毕业论文辽宁南票大窑沟煤矿成本控制问题研究

1、前言成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求。开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水

2、平成本控制反对“秋后算账”和“死后验尸”的做法，提倡预先控制和过程控制。成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括：作业、成本工程和成本管理技术和方法。如VE价值工程、IE工业工程、ABC作业成本法、ABM作业成本管理、SC标准成本法、目标成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、成本预警、动量工程、成

3、本控制方案等等。1企业成本控制理论概述成本是企业为生产产品、提供劳务而发生的各项耗费，包括：直接材料、直接人工、制造费用等。成本主要反映资源的耗费情况。成本控制是在企业的生产经营活动中，根据事先制订的成本目标，以不断降低成本和提高经济效益为目的1。对影响成本的各种因素所进行的财务控制，以便及时发现和预定目标之间的差距，采取纠正措施，保证目标任务完成。成本控制构成了产品生产过程中进行会计控制的重要内容。1.1 企业成本控制的原则经济原则这里所说的“经济”是指节约，即对人力，物力和财力的节约，它是提高经济效益的核心，因而，经济原则是成本控制的最基本原则。全面原则具体包括以下几个方面：一是全过程控制

4、成本控制不限于生产制造过程，而是从生产向前延伸到投资、设计，向后延伸到用户使用成本的全过程。二是全方位控制成本控制不仅对各项成本发生的数额进行内部控制，而且还对成本的时间和用途加以内部控制，讲究成本开支的经济性、合理性和合法性2。三是全员控制成本控制不仅要有专职成本管理机构和人员参与，而且发挥广大职工群众在成本内部控制中的重要作用，使成本内部控制更加深入和有效。责权利相结合原则只有切实贯彻责权利相结合的原则，成本控制才能真正发挥其效益。显然企业管理当局在企业内部各部门和单元完成成本控制职责的同时，必须赋予其在规定的范围内有决定某项成本是否能开支的权利。如果没有这种权利，也无法进行成本控制。此外

5、，还必须定期对成本业绩进行评价，据此实行奖惩，以充分调动各单位和职工进行成本控制的积极性和主动性。目标管理原则这项原则是指企业当局以既定的目标作为管理人力、物力、财力和各项重要经济指标的基础。即以成本控制的标准为依据，对企业经济活动进行约束和指导，力求以最小成本，获得最大的盈利。例外管理原则所谓的例外管理，简而言之就是对超出常规的关键性差异进行管理，旨在保证管理人员将精力集中于偏离标准的一些重要事项即例外事项上。企业日常出现的成本差异往往成千上万。头绪繁杂，管理人员对异常差异重点实行例外管理，有利于提高成本内部控制的工作效率。1.2 企业成本控制的目标成本控制的目标根据成本业务的特点以及经营管

6、理对成本业务的要求，成本控制应保证达到以下一些目标：一是保证成本业务会计核算资料准确可靠。应对企业发生的所有消耗和物化劳动在成本账簿中进行全面准确的记录。同时，严格遵守国家有关成本管理的规定，正确划分应计人产品成本和不应计入产品成本的界限，保证企业再生产资金得到合理的补偿和国家财政收入的实现，保证成本业务会计核算资料准确可靠。二是保证在产品安全完整。应建立在产品台账。及时登记在产品收、发及结存数量。定期进行在产品清查工作，保证在产品账实相符。同时，及时处理在产品盘盈盘亏或报废问题，保证在产品台账记录真实完整，妥当保护在产品实物。三是保证成本业务合规合法。成本业务应当符合授权要求。做到认真审查各

7、项费用开支的真实性，采用适当的方法确定在产品盘存数量，保证成本计算依据真实可靠，保证成本业务合规合法。四是保证成本计算准确。要做到正确划分不同期间、不同产品、以及完工产品和在产品界限。采用适当的方法在各个成本计算对象中合理分配各项生产费用，保持成本核算和计价方法前后期间计算口径的一致性，准确地计算产品的成本。1.2.2充分授权，且授权明晰对分管人员要充分授权，使差异化营销服务从市场调研、目标确定、整体规划、计划制定到计划执行、效果测定、整体控制，均能够顺畅、有效进行。并获取其他有关部门的有力支持。而授权的明晰化，将有效的调动分管人员在专业上的潜在力与能动性，并能合理的控制差异化服务战略的成本与

8、效果。二者有机的结合，可使决策层与执行层之间的诸多理念更易达成共识，连接更加紧密，亦使过程管理简单、明确、有效。建立与之对接的客户服务管理体系差异化营销服务必须建立在“客户为中心”的环环相扣、协同作战的链型客户服务管理体系之上。企业各部门在服务链中责任明确，虽各司其职，但紧密结合，有效运作，避免服务盲区的出现。客户服务管理体系通过IT系统等技术手段实现服务的规范化和标准化，进行服务体系的质量监控，及时发现并整改服务体系中的薄弱环节。为保证客户服务管理体系的有效运作，还需要建立科学的管理制度。管理制度应该从建立服务标准人手，结合相应的激励、约束制度，实现岗位考核、优化结构，加大企业内员工改善服务

9、的压力和动力，获得服务水平的提高3。1.3企业成本控制的方法做好成本费用内部控制的各项基础工作一是定额的制定和修订。产品消耗定额是编制成本计划、分析和考核成本费用水平的依据，也是审核和控制成本的标准。企业应当根据当前设备条件和技术条件。充分考虑职工群众的积极因素，制定和修订原材料、燃料、动力和工时等各项消耗定额，并据以审核各项耗费是否合理、是否节约，借以控制耗费、降低成本、降低费用。制定和修订各种定额，是搞好生产管理成本管理和成本核算的前提，同样也是搞好成本控制的基础。二是制定材料物资的计量、收发、领退和盘点制度。为了进行有效的成本内部控制，进行成本管理和成本核算，必须对材料物资的收发、领退和

10、结存进行计量，建立健全材料物资的计量、收发、领退和盘点制度。防止丢失、积压、损坏变质和被贪污盗窃。三是健全各种原始记录凭证。在进行成本控制过程中，不能只有计量，而没有记录，否则，进行成本的控制和管理就没有书面凭证4。因此。企业应该制定既符合各方面管理需要，又符合成本核算的需要的各种原始记录凭证。四是计划价格的制定与修订。材料物资的计划价格在成本控制中是最重要的依据，是分清内部各部门各单位经济责任。分析和考核内部各单位目标完成情况等的证据。成本指标的分解是指将确定的成本标准进行层层分解的过程。在进行成本指标分解时，不断寻找新的方式方法，力求做到科学、合理、可操作性强，真正达到降低成本、增加效益的

11、目的。而不是简单地机械地分析，这样不能达到最终节约成本的目的。成本差异的控制是指在执行成本标准。计划成本的过程中及时掌握发生差异的原因，纠正不利差异以保证成本费用标准的完成。在执行过程中，企业应该把各项业务产生的成本，与成本标准或预算的进行比较，找出差异，并分析差异产生的原因，这样才能使企业的成本费用得到及时有效的控制。成本指标完成情况的考核成本指标完成情况的考核是在事后进行的。利用业绩分析，编制业绩报告而进行的。通过考核，可以促使各个成本控制主体控制有效进行和降低各项耗费，以便控制和降低各种产品的成本，最终达到降低成本的目的。2 辽宁南票大窑沟煤矿概况及存在问题2.1 辽宁南票大窑沟煤矿的概

12、况辽宁南票大窑沟煤矿是辽宁南票煤电有限公司下设的一个分公司，辽宁南票煤电有限公司在2007年改制，由以前的国有制公司改为股份制有限公司，国家控股。辽宁南票大窑沟煤矿有着悠久的开发历史，由于煤层裸露，埋藏平缓和有利的地形，在清嘉庆年间已有较大的开采规模。1958年8月，经沈阳设计院设计，由南票开发处建设，于1963年10投产，是一座年产30万吨的中型矿井，并于1974年达到设计能力，最高年产54.8万吨，现核定生产能力为54万吨。资产规模5000万，现有人数1080人，共有三个采掘队、两个开拓队、机电科、供应科、后勤队、运输队、通风队、机关科室等11个部门。总经理副总采掘队一采掘队二采掘队三开拓

13、队一开拓队二机电科供应科后勤队运输队通风队机关科室图2-1辽宁南票大窑沟煤矿部门结构示意图2.2 企业成本控制存在的问题2.2.1 企业只以降低成本为目标企业在成本控制中，一味地强调降低成本，而没有考虑到产品的竞争能力，没有进行成本效益分析，没有将成本控制与企业战略结合起来。在月末进行财务数据分析时，只是简单数据罗列，用套话分析。这样做的后果是企业片面地追求降低成本，往往会形成短期效应，即短期内可能有效果，但是对于企业的长远效应则是不利的。又如，表2-1中辽宁南票大窑沟煤矿一月份利润表中本月营业成本为845，075，二月份利润表中本月营业成本为743，900，从账面看营业成本降低了。实懂得企业

14、的人都知道，企业要生存发展下去的关键是自己生产的产品能够被市场所接受，因此企业在进行成本控制时必须兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面的为了降低成本而忽略产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料，冒牌顶替或粗制滥造等方法来降低成本，否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业失去信誉，甚至破产倒闭5。表2-1辽宁南票大窑沟煤矿一月份二月份营业成本月份一月份二月份营业成本8450757439002.2.2企业过分依靠财务部门控制成本很多企业都有一个共同的现象，就是对成本控制的职能部门定位不准确，将成本控制全部职责划归财务部门，而忽视了其他各个部门和全体员

15、工的作用。如图2-1中所示本案例企业就是一个这样的情况，企业一共有11个部门，加上机关科室里的分部门总数将近20，但是除了财务科以外，没有任何一个部门参与到成本控制当中。成本具有普遍性，因此，成本控制需要全员分工、共同努力。采购过程发生的成本是由采购人员控制的，生产过程中发生的成本是由生产人员控制的，而这些过程是财务人员无法控制的，财务核算数据往往与采购过、生产过程脱节。单纯地依靠财务部门控制成本的有很大的局限性的6。2.2.3 企业不重视“隐没成本”目前企业的成本控制工作的重点在表面分析上，在一些容易被抓住和容易看见的成本费用上，对那些不容易抓住和不容易被看到的成本的降低，企业考虑的很少。比

16、如本案例企业花了10，000元买了一台通勤车，用于职工出差办公，企业本来的通勤车是够用的，但是又买了一台，买了车就得找司机，司机的工资、油费、保险、年检、维修费等等，这就构成了一项“隐没成本”。隐藏于企业的“隐没成本”是很危险的，给企业带来的影响随着时间的增加而增加，如果及时不采取措施，后果是非常大的7。因此，忽略企业经营中的成本控制，特别是对“隐没成本”的控制，企业就不会有更好的发展。2.2.4 成本分析体系不健全企业虽然已经改制，但是员工的国企“铁饭碗”观念一直没有改变。再加之长期受计划经济观念的影响，企业在成本控制中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面成本的分析，没有健全的成本分析体系

17、。如图2-2企业成本分析体系很简单，每个月末都要上报成本分析报告，上面只是进行数据罗列，再将套话一用，一份成本分析报告就出来了，再上报到上级部门。只注重事后分析，没有开展日常分析；预测分析简单化、程式化；局限于经济分析，技术分析没有深入开展；局限于成本计划执行情况分析，成本效益分析粗浅、不透彻等。上述观念导致了企业成本控制分析体系不健全，使企业不能适应市场经济环境的要求。月末汇总机械分析得出结论上报上级图2-2月末成本分析示意图成本考核没有完全落实到位本案例中企业成本考核可以说没有，主管财务的副总经理有时候会来财务科进行例行检查，无非就是来看看账，聊聊天。财务科每月初都会和供应科进行对账，对上

18、一个月材料耗费进行核对，这种很简单，供应科将算出的各种材料耗费与财务科算出的进行对数，对上了就可以入账，对不上再回去算，直到对上，如果还是对不上，就进行调账了，最后的结果就是二者的账对上了。成本考核没有落实到位首先是因为企业没有进行成本责任中心管理，在成本责任方面，存在着大锅饭，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与企业经济责任制度密切相关，成本管理如果不能落实到具体的责任主体，考核也无从谈起。2.2.6缺乏对人力资源成本耗费的重视企业对人力资源耗费缺乏重视，忽视人力资源成本的潜在损失。其表现为：首先，企业内部人员配置不合理。劳动条件较差的一线生产岗位劳动力相对不足，二线作

19、业的生产辅助人员和三线服务性人员中大量闲置，从而形成“一线紧、二线松、三线胀”的局面。其次，忽视对人力资源的培养。职工未进行专业的知识培训，或不重视职工后续教育和职业道德教育，导致业务不熟、思想松懈、工作效率低，造成人工费用相对过高。第三，人才管理不到位。听任人力资源的流失与浪费，如对人员安排用非所学，对人才外流无动于衷等等，这些行为都致使人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费巨大。第四，不重视对知识型人才的引进，企业在近四年内没招聘过知识人才，特别是财务科，更是很长时间没有新人进来。2-2中数据显示，企业专科以上员工共有31人，而企业一共有1080名员工，知识人才占的比例将近0.3%，这样的

20、构成对一个现代企业来说是相当少的。知识人才可以将先进的管理方法，先进的生产方法带进企业，这样无形之中造成企业成本的增加。表2-2知识人才构成表本科及本科以上专科二月份112010493 辽宁南票大窑沟煤矿成本控制问题的原因分析3.1 企业成本管理存在片面性随着技术的不断进步，产品的质量日益趋同，生产性费用日益降低，但流通性成本的比重却不断上升。表3-1企业利润表中一月份生产成本为56，123，销售费用为8，871，二月份生产成本为51，645销售费用为1，0195，明显地生产成本是降低了，但是销售费用去增长了，成本管理仍过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主

21、要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。表3-1辽宁南票大窑煤矿生产成本和销售费用月份一月份二月份生产成本销售费用561238871 5164510195图3-1是现代企业标准成本管理示意图。图中从原料的购买、存储、生产到产品的卖出都有特定的成本核算责任中心，每个中心都有详细地分工。这样一来各环节成本都有了详细地考核，成本能在各个环节上进行节约，成本降低了，生产效率提高了，利润自然提高了。基础信息管理企业标准编码库标准成本管理数据接口数据接口车间在制品核算标准成本管理分析考核统计报表数据员管理权限管理仓库信息定义基本产成品及 其政策系

22、统操作日志自动升级功能外协商品编码 库产品编码信息 录入 产品核算函数信息库产品信息定价 更新成本计算销售出入库数据转产成品出入库数 据实际成本分摊自制件入库月末结转车间费用查询成本预测成本计算产品明细费用查询分配标准成本核算部门间费用分配报表处理期末处理成本分析成本考核标准成本管理图3-1现代企业标准成本管理示意图3.2 企业管理者短期行为的制约企业的管理者由于在改制前后没有什么变化，以前的老毛病没改，为了突出自己的业绩，并不关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为调整成本。如表3

23、-2资产负债表中累计折旧一项，年初数为473，311，337，一月份的累计折旧为476，846，642，二月份的累计折旧为479，354，986，很明显二月份的折旧额比一月份的要多出很多，这样长期下去，为了更好的业绩只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表来达到目的了，企业实际成本没有降低，但是因为累计折旧增加了，所以利润相当于增加。如果只看到利润增加，而没有发现是因为累计折旧增加而导致利润增加，上级就会产生错觉，以为是企业效益好而产生利润增加，这样长此以往，害的只有企业本身。表3-2宁南票大窑沟煤矿累计折旧月份年初数一月份二月份累计折旧4733113374768466424793549863.

24、3 成本激励约束机制尚未健全企业不能严格执行成本管理制度，缺乏应有的成本管理内部牵制制度，使人的主观因素干扰成本的真实性成为可能，上级无法获得准确的成本资料进行管理，使其很盲目的进行管理。而对成本管理较好、经济效益有所提高的企业、车间、班组缺乏有效的激励机制，无法调动管理者和广大职工的积极性8。3.4 技术创新动力不足技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期、一定技术水平条件下，加强管理可以降低成本，但降低幅度是有限的9。企业对于技能创新的投入根本没有，也没有成立专业的机构进行管理、激励，研究与开发费根本没有投入。企业管理者要想降低产品成本，提高利润，就需不断提高技术水平。但由于对技术

25、创新的兴趣不高，不从长远利益出发，只注重短期效益，生产科技水平的提高受到限制。劳动生产率得不到提高，成本当然降不下来了，营业效益也提不上去。3.5 忽视人的智能在成本管理中的积极作用在市场竞争日益激烈的条件下，企业成本管理的创新、经济效益的提高越来越依赖于人的素质的提高，越来越需要大量掌握先进科学技术知识的人才。而在本案例企业中职工培训根本没有，对高素质人才重视不够，导致人才严重流失、员工素质不高、创新能力不强，严重制约了企业成本的降低和效益的提高。4 辽宁南票大窑沟煤矿成本控制存在问题的解决措施在竞争日趋激烈的当今世界，成本与环境、成本与内部条件、成本与价格之间的关系也越来越复杂。我们认为，

26、市场经济条件下企业要改善成本控制存在的问题，必须从以下几个方面着手：4.1 树立成本管理战略观从战略角度，将成本管理目标过分集中于成本降低方面不能够满足管理理论和管理实务发展的实际。确定成本管理目标，尤其是确定成本管理战略目标，需要将成本管理放在与企业经营活动、管理措施及战略选择的相互关系中考察。成本不是孤立的，它不仅本身的发生受到企业各种因素的影响，它同时又是企业做出各种管理措施与战略选择的核心因素之一10。将成本管理的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本管理措施的实施和企业战略选择之间的冲突，因而必须从战略高度来认识成本问题。企业战略的选择和管理措施的实施必须考虑成本的支撑力度和企业在成

27、本方面的承受能力，而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。成本与诸方面的因素相关联，成本的变动有可能影响到质量、效率、收入等的变化，所采取的成本管理措施不仅要考虑其对降低成本的作用，还必须考虑由此形成的其他方面的影响。成本控制所采用的是各种控制方法和措施，如消减材料、提高生产力，以及控制成本的各种制度和方法，如标准成本控制、目标成本控制、责任成本控制等，只有融入到各部门的业务管理和业务过程中，融入到企业各成员的头脑之中，才能变成真正有效的成本控制。 4.2抓好事前、事中、事后的成本控制4.2.1 事前控制就是在成本发生前, 对影响成本的经济活动进行事

28、前的规划、审核和监督。它主要包括成本预测、决策过程的成本控制, 成本控制计划的编制, 以及成本控制目标的确定、分解等内容。搞好成本的事前控制是成本控制的重要前提。(1)在树立全方位、全过程的成本控制意识的同时, 着重强化设计成本控制观和决策成本控制观。强化设计成本控制观, 避免技术和经济脱节的现象, 设计部门从过去单纯的技术设计转向适应市场经济条件下的技术、成本设计, 把单项工程设计中的设计成本所获得的效益同支付的设计费、设计人员的工资等紧密挂钩, 承担相应风险。财务部门应改进工作方法, 加强调查研究和成本分析, 改变目前重事后算账, 轻调查研究的现状,真正将成本管理渗透到技术领域和生产管理中

29、,以挖掘技术与经济结合的巨大效益潜力11。强化决策成本控制观, 减少决策失误成本。管理就是决策, 无论是经济方面还是技术方面,决策的正确与否, 都会直接决定和影响成本的高低, 尤其是决策失误, 有时会酿成巨大的经济损失。只要有决策成本控制观的指导, 就会促使决策者更多地考虑各种方案的可行性和风险性, 进行正确决策, 从而减少决策失误和决策执行过程中的生产成本, 促使企业成本的降低。(2)提高成本跟踪预测与决策水平。科学的预测是进行正确决算的前提, 正确决策是科学预测的必然结果。提高煤矿成本预测工作水平, 是其科学决策的必然要求。而在实际工作中, 期初预测的成本趋势、决策的成本方案、制定的战略措

30、施, 往往会随着企业外部条件的变化和时间的推移而时过境迁。为此, 煤矿在预测、决策过程中必须树立动态的思想来指导成本控制。在预测决策的方法上、内容上、方案和措施的制订上都要适应这种动态思想的要求。按照这一要求, 煤矿在成本控制过程中应采取跟踪预测决策方法, 即通过成本的跟踪预测、决策, 对期初决策的方案进行调整和完善, 使决策的方案和采取的措施适应外部条件的变化, 从而掌握经营的主动权。(3)建立健全成本信息管理体系。建立高效、灵敏、及时、全面的成本控制信息反馈系统, 即建立自下而上的内部成本信息收集、处理系统, 保证成本控制有效地进行。事中控制成本的事中控制是事前控制的延伸, 它是在产品形成

31、过程中, 按照成本控制目标, 采取有效的成本控制措施, 及时纠正脱离目标的偏差, 以保证成本控制目标的实现。它是事前控制的延伸, 同时为成本核算、考核和奖惩提供依据。(1)材料费控制。材料费用的降低从两个方面着手。一是价格控制, 就是不断提高和强化对比价采购的认识；形成一整套系统操作办法、管理体系和组织体系；优化比价采购方式, 即货找源头、直达供货, 招标议标、择优采购, 多方询价, 锁定厂家；定点采购。二是消耗量控制。采区设计环节, 在保证安全的前提条件下, 尽量降低开采岩巷比例, 安全系数不能太大；严格执行各种材料、配件的定额消耗和其它材料的限额领用；严格采掘巷道的验收制度, 提高单进,

32、杜绝无效进尺, 避免重复支护，提高一次成巷率, 减少二次投入。采用新工艺新技术；认真执行工作面搬家决预算制度；区队一把手要亲自抓经营指标的分解下达及落实工作, 坚持每天算账。重视现场管理, 组织好材料的回收复用、修旧利废和替代工作。加强维修质量的定期检查, 强化维修质量管理, 促进维修质量的提高。此外, 利用现代化管理方法降低材料消耗。如采用ABC分析法对材料费构成项目细分的基础上进行重点控制, 利用最优批量模型和供应商管理库存的方法来科学地确定材料储备和降低储存成本及采购风险。(2)人工成本的控制。严格按照定额进行定员, 控制人员总量; 减人提效、提高职工素质。利用要素替代机制, 激发广大职

33、工控制成本的积极性。(3) 利用各种手段, 全方位地控制其它成本。建立矿井内部资金统一管理体制, 控制资金流向及不合理支出。提高单产单进水平, 降低单位产量的固定成本。加强市场开拓和营销管理, 开拓煤炭市场。强化现场控制, 保证安全生产。事后控制事后控制实质上是通过抓分析和考核等环节, 揭露矛盾, 发现问题, 及时为事前、事中反馈信息, 作为后车之鉴。成本的事后控制是继成本的事前控制和事中控制之后的成本控制循环的最后一个环节。同时, 它也是下一个成本控制循环的准备, 为以后控制指明方向。(1)成本核算。要使成本控制取得实效,必须划小核算单位, 健全核算体系, 实现由工料费核算向全部指标核算过渡

34、。定产量(进尺、工作量) ，算贡献。根据工作面的条件, 以劳动定额为基础,将计划与实际完成情况比较, 计算其贡献大小。定质量、算增产增收。质量包括工程质量和原煤质量, 用实际质量指标与下达的质量目标比，看是否减少了生产事故，增加了生产；看是否因煤质提高增加收入。定指标、算持续无事故天数。定劳动效率、算提高工效。用实际工效与计划工效比较, 核定其是提高或降低。定消耗、算节约。根据计划下达的材料消耗定额、材料单位成本和总成本, 与实际消耗量和金额比较, 计算出各单位材料消耗节约或浪费额; 工资费用根据作业计划下达的劳动定额, 与实际完成的相比较, 得出人工日节约或浪费, 再乘以平均日标准工资, 计

35、算出人工费用节约或浪费金额。定成本, 算效益。把计划下达的单位成本、总成本和利润, 与实际完成情况相比较, 核定超降。(2)成本考核。抓住重点, 完善现有的、行之有效的考核办法。即材料费、工资、电力等占成本比重较大的成本构成项目进行考核, 尤其将吨煤材料费作为考核的重点。继续对材料费实行消耗定额和消耗限额控制, 对生产区队和辅助区队分别进行考核, 并与相应领导挂钩考核。进行分层、双向考核。所谓的分层，是指按照成本责任制的责任划分，分别按决策层、管理层、执行层三个层次进行考核。所谓的双向是指既考核职工，也考核干部。除上述日常考核外，还在年终进行三个方面的专项考核: 即是对通过技术进步降低成本的有

36、关技术人员进行专项考核, 按照成本责任制中立项的科技项目完成情况和取得效益的评价, 进行一次性重奖。采取成本否决的考核形式。对未完成责任成本指标的责任单位, 否决其挂钩的工资奖金, 提高成本考核的真实度。对各区队、班组应根据成本可控性原理进一步科学地确定其考核目标、内容、范围，尽量使其符合该单位成本发生的实际。增强成本考核的活性。它是提高考核硬度、真度, 实行成本否决的保证。它包括两层含义: 一是按照此变彼变的原则, 随着企业发展和管理的需要, 建立起有针对性的成本考核指标体系；二是在考核时，要随影响成本因素的变化作出相应的调整，使考核具有真正可比性, 尤其在地质条件发生变化时。实现成本考核由

37、多头向综合化方向转变。成本考核应由综合管理部门统一实施，这样可以保证成本考核内容的完整性和实际操作的有效性。4.3 高度重视企业的隐没成本按照市场经济体制设计目的出发点，企业应该是以追求利润最大化为目标的微观组织，而不仅仅是履行某个社会职能的“单位”。因此，企业经营者对于企业管理中的“隐没成本”，必须高度重视和关注，并且要采取措施将那些可能产生“隐没成本”的环节，进行全面的整治，去除一些不必要的干扰。企业经营者和管理者的职责除了要不断扩大业务之外，关键就在于加强内部成本控制，尤其是那些隐藏在背后不容易被我们发现的成本。因为它们是那样的平常，在百分之八九十的企业里都可以看到，存在于企业的每一个角

38、落，以至于我们不仅不注意它，并且认为它们是“合理”的，默认他们存在的地位，还借用著名哲学家的观点，美名其曰“存在的就是合理的”。英特尔公司的前领导者格鲁夫说“只有偏执狂才能生存”，在我们企业成本控制方面，尤其是对于平常但却隐藏起来成本浪费，必须坚决地采取措施削减。4.4 树立起系统的成本分析体系在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展

39、态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。再者，在市场经济条件下，

40、企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本、未来成本，等等。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。 4.5 加强成本考核与分析成本控制是否达到预期的目的，要通过成本考核来检验。首先，企业以目标成本为依据，根据企业会计核算所提供的会计信息、成本核算资料对各成本中心目标成本执行的工作成果进行分析、评价。其次，在考核中要注

41、意两个问题：一是把成本指标与销售收入实现情况相结合。即改变过去就成本看成本，以成本比成本的考核方法，把成本与销售收入捆起来考核，提高成本考核的全面性和完整性。二是建立奖惩制度，把各责任中心工作成果与物质利益紧密结合。具体地说，把责任成本指标纳入考核范围，按照“责、权、利相结合”和“多节多奖，少节少奖，不节不奖，超支罚款”的原则进行考核12。最后，在考核的基础上进行定期分析，揭示成本差异，分析差异原因。这里的差异分析是指将企业实际发生的成本与企业的目标成本、同行业平均成本以及国外同类企业的成本比较，将差异发生的原因作为决策的依据，提高企业效益。由此可见合理的成本考核与分析是成本管理顺利实施并取得最佳效果的重要保证。4.6 充分利用现有人力资源和新兴技术随着信息时代的来临，人力资源分工逐步细化，办公条件和手段已经有了很大的改变。企业应该紧紧抓住时代的机遇，充分利用网络这一信息化工具，通过合理调配人员、改善工作方法，提高我们的办公效率，降低我们的管理费用和生产成本，这比单纯的降低员工工资更有效、更人性化。5 结论在企业发展中,成本控制处于极其重要的地位，对企业的发展有着重要的作用，是企业降低成本，提高经济效益的一个重要方法。综上所述，可以得到如下结论：（一）战略成本观是企业发展必须树立的一个观念企业战略的选择和管理措施的实施必须考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力