远东控股集团企业成长战略研究

1、中央广播电视大学本科毕业论文远东控股集团企业成长战略研究作 者： 曹 捷 专 业： 工商管理 年 级： 2007 春 学 号： 071030628 指导老师： 宗 爱 生 答辩日期： 成 绩： 内容提要远东控股集团自创办以来一直坚持“全心全意为客户服务”的宗旨，发扬“永不满足，追求卓越”的企业精神，坚守“超越用户期望，创造世界名牌”的质量方针，视质量为企业的生命，强调市场导向和效益驱动下的永无止境的管理和技术创新，把客户、员工、股东、政府和社会满意作为企业永恒的追求目标，致力于在经营的领域取得世界领先地位，成为世界一流企业。本文目的在于通过对远东集团企业成长过程的研究,进一步探索我国民营企业成

2、长发展的一般规律。本文首先概括性地总结了远东集团先后进行了四次改制，实现了企业的壮大发展。第一次改制：转换经营机制，依托人才拓展市场；第二次改制：推行股份制，实现资本有效营运；第三次改制：探索混合型经济模式，走规模效益之路；第四次改制：明晰企业产权制度，完善法人治理结构。然后对企业进一步发展所面临的困境，存在哪些困难因素进行了分析，发现企业的发展受到战略管理、系统观念、品牌意识、人才开发、合作竞争等方面因素的约束，同时面临着世界金融危机的影响，给企业带来新的挑战与机遇。在困难面前不进则退，要消化危机，抓住机遇，促企业腾飞。最后，为远东控股集团企业的发展提出了具体的策略，那就是要变革理念，加强人

3、力资源开发，培育企业的核心竞争能力，创世界名品牌，走资本运营与战略联盟的发展之路，跨出国门，走向世界。关键词：远东集团、企业改制、发展战略AbstractThe far east holding group since the origination persisted continuously wholeheartedly objective which serves for the customer, develops never satisfies, pursues the remarkable enterprise spirit, perseveres the surmounting

4、user to expect, creation world name brand quality policy, quality regarding as enterprise's life, will emphasize under the market direction and the benefit actuation forever the without limits management and the technological innovation, the customer, the staff, the shareholder, the government a

5、nd social satisfaction takes the enterprise eternal pursue goal, devotes in obtains the world leading status in the management domain, becomes the world first-class enterprise. This article goal lies in through to the far east group enterprise growth process research, further explores Our country Pr

6、ivate enterprise growth development the general rule. This article first concisely summarized the far east group to carry on four remanufactures successively, has realized enterprise's strength development First remanufacture: The transformation management mechanism, depends on the talented pers

7、on to develop the market; Second remanufacture: Carrying out joint stock system, realization capital effective transport business; Third remanufacture: The exploration mixed type economic type, walks road of the scale benefit; Fourth remanufacture: The defined enterprise property right system, the p

8、erfect legal person governs the structure. Then further develops the difficult position to the enterprise which faces, which difficult factors had to carry on the analysis,discovered the enterprise the development receives aspect factor and so on strategic management, system idea, brand consciousnes

9、s, development of talent, cooperation competition restraints, simultaneously is facing the world financial crisis influence, brings the new challenge and the opportunity to the enterprise. Ifs unable to move forward, one will inevitably lag behind" in front of the difficulty, must digest the cr

10、isis, holds the opportunity, presses enterprise soaring. Finally, proposed the concrete strategy for the far east holding group enterprise's development, that is must transform the idea, the enhancement human resources development, cultivation enterprise's core competitive ability, creates t

11、he world name brand, walks the capital operation and the strategic alliance road of development, steps the entrance to a country, moves towards the world.Key words: Far east group,Enterprise remanufacture, Developmental strategy目 录一、远东企业顺应潮流，通过四次改制，实现腾飞4（一）第一次改制：转换经营机制，依托人才拓展市场4（二）第二次改制：推行股份制，实现资本有效

12、营运4（三）第三次改制：探索混合型经济模式，走规模效益之路5（四）第四次改制：明晰企业产权制度，完善法人治理结构5二、阻碍企业战略发展的原因分析6（一）企业发展中缺乏战略管理的因素6（二）缺乏整体的系统观念的因素6（三）品牌战略意识匮乏的因素6（四）人力资源开发上的因素.6（五）缺乏合作竞争意识的因素.6三、正确应对金融危机的影响：动态关注，消化危机，抓住机遇促发展.7四、远东控股集团企业发展的具体策略7（一）与时俱进，变革理念7（二）加强系统化人力资源开发7（三）树立核心竞争力的观念8（四）营建企业的品牌意识.8（五）实施资本运营与组建战略联盟发展战略.8参考文献.8远东控股集团企业发展策略

13、研究远东控股集团有限公司创建于1990年，是以电线电缆、医药、房地产、投资为核心业务的大型民营股份制企业集团。集团目前拥有员工5600余名，资产64亿元，远东品牌价值评估68.67亿元，年销售收入超百亿元。远东控股集团自创办以来一直坚持“全心全意为客户服务”的宗旨，发扬“永不满足，追求卓越”的企业精神，坚守“超越用户期望，创造世界名牌”的质量方针，视质量为企业的生命，强调市场导向和效益驱动下的永无止境的管理和技术创新，把客户、员工、股东、政府和社会满意作为企业永恒的追求目标，致力于在经营的领域取得世界领先地位，成为世界一流企业。下面对远东控股集团从小到大从弱到强的发展过程进行研究，探索我国民营

14、企业发展的成长规律。一、远东企业顺应潮流，通过四次改制，实现腾飞1990年2月，蒋锡培自筹资金180万元，征了3 亩地，在范道开发区创办了“范道电工塑料厂”，也就是远东控股集团的前身，当时公司员工总数只有28人，公司成立当年实现销售收入462万元，第二年达到1800多万元，成为一家初具规模的企业。但在强手如林、国有大中型企业占据绝对优势的电线电缆行业，那时的远东还名不见经传，民营企业的身份也使远东的发展受到诸多的限制。为了谋求更大更快的发展，远东10年间先后进行四次改制：（一）第一次改制：转换经营机制，依托人才拓展市场90年代正值供不应求的卖方市场时代，远东产品供不应求。但是民营企业的发展在当

15、时条件下受到很大的限制，企业招人不容易，高层次的人才对民营企业心存疑虑，不愿意来；银行也不愿意提供贷款，企业融资非常困难。92年初，邓小平发表“南巡讲话”，指出乡镇企业是建设有中国特色社会主义的三大优势之一，应进一步大力发展，并对乡镇企业给予了一系列的优惠政策。于是，远东接受乡党委书记张伯宏的建议，于92年2月与乡政府达成了改制经营协议，主动戴上了“红帽子”，把企业改制为乡办企业，把积累了约500万元的资产划归乡集体所有。这次改制为企业发展取得了良好的资金支持，也争取到了税收等方面的优惠政策，并解决深层次的人才引进问题，同年，公司引进了机械部上海电缆研究所的虞正明高级工程师，使企业有了第一位“

16、科班”出身的专家，在虞总工程师的指导下，公司制订了企业发展远景规划和近期发展目标，从单一生产技术含量低的民用电线，向技术含量高的各种工业电缆方向发展。公司取得了快速发展，92年改制当年，企业的销售额便突破了5000万元，到1994年底，销售额更是一举超过了1.5亿，企业的总资产达到了5000万元，成为改制前的10倍。这期间，公司也三改厂名，正式注册名称为“无锡远东（集团）股份有限公司”，实现滚动式发展。（二）第二次改制：推行股份制，实现资本有效营运1994年3月，宜兴市委转发了市委农工部、体改委和计经委提出的宜兴市乡镇企业股份合作制暂行管理办法，决定在全市乡镇企业中推行股份制，同年8月，范道乡

17、结合乡里实际也印发了范道乡股份合作制企业暂行管理办法,并希望把远东作为股份制改革试点，而从企业改制为乡镇企业后3年的企业运行实际情况来看，乡镇企业也存在着产权不清晰、职责不明确、员工积极性不高等弊端，而股份制能够很好地解决这些问题，于是公司从1994年下半年开始组织人员南下广东、东赴浙江、北上山东等地考察搞股份制的成功经验，并着手对企业的资产、产权进行全面审计、评估和确认。通过广泛的宣传发动和耐心细致的思想工作，公司于1995年初出成功实施了股份制改革，把乡办企业改制为股份制企业，采取定额认购和自愿认购的方式，成功地募集了1350万元内部员工股，以及100万元集体股，1996年内部员工股增资扩

18、股到4500万元，广东员工成了公司的股东，既是生产者又是公司财产所有者，充分调动了员工的积极性，把每个员工都捆到了“目标共识、责任共负、风险共担、效益共享”的企业利益共同体之中，使员工的主人翁地位真正落到了实处，他们在生产经营中降耗节能和产品质量意识显著增强，在各个岗位上涌现了一大批奋力拼搏、勇争先进的积极分子。另外随着股本金的扩大，公司也有效解决了资金运作方面存在的问题，开始加大对技术改造的投入，引进先进的生产设备。从1995年到1996年两年间，公司从芬兰、美国、德国等国家引进了国际及国内先进的生产、检测设备100多台套，进行技改扩能，组织开发生产中高压交流电缆等技术含量高、市场潜力大的产

19、品，使高附加值的产品在整个销售中的比例迅速增长。（三）第三次改制：探索混合型经济模式，走规模效益之路市场竞争的形势瞬息万变，到1996年，光是在宜兴官林镇，就冒出上百家电缆制造企业，同质化产品竞争愈演愈烈，远东面临着产品结构升级的挑战，也亟待开发稳固的市场，这需要大笔的资金投入，于是公司考虑吸引战略投资者介入，进行强强联合，推进产品的升级、加快市场拓展。1996年初，蒋锡培在一次活动中意外得知华能、国家电力公司等国有大型电力企业有意在国内寻找配套的电缆电线生产企业，随后他立即行动，先后9次上北京，开展合资攻关行动，进行了长达1年多、共16次的谈判，终于与国电、华能等国企达成合作意向，远东的发展

20、速度、独特的管理模式、适应市场经济的运行机制、高科技含量的名牌产品、汇聚的人才优势以及务实过硬的领导班子，对正在探索国有企业改革的老总们产生了很强的吸引力。1997年4月19日，中国华能集团公司、中国华电电站装备工程（集团）总公司、国家电网建设有限公司、江苏省电力公司等4大国企终于与远东正式签订协议，共同投资成立江苏新远东电缆有限公司，建立了中国第一家混合所有制企业。在股权结构中，四大国企的国有股占68，老远东职工股占24，而宜兴范道发展总公司占集体股7，其中，华能相对控股新远东，占31。此次合作实现了合作各方的双赢，从1997到2001年合资时间，华能等四大国企每年平均从新远东获得丰厚的分红

21、回报，增加了国企资产活力，促使国企的效益出现反弹，同时远东也实现了快速发展壮大，借四大国企的入股，远东获得了发展急需的资金和稳定庞大的市场，产销迅速实现同行业第一。（四）第四次改制：明晰企业产权制度，完善法人治理结构2001年，中国国有经济体制改革开始全面推进，混合所有制企业改制被激进的改革派所怀疑，随即，电力行业强力推行主辅分离改革，华能等国企开始考虑从诸多的投资项目中收缩退出, 希望转让这部分股份。另外，从5年的经验来看，混合所有制存在着决策效率低等弊端，远东要实现进一步的发展，打造百年品牌，需要明晰产权、完善公司治理结构。于是远东抓住电力行业主辅分离改革的机会，与四家国企进行谈判，准备回

22、购他们手中的国有股份，经过1年多时间的谈判，2002年初，远东终于与华能等国有股、集体股股东签订协议，回购68的国有股和7的集体股，远东再度民营化。接着，公司进一步明晰了产权制度，健全了董事会、监事会，成立了新的江苏远东集团有限公司，成为了真正的民营企业集团。远东这4次改制正好顺应了中国经济改革的四次浪潮：温州模式、苏南模式、国有大中型企业改革和完善法人治理结构，4次改制也让远东的整体实力和市场竞争力得到了大幅增强，在国内电线电缆行业创下了多项第一：第一家获得全国用户满意企业，第一个进入中国电工行业销售100强，科技投入和新产品开发数量名列全国行业第一，电线电缆产销量连续10年位居第一，名列世

23、界电线电缆业中国入选企业第一名。在这个基础上，远东开始逐步探索和实践多样化的资本运作方式，以市场为导向，谨慎地选择投资方向，培育新的经济增长点。2001年、2002年先后两次受让“三普药业”股份，成为企业控股股东；2004年与雨润集团、红豆集团、月星集团、一德集团、利安达集团等发起组建“江苏投资联盟”，定期不定期进行交流，共同投资项目，发起组建了利安人寿保险有限公司，进军保险业；2005年12月成立无锡远东置业有限公司，进入房地产开发领域；2006年成立远东复合技术有限公司，与美国一家企业合作开发碳纤维复合芯导线项目，与加拿大一家企业合作开发节能电力塔项目；2006年12月公司确立了“主业+基

24、金”战略发展新模式，在进一步巩固主营业务市场竞争力的基础上，每年拿出利润的1/4用于私募股权投资，以产业股权投资为方向，投资参股中国成长型企业，促进中国新兴企业更快成长。至此，远东形成了“电线电缆、医药、房地产、投资” 四大产业联动发展的战略格局，实现产业结构的调整升级。如今，远东的电缆产品畅销海内外，销售网络已经遍布全国两百多个城市，并远销东南亚、澳洲、拉美、非洲、欧洲、日本等众多国家和地区，长期以来深受国内外用户的信赖，其中80%以上的产品应用于电力、石油石化、铁路、城建、交通、航空、冶金、矿产及大型企事业单位等重点工程项目，赢得了北京奥运工程、钓鱼台国宾馆、首都国际机场、北京地铁及西客站

25、、中央电视台、宝钢集团、上海环球金融中心、上海世博会工程、上海地铁、浦东国际机场、秦山核电站、三峡工程、黄河小浪底水利枢纽工程等国际、国内重大工程用户的一致好评，目前远东拥有的长期客户已达到10万余家；医药业务和房地产业务也进展顺利，股权投资项目已达到20余个，其中有数个项目今年有望实现A股上市，将在今后为集团提供长期稳定、有力的资金支持，进一步保障集团整体战略目标的实现，以促进和分享中国经济的高成长。近年来，远东先后入围“全球华商500强企业”、“中国企业500强”、福布斯“中国顶尖企业100榜”、“中国民营企业竞争力50强”、“中国电气产品制造十大领军企业”，其中电缆业务产销量已连续11年

26、位居全国第一，远东也成为了中国电线电缆行业的第一品牌，以68.67亿元的品牌价值位居2008中国最有价值品牌排行榜第25位，同时荣获“亚洲品牌创新奖”、“2006世界市场中国（电缆）十大年度品牌”。“远东”商标被评为中国驰名商标，远东产品获得“国家质量免检证书”，被评为“全国用户满意产品”、“中国名牌产品”、“中外名牌产品”。如今，公司正朝着打造世界级品牌、向世界电线电缆领军企业进军的新目标不断前进。二、阻碍企业战略发展的原因分析（一）企业发展中缺乏战略管理的因素企业在战略选择时没有根据适者为优的“钥匙原则”找到最适合自己的战略，没有考虑到战略必须适时、适度、适合企情、适合环境。一些成长型企业

27、在主业都尚未做深做透之前，就迫不及待地高举多元化旗帜，冒然进军陌生行业或非关联领域。结果往往由于管理、资金、技术和外部环境不稳定因素等一系列原因，非但主业地位没能得以巩固并获得相应发展，反而遭受多元化之拖累，使原本就已非常有限的人力、物力和财力更加分散，从而错失进一步提升主业竞争力的机会。另一方面，一些成熟期型企业在战略选择时过于保守，仍然运用小企业适用的或者还是以前最优的经营管理方法来进行企业管理，由于缺乏战略变迁和创新，在已有成就的吸引下，企业从创业变为守业。可见，在企业成长过程中，战略方向的选择与企业自身状况有显著相关性，也体现在战略分析中，而这恰恰是当前企业忽视的要点。 （二）缺乏整体

28、的系统观念的因素企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程，随着环境和企业发展而发展。当前，一些企业缺乏动态的系统概念,走一步算一步,称为“干中学”，忽视战略的预见性、导向性和长期性等等特征，也即缺少了“学中干”的要素。中国的企业出现战略缺位的困惑现象，或许从中国企业演变的阶段来看或许会明白其中原因。第一阶段为寻根阶段，由计划经济向市场经济转型期，那时最重要是拉关系，找资源，做一锤子买卖；第二阶段是20世纪90年代从短缺经济变为过剩经济。采用广告和推销战术手段；第三阶段是21世纪的市场竞争阶段，更关注核心能力的突破和战略联盟的机会。由此可见，前

29、期发展靠过程管理，注重偶得的机会。目前已经强调价值管理，企业必须完成机会导向向战略导向的转变，在观念上应该建立整体的系统观。 （三）品牌战略意识匮乏的因素我国企业大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，处于模仿阶段，产品与服务基本同质化，形成恶性竞争格局。品牌的差异化没有被企业真正认识，多数的企业产品知名度不高，很难占领全国市场和打入国际市场，也很难赢得顾客的青睐，企业的生存和发展空间狭小，难以做大做强。因此，品牌战略意识的匮乏，导致企业在职能战略选择和整合中，处于尴尬的境界。 （四）人力资源开发上的因素人力资源开发是保证企业各项经营正常进行的首要条件，但是多数企业在我国当前宽松的劳

30、动力供应市场上，严重忽视人力资源开发。表现为用人机制上的不完善，不懂得深度挖掘企业内部员工的潜力，激发他们的工作热情，鼓励他们在岗位上发挥自己的聪明才智多提合理化建议；没有定期的职业技术培训和员工个人职业生涯规划，没有建立长期人才培育机制，为员工提供上升空间。合适而可持续的人才匮乏，导致企业在战略制定时难以取得满意方案，也无法体现动态可持续性特征，最终企业在战略选择中迷失方向。 （五）缺乏合作竞争意识的因素现在企业的竞争模式仍停留在价格竞争阶段，但是市场经济是竞争经济，也是合作经济或协作经济，竞争与协作是不可分割地联系在一起的，乔尔厄恩斯特在协作型竞争一书中指出，对多数全球性企业来说，完全损人

31、利已的竞争时代已经结束。因此，企业在开拓市场中实行合作竞争、联合竞争、协作竞争是个大趋势，需要建立企业价值的共享机制。我国企业更多采用传统陕隘的竞争观念，孤军作战，缺乏合作竞争意识，战略发展的选择空间被严重压缩。 三、正确应对金融危机的影响：动态关注，消化危机，抓住机遇促发展2007年下半年，百年一遇的美国金融危机从爆发始迅速席卷全球，一时间造成全球金融领域剧烈动荡，大批企业倒闭，大批工业失业，经济产业结构发生深刻变化，人们谈“危“色变。那么，此次金融危机对以电线电缆为主业的远东控股集团的影响究竟多大呢？如何应对呢? 危机对电缆行业实质性影响小。本次金融危机的爆发地是美国，金融危机已演变为经济

32、危机，导致美国实体经济严重衰退，对中国的负面影响主要体现在我国的外贸出口和金融领域，而对我国的部分行业来说，此次危机，也许是一次机遇。作为国民经济建设的基础配套行业我国的电线电缆行业主要是以满足内需为主，近几年来一直保持着高速增长，去年产值超5000亿元，今年，据估计，在去年的基础上，依然能有所增长。武夷山会议上，笔者询问了参会的几家国内著名的电缆企业的代表，大部分代表谨慎地说道，除了出口业务受到一定的冲击外，就目前来看，本次金融危机对电缆企业实质性的影响还没有体现出来。言下之意，即没有多少影响。国家刺激经济的系列方案是利好。面对迅猛的金融风暴，中国政府以科学发展观的态度迅速作出英明决策，出台

33、了一系列刺激经济的方案、政策，调整了货币政策，如出台了旨在拉动内需,促进经济平稳快速增长的四万亿投资计划，这对钢铁、建筑、家居等行业无疑是巨大的利好，对电线电缆行业来说也是天大的利好，必将促进建筑、通信、铁路等电缆的平稳、快速增长。此外，随着城市化进程、城、农网建设、改造加快，本月，国家电网公司宣布扩大投资，拉动内需，在年底前要投资120亿元用于电网建设，并计划在今后2至3年内将完成投资11600亿元，目前投资方案已上报国务院等待批复。这必将带动国内电力电缆新一轮蓬勃发展。因此，笔者认为，金融危机对美国华儿街金融精英来说，也许是终身难忘的梦魇，而对我国的电线电缆行业来说，却是一次难得的机遇。面

34、对危机，以电线电缆为主业的远东控股集团既不要谈虎色变，也不要妄自尊大，练好自身“内功”，在产品技术、经营管理、人才培养等上狠下功夫，加强企业产品质量，提升企业核心竞争力才是立足之本。否则，不管有无金融危机，迟早要被市场淘汰。四、远东控股集团企业发展的具体策略 综上所述，远东控股集团还处于成长的中期阶段，受到过去的认识与经验的吸引，在环境变化和企业进一步发展的情况下，远东控股集团的战略方向选择基本处于变化不大的状态。要实现远东控股集团的战略发展方向选择的创新，不仅仅是战略规划的修改，而应首先破解制约企业战略选择的各类阻碍，在此基础上，进行战略的创新，进而指明企业战略发展的方向。 （一）与时俱进，

35、变革理念远东控股集团以往的成功惯例的牵引力首先作用在企业的决策层和内部员工的观念上，形成企业视角的盲区，企业形成一个简单的逻辑思维，即已经成功的选择，在现在没有发现其严重的劣势下，未来也可以成功。这种观念带来的后果就是战略分析中忽略可能的外部环境威胁因素和自身已经处于劣势的能力，也就无法对内外环境作出正确的判断，进而远东控股集团无论在原有战略方案上，进行何种改良，也不可能得到符合内外环境变化的战略。因此，变革固有理念，是做远东控股集团好未来战略选择的核心问题，是解决企业战略方向选择的有效路径之一。 （二）加强系统化人力资源开发在知识经济时代，人力资源无疑是企业的首要资源，是企业提高经济效益的关

36、键因素，也是企业走向国际化，参与国际竞争的重要资源。远东控股集团要生存、发展，就必须重视人力资源的开发与利用，并将其作为远东控股集团的一项基本战略，以彻底解决当前多数企业从业人员的素质低、企业的管理水平落后等束缚企业发展的问题。具体到系统地实施人力资源开发战略，首先是建立远东控股集团人才培养机制，为人才提供施展才能的舞台，其次是启动人才储备工程，在远东控股集团内部员工中挑选，通过轮岗交流、培训深造、挂职锻炼等方法进一步提高专业知识水平和实际工作能力，再次是外部招聘广纳德才兼备的专业人才，通过外来人才的补充，形成知识流动、交流，升华到知识的创新，最后要注意留住人才，人不仅仅是一个流动的问题，对一些核心员工，如何提升他们对组织的承诺，减少离职率，是当前社会彰现人才战略的重要环节，可以通过物质奖励和精神奖励相结合方式的运用，提升高级技能型人才和管理型人才对组织的忠诚度