年第二季度,结合调整后的组织架构,对企业现有流程进行评估,标准企业流程,对企业流程进行标准化治理.2005年第三、四季度,全面引入ISO9000质量治理体系并贯彻和执行ISO9000质量治理体系.对公司现有组织架构进行调整.公司现有结构没有表达以质量为中央,市场为导向的经营目标要求,不适应建立质量治理体系的需要,所以要进行必要的调整.2005年第一

28、季度,对现有组织架构进行评估,在评估结果的根底上,对组织架构进行调整,合理分配企业资源.2005年第二,三季度,结合流程的标准化治理,对调整后的组织架构进行磨合,对企业资源进行调整、分配.2005年第四季度,对组织架构再次进行评估,如有必要,根据实际情况,对企业组织架构进行微调.为企业新的绩效考核标准制定奠定根底.建立科学合理的绩效考核体系2005年第一、二季度,根据调整后的组织架构,制定本年度绩效考核目标.对企业现有的绩效考核体系进行全面的评估,收集相关的数据.2005年第三、四季度,结合组织架构调整后的方案以及结合流程标准化的成果,对公司现有考核体系进行改造,初步建立反映公司岗位、流程和业

29、绩的新考核标准.塑造公司品牌,实行CI战略治理2005年第一季度,对公司目前品牌的认知度、市场定位、员工的品牌意识进行全面的调查评估.2005年第二、三季度,对公司员工进行CI战略实施前的培训,转变员工的思想观念,围绕公司品牌建设进行相应的企划设计.制定CI战略实施的步骤.2005年第四季度开始,开始实施企业的CI战略治理,建立企业的品牌优势.建立企业文化与核心价值观增强企业文化建设,逐步建立和形成以做业主“好保姆为核心的效劳理念,以满足业主需求为公司效劳目标,并使之成为公司员工共同的价值观.企业核心价值观的形成不仅可以增强企业的凝聚力,对市场开拓也会产生很好的作用,同时还是企业赢得市场的核心

30、竞争力.为推进企业文化建设的持续有效和健康开展,公司需要将企业文化建设与相应的ISO9000、CI战略治理等有机的结合起来.2005年第一季度,评估现有教育培训体系.对现有的培训工作进行全面的检查,对公司业务、文化、员工开展没有任何作用的培训应该果断取消.结合ISO9000的引入和培训I,提升员工的质量核心意识以及根据标准开展日常工作的意识.2005年第二、三季度,通过培训使得员工明确公司现有工作流程,培养员工根据标准操作的习惯和水平,对公司组织架构调整的必要性以及所带来的流程上的变化应该有充分的熟悉.通过培训,使员工明确企业实施CI战略的意义,步骤,树立品牌意识并积极参与到CI企划工作的过程

31、中.2005年第四季度,根据CI战略实施要求,通过培训使得全体员工统一言行,形成对企业的品牌和形象的认知度,自觉维护企业的形象.本钱限制本钱限制是企业日常各种业务中必须时时刻刻加以注意的方面,企业所提供的各种优质效劳的前提就是限制本钱.XX物业应该优化各个业务流程,严格控制各种费用支出,使得企业在不影响所提供的效劳质量的前提下,到达本钱的持续降低,从而提升企业在市场上的竞争力.2005年第一季度开始,对公司现有的采购活动进行评估、整合,实现公司的整体采购水平,降低公司的采购本钱.2005年第二季度,结合流程标准化的成果,对现有工作岗位进行评估,对公司的各个岗位进行整合、优化,使得公司的治理本钱

32、和人员本钱最优化.增强对各个工程的财务限制.实现公司财务的统一治理.增强立项的审批和执行的监管水平.第二步：截止到2006年底,公司形成自身健康、成熟的企业文化；完成对标准化流程的优化；公司形成持续质量改良机制；优化企业人力资源治理体系.公司总营业额到达3000万元,利润到达100万元.优化企业流程2006年第一季度,成立流程优化改良小组,对公司标准化后的流程根据限制本钱、节约资源的原那么以及ISO9000的要求进行优化.2006年第二季度,对优化后的流程进行磨合和评估,最终确定优化的流程.2006年第三、四季度,通过培训,使员工掌握优化后的流程,公司全面根据优化后的流程进行运作.人力资源体系

33、优化和调整2006年第一季度,在2005年流程标准化、组织架构调整以及CI战略实施的根底上,对公司现有人力资源治理体系进行全面评估.对现有工作进行工作分析.2006年第二季度,调整和优化人力资源治理体系,进行人力资源规划,为下一步的人力资源治理活动制定目标、原那么和方法.整合各种培训,建立系统的培训体系,从而从各个方面提升员工的素质并促进企业自身的企业文化建设.2006年第三、四季度,结合绩效考核方法,对关键岗位人选进行重新竞聘、甄选.在整个公司实施科学的、系统的人力资源治理,使得人力资源治理体系成为其他各项改革和调整的强大依托.第三步：2007年开始,在公司内推行六西格玛治理,全方位提升公司

34、的业务水平和治理水平.截止到2007年底,公司总营业额到达5100万元,利润到达350万元六西格玛是旨在持续改良效劳和过程质量,实现客户满意的治理方法,它通过系统地、集成地采用质量改良流程,实现无缺陷的过程设计,并对现有过程进行过程定义、测量、分析、改良和评价,消除过程缺陷和无价值作业,从而提升质量和效劳、降低本钱、缩短运转周期,到达客户完全满意,增强企业竞争力.根据XX的实际情况并结合六西格玛推广的步骤,XX物业的六西格玛战略步骤为：2007年第一季度,对企业高层领导进行六西格玛质量治理的培训.对员工进行六西格玛理念的培训.建立相应的推进组织方式.2007年第二、三季度,根据公司的业务情况,

35、确定适宜的工程来开展六西格玛质量治理.选择黑带学员进行培训.对工程进行评审.2007年第四季度,根据工程评审结果对黑带进行认证.并在公司范围内进一步推广六西格玛质量治理.第六局部相关保证举措企业开展战略的制定实施涉及到企业的方方面面,是一个长期的系统过程,它的成功实施,需要系统内部各支撑模块的适时调整与实现.可以说,没有支撑模块的成功实现,就不可能有成功的战略实施.尤其是当今时代,企业开展的成败关键在于人才的引进、培养与使用.因此,从技术层面上,我们建立了一套以人力资源建设为核心的企业开展战略实施支撑系统,如下列图所示：图1XX物业战略实施支撑体系该体系是以人力资源治理为核心的现代企业标准化治理体系,具体说明如下：企业开展战略一一企业的长期经营开展战略,包括企业的经营开展方向的制定、经营策略的制订、企业长期开展规划的制订等；治理流程设计一一根据现代企业标准化