经管苑2016年上半年时代不断创新变化带给年长者的冲击

1、题目不断创新、变化带给年长者的冲击摘要当我们总是听着过来人的想法去学习，流传着传统的思维以及做法，造就出来的想法及思维也会与传统思维的人相同，但当创新的思维以及别于传统的做法，蹦出来的火花却是意外让人惊奇，克里斯汀生在破坏性创新与维持性中提及，创新所谓维持性和破坏性创新的概念并非绝对、而是相对的，只有对所有厂商都具破坏效果的创新才能，由破坏性创新与维持性这本书当中提及的理论去做延伸，主要探讨其中不断创新、变化带给年长者所带来的冲击及影响。正文对研究者而言，分类通常是了解现象的第一步。直到现在，创新的各种分类仍是创新理论的重要里程碑。最近一个备受瞩目的创新类别是破坏性创新与维持性创新（susta

2、ining innovation），由克里斯汀生所提出。在 1997 年的创新者的两难（The Innovator's Dilemma）一书中，克里斯汀生研究了几个不同类型产业，包括硬盘与挖土机等，他发现，许多市场既有厂商在面对某些类型创新时，就会败下阵来，将大好拱手让给新进者，他将此类创新称为破坏性创新；相反地，有些创新通常由产业既有厂商所主导，市场新手很难有机会抢进市场，这些创新则是维持性创新。所谓破坏性创新，和一般人对创新的直觉相反，并不是生产性能更佳的产品，来争夺既有市场的顾客；相反地，破坏性创新利用新科技的力量，将必要1学号1401210634林孟君学苑经管苑专业低碳技术与时

3、间2016 年春季学期组件以更简单的方式组合在一起，提供不同价值特性的新，这些或许更为便宜或便利，但因为一开始性能低于既有顾客的需求，无法打入既有市场，只能吸引远离主流市场的新兴市场顾客。之后随着新科技性能逐渐地改进，可能慢慢地蚕食掉整个市场，而既有厂商就像温水中的青蛙，在不知不觉中被步步进逼，直到最后连利润最高的市场也拱手让人，这是破坏性创新的惊人之处！克里斯汀生强调，此一分析不同于过去激进与渐进性创新的分类，因为过去不管是激进或者渐进性创新，基本上都着眼于既有的性能，属于延续性创新；相反地，破坏性创新反而削弱了性能（至少短期内），因为它提供的是完全不同价值特性的。创新者的两难一书提到硬盘产

4、业历史里，14 吋硬盘被 8 吋硬盘取代的故事。其中，8 吋硬盘就是破坏性创新的例子。 硬盘是指一种可以重复快速读写的储存，属于计算机硬件的一部分。14 吋硬盘过去主要用于企业用户使用的大型主机（mainframe），这类主机所需的硬盘容量在 300400MB 之间且造价昂贵。1970 年代末期，新进硬盘厂商发展出 8 吋硬盘。一开始 8 吋硬盘容量最大只到 40MB 左右，达不到大型主机业者的要求，只好寻求新的应用方式，转向迷你计算机（minicomputer）业者。对于迷你计算机业者而言，虽然 8 吋硬盘初期的容量成本高于14 吋硬盘，但是迷你计算机体积比大型主机轻巧许多，因此迷你计算机业

5、者愿意为体积小这个重要价值付出额外的费用。随着 8 吋硬盘在迷你计算机市场成熟后，硬盘容量每年以 30%40%的幅2度成长，很快地，8 吋硬盘的容量已经达到低阶大型主机业者的需求。另一方面，随着出货量大幅上扬，8 吋硬盘的容量成本也低于 14 吋硬盘。几，8 吋硬盘逐渐取代 14 吋硬盘，原本 14 吋硬盘市场的既有厂商，大部分未能实时推出 8 吋硬盘，最后几乎全部被市场淘汰。这就是一个创新打败传统的一个小例子，把原本既定笨重且大型物的吋硬盘，缩小成一个随手能携带，甚至可以放置口袋的吋，这就是不断求新求变的创新者，改变旧有思想达到的新火花。*对观念的启发维持性创新巩固既有市场， 破坏性创新包围

6、新兴市场破坏性创新崛起的方式了我们对创新的认知。传统上认为，创新技术必然比既有技术性能更好，或至少价格性能比更佳，一段时间后，旧技术的趋于缓慢、新技术则逐渐快速成长，直到新旧技术的两条性能曲线（技术成长的 S 型曲线）来到交叉点后，新技术会全面替代旧有技术。在此种模式下，过去企业着眼的是如何选择适当时机点，切入新技术，扬弃旧技术。 然而，破坏性创新并非循此一模式出现。过去新旧技术性能曲线交叉的分析方式无法用来分析此类创新，因为破坏性创新根本重新定义了性能的概念。也就是说，创新技术的最大价值（例如体积小），根本不是旧技术（市场）原先所强调或在乎的。因此，当新技术一开始无法提供比原先技术更佳效能时

7、，只能转向对性能要求不那么高、但重视新价值特性的新兴市场。这种迥异于维持性创新来势汹汹的平和面貌，也常常使得既有厂商失去警3觉。 回头来看，既有市场上的厂商并非没有能力推出破坏性创新的，通常这些技术早在既有厂商的掌握之中，主要问题出在组织。克里斯汀生分析，现有厂商之所以无力对抗破坏性创新，并非因为企业能力的局限或者，使其无法面对剧烈创新；相反地，企业可能因为太顺畅，反而无法因应破坏性创新，在于整个组织的分配流程，都是支持维持性创新而设计的，本质上就无法因应破坏性创新。 如果进一步解释，企业存在的重要目标之一在于追求利润，因此组织内部所有机制的安排与设计，都导引管理者重视高阶市场顾客的需求，因为

8、这些顾客才是企业最主要的利润来源。在这种情况下，任何对高阶顾客没有吸引力的创新计划，都可能在企业层层筛选的把关机制中败下阵来。一旦争取不到适当的，这类计划自然被淘汰。 对于个别经理人而言，要费心去抵抗整个组织的拉力并不容易。为了避开破坏性创新的潜在，克里斯汀生建议，比较好的方式是成立的专责组织。在组织中，组织成员不用担心来自原先顾客的，甚至因为新市场顾客的需求，促使其更愿意投入新科技的研发；同时较小的组织也比较能够接受小型市场的成长与获利规模。其次，克里斯汀生在创新者的解答一书中主张，企业应该利用维持性创新巩固既有的市场，而靠破坏性创新包围低阶或新兴市场。不过，要注意的是，所谓维持性和破坏性创

9、新的概念并非绝对、而是相对的，只有对所有厂商都具破坏效果的创新才能。例如因特网对多数厂商如康柏（Compaq）计算机等可能是破坏性创新，但对于戴尔（Dell）计算机则只是维持性创新，因为戴尔原本就靠与邮购来4销售计算机，因此想靠网络来破坏市场的零售商最后都失败了。 此外，新市场或者低阶市场的破坏性创新虽然切入点不同，都是利用破坏策略，以低成本生产性能更好、价格更高的，如此才能创造更大的获利空间；相反地，如果将高成本的事业模式带到低阶市场，就算营收增加，也无利可图，因此破坏策略是企业维持成长的重要引擎。 克里斯汀生强调，今天不符合顾客需求的科技，未来或许会符合他们的需求，因此，除了目前的能力外，

10、更要注意未来必须精通什么，才能确保组织持续成长。当我们的一直不断的在变化及进化，如果我们总是墨守传统的思维以及做法，就会的淘汰，就拿一个最简单的比方来说好了，以前的书店总是琳琅满目，但现在却因为互联网的普及，如果书店没办法及时同步趋势，推出、预约，甚至是最简单地建立起网络的个人专页，取而代之的就是那些赶上趋势在网络上拓展门面及业务的书店，而这些没及时更新自书店的就是被淘汰的。我再拿一个实际案例来说，前些阵子网上看到许多人转传的影片，影片主要是在叙述：一个在岁就因为未遂而坐牢的男孩，在牢里度过了要余年，在几岁的时候出狱了。他一出狱街上的人们时，他感到很好奇，为什么每个人都是低头族，每个人都像，甚至对着耳机自言自语，为什么呢？因为在他生活的那个当中，只有会随身挂着耳机，像是一般在讲述情报呢！他还提及在以前，他们的交通工具就是的脚，最新颖跟方便的就是公交车了！车上总是人挤人，但现在取而代之的有了地铁，公交车上再也看不到人挤人的景象了。5他对充满着好奇，也坦言对其还无法这么快适应，但他知道必须要赶紧跟上脚步，并且学习这些新的东西以取代他脑中的旧思维跟传统的想法。从这个影片当中，一方面是着他出狱后，给予他的冲击及不适应感，但从另一个角度去看！这世界变化的太快了，从原本只有功能的到可以上网、视讯、拍照及于一身功能的智能型，从原本到达一个目