经济型连锁酒店的成本管控

1、精选优质文档-倾情为你奉上经济型连锁酒店的成本管控 赵小溪 2 经管会计 摘要：以七天连锁酒店为例来分析，经济型连锁酒店的成本结构与管控。现金经济型酒店数量不断增加，行业竞争激烈，价格战是众多经济型酒店为提高顾客入住率而惯用的竞争策略，低成本对酒店的竞争起到了极为重要的作用。我们采用作业成本法来分析经济型酒店成本构成，制定相应的成本控制策略。引言：从1997年中国市场第一家真正意义上的经济型酒店品牌锦江之星诞生至今,经济型酒店在我国已进入快速扩张期,各种背景的资金跑马圈地,至今已涌现出300多个品牌、5000余家店面。经济型酒店共有三大类:第一大类是国际酒店管理集团,例如法国雅高的宜必思及美国

2、的速8等;第二大类是全国性的经济型酒店品牌,例如锦江之星、莫泰、7天等;第三大类是地区性的特色经济型酒店品牌,如山水时尚酒店、桔子酒店、万好万家酒店等。经济型酒店行业规模高速增长受益于中国旅游市场的繁荣和为期半年的上海世博会, 2010年经济型酒店行业拥有5 120家酒店,客房数达56.4万间。经济型酒店市场规模达到180亿元,比2009年增长36%。经济型酒店作为一种介于星级酒店与小旅馆之间新型酒店形式,以其特有的经济、舒适、干净、整洁、便利等特征,满足商务客人、学生群体、家庭出游等对住宿的需求。现今,住宿业市场经济型酒店数量不断增多,行业间竞争激烈,价格战是众多经济型酒店为提高顾客入住率而

3、惯用的竞争策略,此种情况下,低成本即是经济型酒店企业在竞争中取得优势的重要保证之一。因此我们要以七天联锁酒店为例，来探究酒店成本构成，制定相应地成本控制策略，以此在竞争中占有优势。关键词：经济型,酒店,作业成本法,成本控制以北京市海淀区一家七天连锁酒店为例，进行探究， 酒店的主要服务产品按照客源的不同可分为普通客户部、美国客户部和会议客户音队普通客户部主要是为国内、国外旅游散客提供住宿、餐饮和休闲、娱乐等服务。美国客户部是为英国客户提供住宿、餐饮和娱乐、洗衣等服务。美国客户部的背景是由于杭州福特汽车公司位于宝山区,顺星宾馆抓住这一有利的时机,通过专业化、特色化的服务将该公司众多的美国经营管理人

4、员和技术人员吸引过来,成为酒店的重要客户。会议客户部主要以为市、区、县举办的各类会议、培训班提供会议、餐饮和住宿服务。如若采用传统成本计算法，对于该企业的各种产品和服务共同消耗的大量费用,比如工资福利费、折旧费和能源消耗费等,并没有具体划分到各种服务产品中,而是作为期间费用处理。该酒店只是在每月月末按照各项产品和服务接待顾客的比例,将总费用分配到各种产品,最后依此再计算出各种服务产品获利能力。按照固定成本和变动成本的分类，对经济型酒店的成本进行了初步分类。其中，固定成本包括装修成本、加盟费用、场地租赁费、人工工资、能源耗费等；变动成本则包括客房标准成本、特许经营成本以及清理维护费用等。下图显示

5、的是一家7 天连锁酒店的成本构成：我们采用作业成本法对其经营成本进行计算，作业成本计算法第一步：将所消耗的资源分配到作业。七天连锁酒店根据自身的服务流程特点,将该酒店的服务划分为清洁、接待和维修保障等个主要的作业活动。接待作业主要是为七天连锁酒店客户提供一前台接待和客房住宿等服务活动清洁作业主要是为七天连锁酒店所有的客房、餐厅、公共楼层和会议室提供清洁服务等活动维修保障主要是为七天连锁酒店所有的服务产品提供安装设备、保养以及维修等服务活动。第二步：依据七天连锁酒店资源消耗的主要构成,将其分为工资福利费员工的工资和福利费支出、清洁物品费清洁洗涤用品方面的支出不含清洁人员的工资和福利费、能源通一讯

6、费水费、电费、天然气和电话以及网络等方面的支出、佣金费支付给旅行社等向酒店介绍客户的中介公司和个人的信息服务费和维修折旧费固定资产保养和维修的器材费用不含维修人员的工资和摊销的折旧费用。以酒店2015年的费用数据为例,各项资源所消耗的数据见下表第三步：根据资源动因投入对各项资源消耗进行分配。因为各种产品和服务的作业对工资和福利费的消耗主要取决于从事此种作业的员工的工资和福利费水平,因此,以工资和福利费比例将工资和福利费的总额分配到各项作业,接待作业94%清洁作业占4%维修作业占2%。清洁物品费全部用于清洁作业,故其分配比例为100%。佣金费全部用于接待作业,故其分配比例为100%。能源通讯费主

7、要用于清洁、接待和维修保障,其资源动因投入为能源通讯消耗比例,其中接待的消耗主要为客户部和餐饮部消耗的水费、电天然气费和通讯费等,分配比例为92%清洁作业的能源消耗主要是清洁设备的电费支出和水费支出,分配比例为6%维修保障作业的消耗主要为电费,其分配比例为2%。维修折旧费用于接待、清洁和维修作业,其分配的资源动因是各项活动所占用固定资产的比例,其中,接待占93%,清洁占4%,维修占3%。最后将各项资源消耗分配到作业,见下表第四步：将作业成本分配到服务和产品。根据七天连锁酒店的作业特点,可以确定服务和产品对作业成本消耗的方式和关键因素,也即是作业成本动因：第五步：在确定出作业成本动因之后,根据统

8、计出的年月份各项作业所消耗的总量,利用表计算出各项作业的成本,就能够计算出所消耗各项作业的成本动因驱动率,第六步：分别统计各项服务和产品所消耗的作业数量,乘以表所计算出的作业成本动因驱动率,就可以计算出各项服务和产品按照作业成本法计算出的成本额第七步将收入数据与成本数据相比较,可以得出服务和产品获利能力报告,见下表所示：总结：从总体来看,经济型酒店在使用作业成本法进行成本控制时,虽然资源投入与作业之间的专属作业和共同消耗作业都是存在的,但与传统成本法相比,作业成本法可以为经济型酒店企业提供较为准确的信息,反映企业服务和产品的真实获利水平,为企业的经营管理决策提供科学依据。采用传统成本法和作业成

9、本法计算出的经济型酒店产品和服务的获利能力大不相同。作业成本法计算出美国客户部的获利能力比传统成本法计算出的获利能力高10.16个百分点,而会议客户部的获利能力降低26.62个百分点,普通客户部降低1.75个百分点美国客户部的获利能力最高,为此该酒店需要加强对美国客户的服务,提高该部门的获利性会议客户部的获利能力最低,是因为会议的召开该酒店需要支付清洁工人工资福利费、能源通讯费、清洁物品费、维修折旧费等费用成本,在传统成本法中这些费用并没有反应在该部门的成本中,该酒店可以进一步开发该部门的利用潜力,以降低成本费用形成此差异的原因在于作业成本法是先将资源消耗成本分配到作业,再按照作业成本动因分配到产品和服务,这样可以得到相对真实的成本