薪酬福利专员岗位说明书

1、薪酬福利专员岗位说明书 （ 员工）岗位编号：岗位名称薪酬福利专员所属部门人力资源部直接主管薪资管理中心主任直接下属编写日期编写部门人力资源部工作目的为了保证提高员工工作热情， 努力达到良好的激励效果， 在国家劳动保障法规和公司人力资 源发展规划的指引下， 参与制定并实施对具有公平性、 对外具有竞争力的薪酬政策以及具有 保障性和激励性的福利政策。工作职责 为了保证员工能够获取正常的利益，进行薪酬管理 收集、 调查与集团公司产业相关的外部先进企业的薪酬福利的有关信息， 提出对外具有 竞争力、对具有公平性的薪酬政策建议制订并实施薪酬管理制度汇总绩效考核和工资、 奖金、 保险金等薪酬福利信息， 制作工

2、资变动单， 送交财务部门， 统一进行公司的核发 为了使员工能够得到持续的激励，增强公司的凝聚力，负责福利方面的有关工作 制订公司的各项福利制度收集、调查员工对福利方面的需求，分析整理后，提交福利方面的有关建议 实施各项福利制度为了保证公司整体人力资源工作的开展，进行其它人力资源工作参与组织机构调整、 岗位设置以及人员设置的建议， 并协助部门总监实施相关工作， 包 括工作分析、定岗定员的各项事务工作协助部门总监进行 e-HR 平台的搭建协助部门总监建设企业文化 在部门总监的指导下，进行其它事务性工作工作权限：具有对公司整体薪酬水平的知晓权 具有了解每个人员绩效考核结果的权限 任职者素质要求年龄学

3、历本科以上职称性别不限专业人力资源或行政管理工作经历两年以上相关工作经验资格认证：相关技能：了解国家劳动保障的相关制度，了解薪酬管理的相关知识，熟练使用计算机制表功能 其他绩效薪酬专员职位说明书一、职位基本信息职位名称绩效薪酬专员职位编号RLZYB- 004所属部门人力资源部职位定员3人直接上级 职位人力资源部部长直接下级 职位无工作关系对：其他各部门对外：卫生局（厅）、人事局（厅）、薪酬调查机构、市仲裁委、市社会保障局、市 住房公积金中心、保险公司、学院相关单位等二、职位职责与工作依据职位职责 概要描述负责全院员工绩效考评、薪酬福利管理，核发员工工资与福利，不断完善员工考核 与薪酬激励机制，

4、促进员工工作绩效的持续提升。重要性职责要项职责具体描述工作依据1绩效考评组织全院员工进行绩效考评，及时收集和汇总员工考评 结果，向招聘培训专员提出员工培训建议；全院工作人员 年度考核方案组织绩效结果反馈和绩效改进面谈，促进员工工作绩效的持续提升；综合分析全院绩效考评体系执行情况，及时上报分析结果，为提高考评效果提出建议；会冋用人部门跟踪新员工的考核情况，及时提供有关绩效考评资料和转正建议，为员工转正决定提供事实依 据；提供拟调配异动员工的绩效考评资料和相关建议，为员工调配异动决定提供事实依据。2薪酬福利管理拟订全院各职位员工薪酬福利标准，为制定员工薪酬福利管理制度提供数据支持；人力资源规划、

5、薪酬管理制度、人事工 作暂行规定定期开展薪酬满意度调查，及时为薪酬体系的设计和调 整提供事实依据；负责全院员工各类保险基金等福利的管理、比例计提及手续办理工作，为员工及时提供福利保障，确保操作准 确无误；依据薪酬管理制度，统计和核对员工工资、“三金”等数据，及时编制薪酬报表，确保数据的真实性和准确性；将审批通过后的薪酬报表报送财务部， 时发放。确保员工薪酬及三、工作权限1对员工考评结果的运用有建议权；2对员工考核申诉有核实权；3对员工考核申诉的处理有建议权；4对员工薪酬标准的确定有建议权；5对员工薪酬发放有监督权。四、任职资格标准生理要求性别不限年龄23岁以上身高不限健康状况良好学历要求大专以

6、上学历专业要求经济管理、心理学相关专业知识与熟悉医院管理、人力资源管理、心理学相关专业知识，了解医疗服务行业方针、政技能要求策和法律法规知识，熟悉考评工具和薪酬调研工具的使用，熟练操作电脑经验与年以上人力资源管理工作经验，其中2年以上绩效考评和薪酬福利管理相关工作经历要求经验素质要求程度备素贝名彳小强中一般弱注素 信息收集能力V质主动性V言语表达能力V求诚实正直V合作精神V五、关键业绩考核指标员工考核结果统计准确率、员工考核结果统计及时性、员工考核申诉处理及时性、员工薪酬报表编制准确率、员工薪酬报表编制及时性等六、版本控制修订时间修订容修订者审核者审批者版本建立定义薪酬调查是指企业为了以合理的

7、人力成本吸引所需求的人才而进行的了解竞争对手或同类企业的相同或相似岗位的薪酬水平的行动，薪酬调查 的方式有：权威机构发布的薪酬调查报告、委托专业机构进行薪酬调查等。编辑本段 薪酬调查的目的一般来说，薪酬调查主要有以下几个目的：1、帮助制定新参加工作人员的起点薪酬标准。2、帮助查找企业部工资不合理的岗位。3、帮助了解同行业企业调薪时间、水平、围等。4、了解当地工资水平并与本企业比较。5、了解工资动态与发展潮流。编辑本段企业为什么要参加薪酬调查？行业竞争的需要作为行业中的一个企业，要想全方位公平地了解行业相进行薪酬调查关薪酬状况，单靠四处探询得到的支离破碎的信息是不能满足企业要求和 非科学的，甚至

8、有时候会产生一种误导的作用。所以积极参加由中间机构 发起的薪酬调查活动，本身就是一件具有积极意义的事情，是一件对行业 对企业自身双方有益的事情。从小处看，有利于加强企业自身的管理，从 大处看，可以有效提高行业在国际市场上的竞争力。因此参与薪酬调查是 一件利国利民利已的事情。自身利益的需要依据专业机构出具的薪酬调查报告作为参考来对自身薪薪酬调查所处位置酬福利状况进行调整将是人力资源管理逐步走向科学和理性的一个要求。 对于劳资双方来讲其它任何途径所获得的薪酬信息都不足以代表由专业机 构出具的薪酬调查报告的科学性、公正性、公平性。事实上企业通过其它 任何途径获得薪酬信息的时间精力代价都不低于直接购买

9、薪酬调查所付出 的成本。所有会员可在指定时间段随时查询薪酬调查报告数据产品，但只有参 与薪酬调查的会员才能看到自己所填信息数据和参与调查的样本单位的比 较情况。了解自身情况与对应市场的差别并据此对自身的薪酬状况做出调 整是购买薪酬报告的终极目的，所以我们衷心劝告所有购买报告的公司一 定要参与薪酬调查。编辑本段 薪酬调查的围Yintl咨询专家认为，低薪或无专长的普遍工种岗位，薪酬调查以企业 所在地为调查地区，因为这一类的劳动力流动区域一般局限在当地，这样 的调查费用也比较节省。至于企业所需的高新技术人才和行政、管理岗位的复合型人才，由于 这些人的学历一般较高，流动性比较大，所以最好进行全国性的工

10、资调查， 以利于留住这些人才。介于两者之间的中级技术人员和管理人员，可结合当地薪酬调查水平 和全国薪酬调查水平综合确定。编辑本段薪酬调查的主要容1、了解企业所在同行业的工资水平，是薪酬调查的一项重要容。2、还要了解本地区的工资水平，不同地区因为生活费用水平、生产发 展水平不同，工资水平可能差别较大。3、调查工资结构。编辑本段薪酬调查的步骤建立薪酬架构在使用本报告的信息来建立或修改公司部薪酬结构时，Yintl提出如下建议，供客户企业参考。（1）、确定薪酬战略在确定薪酬战略时，一般需要对以下问题进行思考：谁与我公司进行人才竞争？薪酬调查公司整体，或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平上？公司整体

11、，或特定岗位的薪酬各组成部分的比例应分别是多少？与客户企业竞争人才的公司也是与客户企业属于同一业务领域的公 司。中国薪酬调查网 的薪酬调查均针对某个特定行业进行，能够为调查报 告使用者提供最具针对性的市场薪酬信息。在考虑薪酬市场定位和薪酬组合时，报告的“同地区同行业数据配比 分析”部分会为您提供重要的参考信息。“同地区同行业数据配比分析” 部分包括三部分主要容：行业市场薪酬整体定位；职能序列市场薪酬比较；市场薪酬构成。通过参考这三部分信息，您可以根据客户企业薪酬定位理念，确定客户企业相应职位等级的薪酬水平；其中，如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话，您也可以从报告中找到相应的参

12、考信息。在 您确定部门整体薪酬组合时，您可以参考“市场薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定特定岗位的薪酬组合，报告的“岗位薪酬结构及分布状 况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。(2) 、职位匹配在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业部岗位的对应关 系。这时，您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在提供薪酬信息 的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的 职位描述，该信息提供了本职位通常的工作容和职责；然后详细审核自己 公司的职位容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果客 户企业部职位与基准岗位有约70%勺容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。(

13、3) 、对比分析在确定了薪酬战略和职位匹配之后，可以将公司实际薪酬水平与市场 水平进行比较，从而发现与期望达到的市场水平的差距。(4) 、市场定位10%分位至90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也 代表了客户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的 竞争力由低到高的排列情况。在用本报告的信息来调整公司部薪酬结构时， 客户企业需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水 平。(5) 、架构设计与薪酬调整我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种 设计方式的优点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和 激励，以及控制薪酬成本提供

14、更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之 外的岗位，我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整。对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该岗位的 薪酬水平上的竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间 最小值或以上。若考虑提升薪酬所产生的成本问题，可以考虑使用分阶段 提高薪酬水平的方法。对于客户企业希望重点加以保留的优秀员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生人才的流失。对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升 在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的 员工，可以考虑将其晋升到较高的职位上去。确定特定岗位的薪酬水平在招聘员

15、工、进行薪资调整或设计薪酬架构时，客户企业可能需要了 解特定岗位的市场薪酬水平。您可以参考本报告的“各职位薪酬福利 分析”来获取相关信息。在本报告中，我们列示了每个基准岗位的薪酬福利 信息，详细说明了该岗位不同市场水平下的薪酬水平，这为客户企业制定特定岗位的薪酬水平，建立对公平、对外有竞争了的薪酬体系 提供了充足的市场信息。设计福利及劳动政策员工福利 和劳动政策是薪酬的重要组成部分，对员工的吸引、保留和 激励起着十分重要的作用。在报告的“行业福利情况分析”部分中，您将 可以获得丰富行业市场福利信息。相信这些信息能够帮助客户企业制定出 科学、合理的福利和劳动政策，使这些政策在人力资源管理中发挥更

16、为积 极有效的作用。薪酬调查报告是一份通过市场的调查分析得出的关于市场各个行业各 个地区的薪酬福利水平，以及详细的数据。企业可以以此制定企业的薪酬 福利。编辑本段薪酬调查前期准备薪酬调查开始之前必须收集以下几类信息： 一是岗位薪酬的高、中、低位值； 二是目前的薪酬率；三是该岗位上的人员数量（有助于计算平均值）；四是雇员在该岗位的平均服务时限； 五是奖金的可行性与数额；编辑本段如何选择薪酬调查报告？1、对个人或免费用户而言，如果不要求报告数据的精度，可以选择调 查、招聘的报告，因为这些报告的数据来源是网友或网上求职者，提交的 数据大致能代表他们当前的工资数额或者是期望薪水，尽管缺乏严谨性，但是作

17、为免费资源还是可以参照的；2、对企业用户而言，建议选择专业调研机构或咨询公司的数据报告， 因为职位评估这一专业环节是不可避免的，如果希望参照的是企业实际付 出人工成本的客观数据，还是需要这些咨询公司协助从其他企业中直接获 取数据。编辑本段定制的薪酬调查对一些特殊的岗位，特别是管理层以上的职位，只有通过定制的调查 方式来收集准确的数据。定制优势定制的调查有以下三个方面的优势：组织实施关系图一是与你需要了解的职位最为匹配；二是可收集到最新的数据；三是可以指定你需要收集的准确的信息。不足但同时也存在一些不足，如执行时需要花费一定的时间与费用。相比 购买调查报告而言费用是比较高的。基本要素定制的薪酬调

18、查的几个基本要素：一是岗位；二是岗位职责的标准；三是工资的数字调查技巧如果你的调查有点模糊，可以在同事间先进行测试，这样可以去掉语 法上或方向上的不准确；在发送调查之前最好取得被调查者的同意；计划好反馈时间是重要而合理的；多项选择对获取有效信息较为有用；标上一些时间标注以便让被调查者清楚并提醒他们调查的截止时限；发送调查前，必须在网络上确定一些调查者。取得调查反馈的结果后，开始对相应的职位进行数据分析。调查过程中要留下充足的时间给被调查者以便澄清他们发送之前所碰到的疑惑。然 后编辑信息以便能向被调查者反映一些基本信息。完成调查数据的分析并 向你的被调查者反馈。这些工作中最关键的是组织工作。调查

19、问卷说明：(1) 本调查问卷共有 50 个问题，问题采用单项选择的方式，简明扼要并易于回答。(2) 你可以匿名填写此份调查表。(3) 本调查问卷的级为A级，任何信息都将严格受到，所以你可以放心做答。(4) 当有超过 50%的题目不做回答时，本问卷将做无效处理。(5) 请你按实际情况作答，否则将影响调查结果。你的:( 可以不填 ) 所在部门： (可以不填 )你的职位 ： 一一 -一入职年限 ：你的年龄 ： 性别：学历程度：题号答案编号题号答案编号1. 你对自己努力付出与工资回报二者公平性的感受是(A) 完全公平(B) 基本公平(C) 不确定(D) 不公平(E) 非常不公平如果选择 D 或 E,

20、请写明简要理由或感受2. 以自己的资历，你对自己的工资收入(A) 非常满意(B) 较满意(C) 不确定(D) 不满意(E) 非常不满意如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受3. 领到工资时，你的感受是(A) 比较愉快(B) 比较开心(C) 不确定(D) 有些失落(E) 心情非常糟糕如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受4. 你的努力工作在工资中有明显的回报吗 ?没有(A) 一定有 (B) 可能有 (C) 不确定 (D)(E) 完全没有如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受5. 和其他同职位的人相比 , 自己的工资(A) 非常高(B) 较高(C) 不确定(D) 较低(E) 非常

21、低如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受6. 你觉得目前的工资就是你个人价值的体现吗(A) 肯定是(B) 应该是(C) 不确定(D) 不是(E) 绝对不是如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受7. 你对目前公司薪酬制度科学性的评价是(A) 非常科学合理(B) 较科学合理(C) 不确定(D) 不够科学合理(E) 非常不科学不合理如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受8.你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是(A)非常吸引(B)较吸引(C)不确定(D)不够吸引(E)几乎没有任何吸引力如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受9.你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是(A)非

22、常强的激励(B)较强的激励(C)不确定(D)激励性不够(E)非常差如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受10.你对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是(A)非常公正和公平(B)较公正和公平(C)不确定(D)不够公正和公平(E) 完全不够公正和公平司奖励制度的设计会影响员工的行为模式和绩效，而员工的绩效与组织成本的业绩息 息相关。 因此， 如何设计一套适合奖励机制使得员工朝着组织的目标努力，是企业生存和发展的重要所在。 本文以 A 信托投资公司为例， 分析如何设计具有高激励效果的项目奖金分配方案。存在的弊端在我国宏观经济调整和金融监管的冲击下， A 信托投资公司虽然通过改进管理体制和经

23、营方式， 使得该公司的业务规模和经营实力得到了长足地发展， 成为我国一流的信托投资公 司。但是，为了适应新的竞争市场， A 信托投资公司主营业务的转型以及公司重组却使得该 公司的项目奖金分配方案的弊端日益凸显出来。主要存在着两大问题：第一， 奖金分配不能突出不同信托项目的价值。 由于每个项目在项目风险、 管理复杂程 度以及战略性等方面存在非常大的差异， 导致每个项目责任人面临的风险和所做的投入也不 尽相同，因此，对于不同的投入，他们应该获得有差异的回报。在实际中， A 公司对所有的 信托项目都采取整齐划一的分配方式， 即按照固定的提成比例分配奖金。 这既不能有效地区 分项目责任人的投入和价值贡

24、献，也不利于公司引导员工开发重点项目。第二， 后台业务支持部门没有参与项目奖金的分配。 信托项目的完成需要各类人员的配 合，既需要前台的业务人员开发项目和管理项目的投入， 也离不开后台业务支持部门的扶助 和监控。所以， 从公平的角度来看， 奖金分配既要奖励业务人员的付出，也要兼顾业务支持 人员的贡献。在实际中， A 公司却过于看重业务人员的价值贡献，完全不考虑业务支持部门 员工的作用， 将业务支持人员排除在奖金分配对象之外， 这已经在公司部产生了强烈的不公平感。提出“分粥”思路基于 A 公司在项目奖金分配中存在的两大问题，依据公正合理、 优劳优得和多劳多得的原则，提出了 A公司的项目奖金分配总

25、体思路。该思路是在确定奖金分配总额的前提下，根据项目的特点， 确定项目调节系数， 再结合提成比例、责任分配系数以及个人考核系数，进 行综合评定 , 最终得到一个相对合理的个人奖金分配额。该思路的关键点在于通过引入项目调节系数和个人责任系数，科学、合理地区分不同项目的价值贡献和个人的投入贡献， 从而能够有效地解决 A 信托投资公司在项目奖金分配上存 在的两大问题，确保了项目奖金分配的公正性和合理性。设计“分粥”方案根据“分粥”的总体思路，从五个方面来构建 A信托投资公司的项目奖金分配方案，具体如图 1 所示。步骤一：明确奖金分配总额 明确奖金分配总额是项目分配方案的起点，该步骤决定项目团队分配奖

26、金的多寡。 依据信托公司奖金分配的特点， 奖金分配总额确定信托净收入和信托利润指标之间的差 额，其值为超额利润贡献。 在此方案中， 把超额利润贡献作为奖金分配的基数是出于两个目 的：第一，从信托净收入剔出了项目运作过程中产生的各种费用、人工成本以及变动成本， 能够实现个人所获奖金和企业利润收入的有效联动， 达到利润共享的目的； 第二， 把奖金分 配总额和业绩考核利润指标相关联， 既有利于完成公司的年度经营目标和工作任务， 也利于 明确个人的职责任务。因此，基于这种思想，奖金分配总额的公式按以下方式表达：奖金分配总额 =超额利润贡献 =信托净收入项目利润指标信托净收入 =全部信托收入费用成本人工

27、成本其他应扣额在此步骤中， 根据信托财务部和计划财务部提供各个项目团队的经营业绩数据，即可计算出每个项目的奖金分配总额。步骤二：衡量项目价值该步骤是项目奖金分配方案的关键点之一， 通过设定项目调节系数， 区分信托项目对企 业的价值贡献高低，以引导和调节业务人员的行为。从A公司的项目运作情况来看， 由于受到市场环境和政府宏观政策的影响，以及在公司现有激励方案的导向下， A公司的信托高级经理更倾向开展能够尽快获利的短期项目，而放 弃对公司长远发展有重大影响的、 短期效益不明显的重大信托项目， 这显然背离企业长期的 可持续发展战略目标。而且，信托投资作为一个风险性比较高的项目，一旦项目发生风险， 将

28、对企业造成经济和名誉的双重损失。 由此可见， 项目战略性和项目风险度是对项目整体价 值影响至深的两个关键因素。 因此， 本方案采用了项目战略性和项目风险度两因素， 构建项 目影响因素模型。 由于这两个影响因素对企业的价值贡献和影响作用不同，因而他们各自所占的权重也不相同（具体数据参见表1）。项目调节系数公式表达如下：项目调节系数 =战略作用点值 * 权重 +风险度点值 * 权重在此环节中，根据 A公司风险控制委员会对不同项目各影响因素的影响程度进行评分， 就可以计算出每个项目的项目调节系数。步骤三：确定项目提成比例该步骤是根据信托公司的三类业务特点，确定每个项目的提成比例。A公司的业务类型分成

29、三大类： PE 类业务、传统类信托业务和证券投资类信托业务。这三类信托业务由于各 自的运作周期、运作模式以及风险度存在差异，导致这三类信托项目的提成比例各有不同。 在确定这三类信托项目提成比例时， 参考了 A 公司的惯例和金融行业的常规做法， 具体提成 比例如下：PE类业务为30%;传统类信托业务为 20%证券投资类信托业务为710%。其中， PE 类业务和传统类信托业务采取的是固定提成比例，而证券投资类信托业务采 取浮动提成比例。 证券投资类信托业务的实际提成比例则由项目平均收益率和市场实际平均 收益率共同决定： 当项目平均收益率低于市场平均收益率时， 证券投资类信托业务的提成比 例为 7%

30、；当项目平均收益率高于市场平均收益率时，证券投资类信托业务的提成比例为10%。在此环节中， 风控部根据每个项目的特点， 参照项目提成比例规定， 确定每个信托项目 的提成比例。步骤四：划分职位价值贡献信托项目的运作涉及到多个部门，是一个跨部门的团队运作方式，需要信托业务部门、 风险控制部门、 法务部和信托财务部等多个部门人员的合作。 在进行奖金分配时， 既要明确 不同职位所承担责任的差异， 也要区分不同人员的岗位和职能对项目运作的贡献程度。 因此， 在本方案中， 采用个人责任系数来区分不同岗位、 不同职能的人员对项目运作做出的不同影 响，以区别个人的不同贡献度。该步骤也是本方案的核心容，具体由以下两步完成。第一、 引入责任分配模型， 确定项目的