烟草品牌营销

1、精选优质文档-倾情为你奉上品牌营销1.品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计。2.品牌要素：品牌名称、品牌标识、品牌口号。3.品牌重要性：有利于产品参与市场竞争、提高质量和企业形象、有利于保护消费者利益。4、品牌形象理论：产品或服务自身的形象、产品或服务提供者的形象、使用者的形象。5品牌定位：指企业在市场定位和产品定位的基础上，对特定的品牌在文化取向、个性化差异的商业性决策，它是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程和结果6. “中南海品牌依靠科技公关，从降低危害出发，明确了品牌定位，实现了差异化竞争，树立了品牌优势，形成了先行一步的竞争优势。7、4p模型：产品、价格、渠道、促销4c理论：消费

2、者、成本、便利、沟通8、品牌组合：是指企业销售或经营品牌的构成。 品牌组合管理是指企业销售或经营的品牌组合进行优化整合，从而实现品牌资源的最优配置和企业竞争力的提升。品牌组合管理最直接的效果就是就是通过提供品牌包围和升级路线占有更多的消费者市场。品牌组合的途径：创造新品牌、兼并和联盟。9.品牌组合可以让品牌在多个不同市场上进行竞争，同时保留不同品牌各自独特个性，满足不同市场需求。10.品牌生命周期6个阶段：品牌的创立阶段、稳固阶段、差异化阶段、模仿阶段、分化阶段、两极化阶段。11.品牌生命周期、战略：导入期：品牌培育，成长期：品牌推广，成熟期：品牌维护与完善战略，衰退期：品牌更新战略。12、卷

3、烟发展三阶段：1,两个扶持2.品牌整合3.两个培育13.卷烟品牌营销内容：1.打造卷烟品牌产品2.构建卷烟品牌资产3.传播卷烟品牌价值14.卷烟品牌营销的主体:1.工业-竞争主体2.商业-营销主体3.零售-前沿阵地15.工商协同营销：在市场营销活动中，烟草工业和商业企业双方在品牌内涵、品牌定位一致的基础上，为寻求利益最大化，在营销理念以及市场、品牌、服务等营销实践方面展开全方位的营销合作。16.“三个”协同营销：1.品牌营销协同2.市场营销协同3.服务营销协同17.精准营销：在精准定位的基础上，依托现代信息技术手段建立个性化的顾客沟通服务体系和针对性营销活动，实现企业可度量的低成本扩张。包括：

4、（客户、产品、营销活动、技术）的精准。18、品牌定位分析工具：品牌定位（知觉图、排比图、配比图）19、品牌定位知觉图：知觉图：又称认知图，是消费者对某种产品、品牌、公司或者其他事物在两个或多个维度上的认知的形象描绘。它一般利用平面一维、二维坐标图的品牌识别、品牌认知等状况作直观比较，以解决有关的定位的问题。其坐标轴代表消费者评价品牌的特征因子（价格和香型）。图上各点则对应市场上的主要品牌，它们在图中的位置代表消费者对其在各关键特征因子上的表现的评价。企业可利用知觉图来分析和了解产品的差异性与顾客需求的变化关系，并基于产品属性来更好地描述现有产品或品牌在整个市场中所处的地位，同时为新品牌明确定位

5、。运用知觉图寻找市场机会时要注意两点：首先，定位图的空白部分不一定等于市场机会，只有存在潜在的需求才算是潜在市场；其次，若图中定位范围空间较大，不易于把握具体的定位在哪一点，这是企业可利用“理想品牌”，即先确定目标消费者心中的理想品牌，然后将它在图上定位，以理想品牌的定位点作为参照。知觉图简单明了，用较少的因子（1-2个）清晰地表现个品牌之间的关系，具有高度的直观性和灵活性，也更方便分析。但如果需要更复杂的分析，即特征因子有两个以上，则需要用到其他的定位工具，如下面将要介绍的排比图。例：根据图中四个卷烟品牌A、B、C、D在图中的位置，可以看出在消费者的评价中，卷烟品牌A香型偏清，价格中档偏上；

6、卷烟品牌B香味浓厚，价格偏高；卷烟品牌C香味偏浓，价格较低；卷烟品牌D则属清香型高价香烟。根据上述已有四个品牌在香型和价格的表现来看，香味较轻，价格适中或更低的香烟市场暂时呈空白状态，可以作为新的卷烟品牌的定位的一个方向。但要注意的是，企业还需要根据自身的资源和能力，并具体分析该空白市场的潜力，再确定是否将新品牌定位于该市场。只有能够充分利用企业的资源和能力，并具有可赢利性、易反应性和较大发展潜力的空白市场才能成为新卷烟品牌定位的方向。20、品牌定位排比图排比图：是将多个特征因子按照重要程度排列出来，在每个因子上分别比较各品牌的表现，最后在此基础上寻找市场空当进行定位。如图2-10所示，在排比

7、图左侧，纵向按照重要程度由上到下递减排列特征因子；用字母A、B、C、D代表四个香烟品牌的比较对象，各目的位置代表在相应特征因子上的不同表现。横向依次从左到右由弱至强排列。与知觉图一样，绘制排比图最关键的是特征因子的选择。特征因子是消费者导向的，即那些目标顾客认为最重要、能影响他们决策的要素。（优点）多因素分析的排比图可降低选择因子的难度，还能更全面地进行分析。（缺点）排比图的多个因子是平行排列的，对各因子之间的关系表现得不够清楚，因此，（用法）排比图较适合那些从单因子出发的定位。例：品牌定位排比图全面地分析了四个卷烟品牌在品牌知名度、喉部舒适度等决策关键因子上的相对表现，清晰地展示了各品牌的优

8、势和定位。从对比中可以看出，卷烟品牌A相对于其他三个品牌来说，在香气的细腻纯正和新颖时尚、显档次的包装方面有突出表现。因此，口味和包装这两个方面着手，突出卷烟品牌A的独特风格，从中提炼品牌的核心价值，并实施有效地传播，就能获得相对竞争优势，实现差异化的品牌定位。21、品牌定位配比图配比图（如图所示）左边列出的是竞争者及自己的品牌的优劣势，右边列出的是经细分的消费者群对产品的各自要求。经过左右配比，定位成功的品牌就可以满足某一群消费者的需求，如A针对G2，C定位于G1。而那些定位不成功或缺乏定位的品牌，则游离于市场需求之外，任何一个消费群都不会对其青睐。需要注意的是哪一个消费群体被冷落了，他们的

9、需要未得到满足，即意味着那是一个潜在市场。图2-11 配比图配比图中最关键的问题是消费者如何分群，这就涉及到市场细分的问题。配比图主要适合在寻找目标市场基础上确定定位。但它不能直接确定出定位，在确定了目标消费者之后，还需对其所注重的因子进行进一步的分析，同时了解竞争状况，才能确定出具体的定位。例：无非就是配比图，A针对目标受众G2、C针对目标受众G1。这个是根据图来说的现状，而目标受众G3和G4都没有对应的品牌。这个从图上就可以看出来，那么这说明这个两个就是潜在的消费市场，是需要企业进行投入的，从而占领者两个潜在市场。而产品B和产品D是定位不成功的品牌，直接忽视。我们再看配比图，这里面最右面有

10、一个注重的因子，图里没有里出来，但是如果我现在添加G3注重包装形象，G4注重低焦低害，则如果企业要占领或抢占G3或G4两个潜在市场的话，在需要对两个群体进行调研，寻找、设计符合目标受众G3的卷烟包装形象产品。寻找、设计符合目标受众G4的低焦低害卷烟产品，从而进行资源投入，抢占市场。品牌组合管理22、品牌组合战略管理的内容品牌组合战略包括设计品牌组合的结构，明确各品牌的范围、职能和相互关系，理清多品牌组合以及某一产品品牌层级的关系。23.品牌组合战略管理的意义：协同效应、资源配置、应对竞争、战略发展、减轻负担。24、品牌架构的设计：指企业内部品牌要素的数目与产品之间的对应、排序、组合方式，即品牌

11、名称与产品之间的排列组合。借助科勒提出的品牌产品矩阵图来进行产品品牌排列组合的设计和管理。（矩阵的一行就是一个品牌线，一列是一个产品线）品牌组合评价25、波士顿矩阵波士顿矩阵是最著名的业务组合管理工具之一，它适用于分析某种组合中各个单元在组合中的位置，因此，也适用于品牌组合的评价分析。根据企业的每一个战略事业单元内部的品牌组合，来确定资源分配的优先权和各个品牌的发展走向。波士顿矩阵是一个二维矩阵，在评价品牌组合时，波士顿矩阵的两个评价维度为：品牌相对市场份额和品牌的市场增长率。基本思想是：市场份额高或者市场增长快的品牌对公司最为有利。图中四个象限分别代表了公司品牌的四种类型：明星品牌：高增长、

12、高市场份额，有大量利润产生，同时需要大量资源投入，应采取扩大发展的战略，是企业资源主要投入的品牌。金牛品牌：低增长、高市场份额、资源需求较少，利润产出高，一般是由明星品牌发展而来，是企业发展的基础，因此要维持这些品牌的发展。必要时对品牌进行强化或革新，以防止品牌老化。瘦狗品牌：低增长、低市场份额，若品牌具有独特性，能满足特定区域市场或小众消费者的需求，增加顾客满意度，则可以考虑保留，否则应及时清除出品牌组合，减少对资源的占用。问题品牌：高增长、低市场份额，资源需求大，但利润回报少。对待这样的品牌，通过分析器关键问题所在，采取加大资源投入使其成为明星品牌，或者出售以求资源回收的战略。而对于市场定

13、位不准，营销难度大，甚至可能挤占明星或金牛品牌市场的问题品牌，企业应必要时清理摈弃。例：（1）卷烟品牌B和C市场增长率高，相对市场份额高，是企业的明星品牌，能够为企业带来大量利润，而且具有发展潜力。对这两个品牌，企业应投入较多资源，采取扩大发展的战略。（2）品牌A和品牌D是具有较高相对市场份额，市场占有率稳中有升的金牛品牌。一般来说，它们可能是资源需求较少的成熟品牌，为企业提供高额利润，是企业发展的基础，对此，企业需要稳定其发展，必要时对品牌进行强化或革新，以防止品牌老化。（3）品牌E、F、G是企业的问题品牌，它们发展较快，但相对市场份额不高。对这一类品牌企业需具体分析其发展潜力和问题所在，对

14、于具有独特而具有发展潜力的品牌，企业可加大资源投入促其成为明星品牌；而对于市场定位不准，营销难度大，甚至可能挤占明星或金牛品牌市场的问题品牌，企业应必要时清理摈弃。（4）对于增长慢、相对市场份额低的瘦狗品牌H和I，若品牌具有独特性，能满足特定区域市场或小众消费者的需求，增加顾客满意度，则可以考虑保留，否则应及时清除出品牌组合，减少对资源的占用。26、麦肯锡矩阵由于波士顿矩阵存在很多局限性，因此通用电气公司在波士顿矩阵基础上开发了新的投资组合分析方法麦肯锡矩阵，又称通用电气公司模型，麦肯锡矩阵使用更多的因素来衡量吸引力和实力这两个变量。纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标来反映品牌竞争实

15、力。同时，矩阵中的圆圈代表各个品牌，其中的圆圈大小表示市场规模；阴影所占的比例代表市场份额，总体来说，矩阵左上方的位置，建议采取增长和发展战略，应优先分配资源；对角线中间区域可以采取维持或选择发展战略，保护规模，调整发展方向；右下角区域采取停止、转移、撤退战略。麦肯锡矩阵原理和基本思想与波士顿矩阵相似，都能适用于品牌组合的战略分析。但由于使用了更多的因素来细化变量，因此比波士顿矩阵结构更复杂，分析更准确。但在应用麦肯锡矩阵时需要注意问题：（1）评价指标尽量定量化；（2）不同品牌之间每个评价指标的权重可以不同。27、品牌组合策略在品牌架构中，品牌名称有时和产品不一定是一一对应的关系。根据品牌与产

16、品乃至产品线的对应关系，以及品牌所处的层级，可将品牌架构分为单一品牌架构、复合品牌架构、多品牌架构、分类品牌架构。1.单一品牌架构：又称统一品牌架构，即企业生产经营的所有产品（包括不同种类的产品）都统一使用同一品牌。（优势）能够减少品牌设计推广方面的费用，企业品牌良好的市场信誉更有利于新产品的推出，并且企业产品的统一形象能给消费者留下更深刻的印象，提高企业的信誉和知名度。（劣势）企业要承担很大的风险，一旦统一品牌下的某一产品出现问题，就可能发生“株连效应”，而且所有产品用统一品牌容易造成消费者混淆产品和难以区分产品质量档次，给消费者够来带来不便，产品性质差异太大，容易导致品牌个性淡化，甚至引起

17、消费者的不良反应。因此，一般认为，那些享有很高声誉的著名企业选择这种架构可以充分利用独一无二的品牌效应。2.复合品牌架构：赋予同一种产品两个或两个以上品牌。这种架构不仅集中了一品一牌的优点，而且还有增加宣传效果等增势作用。根据两个复合的品牌所处的层次的不同，一般可将复合品牌架构分为双品牌架构（又称主副品牌架构）与联合品牌架构。（1）双品牌架构：又称主副品牌架构是指产品品牌与企业品牌共用。即在企业将生产数的各种不同产品分别采取不同的品牌名称，且在这些品牌名称前加上企业的名称。其中主品牌（企业品牌）代表该产品所在的企业的声誉，副品牌（产品品牌）代表该产品的特征与个性形象。（优势）可以节省广告宣传费

18、用，增强促销效果，又可使各个品牌保持自己相对的独立性，避免品牌扩展中的“株连效应”。（劣势）但如果把握不当，同样会产生弄巧成拙的后果。双品牌架构一般适用于同时生产两种或两种以上性质不同或质量有别的产品的企业，此外，还要求企业的主品牌在市场上拥有较高的知名度和美誉度。（2）联合品牌结构：是指两个或两个以上企业经合作、联营、合资等，对联合生产的产品使用两个企业品牌并列的品牌命名方式，如索尼爱立信手机品牌。（优势）能够相互借势，具有扩展效应；对于品牌的发展，合作双方风险共担；如果合作双方来自不同国家或区域，还能共享市场。但是，（劣势）联合品牌架构若协调不好，就有相互拆台的危险。因此，企业在采取这回总

19、架构前要慎重，选择合适、理想的合作伙伴后，还要待到时机成熟后方可采取下一步行动。3.多品牌架构是指企业在同类产品中，使用两种或两种以上的品牌的架构。如玉溪卷烟厂典型的多品牌策略，中高档以“玉溪”为代表，中档以“红塔山”为代表，低档以“红梅”为代表，其目的主要是为了使企业能稳固地占据市场以及支撑主体品牌或对抗其它竞争品牌，优势在于适合细分化市场的需要，有利于扩大市场占有率，有利于突出不同品牌的产品特性，也有利于提高企业抗风险的能力。（劣势）但多品牌架构的促销费用高，过于分散而难以树立整体形象，而且可能发生重复建设。一般来说，对于经济实力雄厚的大企业而言，采取多品牌机构既有必要，也有可能，如宝洁公

20、司。4.分类品牌架构：是指企业将所有产品进行分类，并给各类产品赋予不同的品牌。从某种角度上看，分类品牌架构更适用于企业多元化经营。28、卷烟品牌区域市场布局策略的制定和实施必须建立在对区域市场充分理解和把握的基础上。分为成熟型、成长型、进攻型、机会型一、卷烟品牌在成熟型市场的布局策略所谓成熟型市场：一般属于巩固、防御型市场，是指本产品在本市场上占据着很大市场份额，无论品牌还是产品在当地都具备很强的影响力，该市场的（特征）消费者对品牌具有一定的忠诚度或者吸食惯性，其他品牌产品比较难以进入，即使进入了在一段时间内也难以有大的作为。（做法）企业的主要任务就是防止竞争者进入或者搅乱，而造成销量提升受阻

21、。此时一般采取品牌全面布局的方式，也就是说使本企业的每个产品在这个市场上都能占据一定的地位与角色，实施高、中、低全方位的包围，使对手根本没有介入本市场的缝隙。虽然采取防御策略，但必须同时保持灵敏的反应速度，避免对手抓住某个特殊空隙借机进入该市场。二、卷烟品牌在成长型市场的布局策略所谓成长型市场：是指该区域的市场容量和发展潜力巨大，销售在上升，且本企业在该市场中处于竞争优势地位，但竞争对手也已经进入了本市场，而且已占有了一定的市场份额，甚至某些市场开始被竞争对手所瓦解。（特征）消费者并没有特别青睐于哪种品牌，对某品牌的忠诚度正在形成或者尚未形成，较易尝试和接纳新品牌的香烟。（做法）企业应采取梯队

22、品牌布局战术，以提高各梯队中拳头产品“单产”为主的集约型增长方式，来培育企业未来发展的根据地，精细运作，保持市场基础和竞争优势的不断巩固，实现可持续增量的良性发展局面。梯队品牌布局有以下两种方式：1.由销量型产品、利润型产品和战术型产品组成，其中以销量型产品为拳头。（1）销量型产品：主要任务是提升品牌的市场占有率。该产品属于畅销产品，有较多的消费者，但不一定能够给企业带来可观的利润。企业通过销量产品可以提升品牌影响力、打通网络、抢占市场占有率，培养顾客忠诚，形成市场规模效应，分摊生产管理成本。（2）利润型产品：是企业获取主要利润的产品，一般都是价格较高但不会太高的产品（中档偏上），既有利润又有

23、销量，但销量不是太大，能够形成稳定的现金流和利润。（3）战术型产品：是专门用来打击竞争对手的产品，往往是针对竞争品牌畅销产品的低价产品，使竞争品牌的优势产品被削弱。阻击产品一般情况下都不会以利润为目的。2. 以集中为核心，加强品牌传播的系统性、资源投放的集中性、形象展现的统一性。此布局是以战略型产品来聚焦产品形象或品牌形象，统帅梯队中其他产品，进行集中宣传推广，避免资源分散。此种布局依靠战略型产品进行品牌宣传，加强与消费者的深入沟通与服务，提升品牌忠诚度和美誉度。战略型产品是最能够代表品牌形象的产品，往往是该品牌系列产品中的最高档次产品，价格很高，用来支撑品牌形象。三、卷烟品牌在进攻型市场的布

24、局策略所谓进攻型市场：就是指该市场竞争十分激烈，甚至竞争对手占优明显优势。（特征）消费者通常都较为青睐竞争对手的品牌。（做法）此时想要进入市场最好是依靠尖刀型产品。此种产品成员无需多。但无论从产品价格、功能卖点，还是包装工艺、渠道和终端的利润等，都需要明显优于或者差异化竞争对手。布局尖刀型产品应注意一下几点：1.与竞争对手区隔定位（做法）对区域市场要进行系统的规划，依靠尖刀型产品，集中力量，进行战略性投入，来开拓市场，迅速提升销量，来建立革命根据地。 2.有效渠道渗透和终端拦截（做法）有效利用渠道渗透和终端拦截等为主要手段，切割对手市场份额。如与当地烟草局建立起合作伙伴关系，加大激励力度，瓦解

25、对手分销网络。同时加大终端的促销力度，如陈列和返利等，引导其主推我方产品，这样在渠道形成组合的拦截力量。如果对手跟进，则因为其份额较大，需要资源投入多，从而破坏其核心市场的赢利性，减少其对我方核心市场的冲击力度；如果其不跟进，则我方利用其肥沃地力，逐步建立优势，发展壮大。3.注重区域市场的辐射效应（做法）采用“中心造势，周边取量”的模式，以提高资源的投入效率。四、卷烟品牌在机会型市场的布局策略在竞争对手占优势而消费需求有待开发的市场上，实现销售增量的方式应该是“游击战”式的外延扩张。该市场上，（特征）消费者对产品的需求尚未明确。因此企业（做法）必须详细分析该市场上消费者的特点，有针对性的引导消

26、费者激活自我对产品的需求。在该类市场上，最明智的策略是跟随领先者。其要点如下：1.贴近竞争对手，只要对手在哪里进行投入，就跟随到哪里。采用性能相似、相对低价位的产品组合，并在终端陈列与促销上贴近对手，将营销资源集中在经销商和终端激励上，加大渠道推力，实现终端拦截。2.最大限度地嫁接渠道资源，制定高张力的渠道政策，在保证不向本企业精耕细作的核心市场进行窜货的前提下，提高经销商返利和折扣力度，或采用底价操作的总经销制等短期手段，激发经销商的积极性。3.要保持资源投入的盈亏平衡。29、区域市场发展规划概述（一）总体思路：首先要全面回顾过去几年区域市场的发展情况，总结经验，发展规律，明确当前所处的阶段

27、；其次要深入研究卷烟市场的发展现状，通过不同角度的市场调查把握经济环境、社会环境、消费特点及变化趋势等影响卷烟消费的关键因素，为科学制定规划提供依据；再次要综合考虑区域市场的经济发展水平和消费者消费行为的变化因素，对区域市场今后几年的发展变化作一个科学的分析判断；最后要紧紧围绕培育“532”和“461”品牌制定细致周密的营销策略和扎实有效的工作措施。可行性的具体思路：1. 消费需求状况2. 影响因素（1）经济发展因素（2）社会发展因素（3）行业发展因素3. 品类规划4. 品牌规划（二）开展步骤：第一步，需求分析：细分市场，勾勒出本地市场需求现状及发展状况。第二步，品类规划：明确品类角色、品类目

28、标及品类宽度。第三步，品牌规划：明确重点品牌及其角色定位和营销策略。30、区域市场消费需求分析（一）分析消费需求，确定品类划分：对品类的划分既是卷烟企业对市场需求细分的体现，也是制定市场营销策略的重要依据。基于消费需求的品牌划分一般也有四种方法，即单一因素划分法、综合因素划分法、系列因素划分法和主导因素划分法。（概念）单一因素划分法，即根据消费需求的某一因素进行品类划分；综合因素划分法，即根据消费需求的两种或两种以上因素进行品类划分；系列因素划分法，与综合因素划分法相似，所涉及的因素也是多项的，但又先后次序或重要程度的顺序；主导因素划分法，即选择消费需求的主导因素进行品类划分。从目前卷烟营销实

29、践来看，绝大部分商业企业（目前的做法）按照国家局卷烟品类划分标准，以影响卷烟消费选择的首要因素零售价格为划分依据，把所经营的卷烟划分成若干个价格区间，从而划分品类。这种（按国家局品类划分标准是）单一主导因素划分法具有（优点）简明、分割性强、可操作性强等优点，是最常见的划分维度选择，但也存在（缺点）不能精确反映消费者需求差异等局限。（二）细分消费群体：市场细分不是对商品进行细分，而是对需求各异的消费者进行细分，因为细分市场是由消费者组成而非由商品组成。每个细分市场不仅消费者数量、卷烟需求量不一样，而且消费特征有显著差异，也就是说，各个细分市场不仅市场容量不一样，而且消费者的价值特征、行为特征也是

30、不一样的。31、区域市场品类规划（一）坚持四个导向：1.市场导向2.政策导向3.品牌导向4.管理导向（二）确定品类角色：细分消费群体是界定品类角色的基础，一般可以根据该品类所代表的细分市场的市场容量、市场价值界定该品类在品类结构中的地位与角色。卷烟商业企业可以结合实际将品类角色分为重点品类、潜力品类、常规品类和一般品类。市场容量大、市场价值高的品类，就是卷烟商业企业发展的重点品类；市场容量大、市场价值不够高的品类，属于常规品类，对于满足消费者需求有着重要意义；市场容量还不够大、但市场价值高的品类，属于潜力品类；市场容量和市场价值都不高的品类，属于一般品类，用于满足较小的细分市场需求。市场规模大

31、小低高市场价值重点品类常规品类潜力品类一般品类品类角色定位矩阵图（三）确定品类宽度A设定品类宽度的考虑因素a市场因素b政策因素c经营因素B品类宽度的基本布局：从消费者需求差异度看，比较合理的品类分布结构应该是品类宽度随价格增长呈现“倒金字塔”形，而对应的品类销量则成“正金字塔”形，两者形成了“双金字塔”。C设定品类宽度的主要方法：（1）“3+X”分类设定法：根据各行业的普遍规律和烟草行业的实际情况，卷烟商业企业在设定品类宽度时，可以采取一个简单有效的方法，即“3+X”分类设定法。（概念）“3”即在每个品类中设定3个重点骨干品牌规格作为重点培育单品，其选择以品牌评价结果为依据；“X”即再根据品类

32、角色、市场需求等确定其他品牌规格配置数量，做到替代品牌、潜力品牌、补充品牌合理分布，“X”可大可小，通常在0-10之间。从发展趋势来看，重点品类、潜力品类的品牌规格组合数量应为消费者提供更多选择，常规品类、一般品类可提供相对简单的品牌选择面，区域市场总体品类结构呈现出低端品类向高端品类逐步提高品牌（规格）数的格局。“3+X”分类设定法（作用）一是较好地实现了重点培育与满足需求的辩证统一、体现了导向性与灵活性的有机结合；二是符合在大部分行业普遍存在的“三四规则”（在一个稳定的竞争性市场中，每个细分市场中有影响力的竞争者数量绝不会超过三个，其中，最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍）的一般规

33、律。（2）设定品类宽度的相关原则在采用“3+X”分类设定法的同时，还应注意以下原则：a上下互动。品牌组合决策是先“自上而下”，后“自下而上”的过程，即各品类宽度（单品数量）由公司决策层决定；在每一品类内的单品选择，根据市场需求来确定。b保持严肃。品类宽度具有一定的严肃性,经确定后,非经规定程序,不可随意更改。对于各品类而言,在单品容量不变的情况下每增加一个单品,必须同时减少一个单品。c定期优化。设立定期回顾机制,根据市场需求变动的变化和卷烟商业企业经营目标和资源的变化，定期调整品类宽度和单品选择。调整周期一般为半年一次。（四）商品组合结构：合理的品牌组合结构应包含主销品牌、替代品牌、新品牌及待

34、淘汰品牌四个角色。（1）主销品牌一般由1至3个品牌构成，占到同品类70%以上的市场份额；（2）替代品牌则是在主销品牌衰退过程中重点培育的品牌，与主销品牌个数一致；（3） 新品牌则是因为供应品牌个数不能满足市场需求而引入，需要经历较长的培养周期，一般不宜引入太多太快，各品类一年引入1至2个比较合适；（4）待淘汰品牌则是已经确定为不适应市场需求拟退出的品牌，只是考虑到存在少数消费者习惯购买该品牌，需要一定时间培养新品牌的口味。（作用与做法）品牌供应结构的定位是为了避免主销货源发生短缺时，可及时通过替代品牌、新品牌来保障市场供应，从而避免企业的经营安全。最后，就是要考虑品牌供应现状和企业经营水平了，

35、将目标分解3到5年规划中实施。小贴士：品牌经理进行单品配置的方法对品类以内的单品进行配置时，品牌经理应考虑：子类中的单品配额、承担的销售量指标、利润指标等因素。选择对单品进行配置的方法要满足以下条件：第一，高销量单品数量高利润单品数量风险培养单品数量其他单品数量子类单品配额；第二，预期所配置单品销售量之和子类销售量指标；第三，预期所配置单品毛利之和子类毛利指标。32、区域市场品牌规划（一）基本原则：1市场导向原则2工商协同原则3突出重点原则4发展优先原则（二）确定重点品牌/规格的方法：是制定品牌发展规划的核心，以品牌成长性、竞争力、贡献度等作为考量依据,通过对品牌的综合评价分析，根据品牌评价结

36、果确定重点品牌/规格，制定品牌发展规划和实施品牌生命周期管理。1品牌综合评价（1）工商协同品牌评价。（做法）主要由卷烟商业企业牵头，工业企业全程参与，双方成立联合品牌评价小组，负责组织、实施和监督工作，评价对象包括品牌和规格。（周期）普通品牌一年一次，新产品根据实际情况决定。（2）“四维立体式”品牌评价。为了能够选择更适合区域市场的重点培育品牌/规格，卷烟商业企业在每年开展一次工商协同品牌评价的同时，还可以建立起符合企业实际的“四维立体式”品牌评价体系，即分别从行业发展（品牌的定位发展是否符合532、461品牌宏观战略）、市场表现（市场占有率、增长率、发展潜力、社会库存）、工业企业（品牌保障能

37、力、品牌发展战略、工业对该品牌规格的定位与规划）和商业企业（销量、贡献度、库存水平）自身四个维度进行品牌评价，实现对品牌更准确的定位，具体评价指标可以根据企业实际情况进行拟定2.品牌评价分析报告品牌评价结束后，品牌管理部门根据评价结果形成品牌评价分析报告，提交工商双方营销中心。卷烟品牌评价分析报告是以规范的格式对卷烟品牌评价过程中所收集的资料、进行的分析、得出的结论作出综合汇总，为工商企业管理者作出品牌决策提供直接的书面依据，具有真实性、专业性和全面性等特点。一般情况下，品牌评价分析报告应对所有的品牌评价指标进行分析，包括如下内容：§ 前言§ 品牌评价概述Ø 品牌评价的目的Ø 品牌评价的方法Ø 品牌评价的时期、组织及人员构成§ 品牌评价的主要结论§ 品牌评价详细分析Ø 品牌销售表现分析