高项通过纪念珍贵资料----历年案例汇总

1、案例汇总2015上一-3：分析该时刻对应的项目绩效，并指出绩效改进措施当前项目绩效是进度落后、成本超支。改进措施是：加班、赶工、改进技术、用高效的资源替换低效率资源。二-2：除行业知识和专业技术知识外，项目经理还应该具备哪些知识与能力？1） 扎实的专业基础；2） 良好的沟通能力；3） 良好的团队合作精神；4） 认真、严谨的工作态度；5） 成就感强、工作有激情；6） 具备锲而不舍的精神；7） 独立、创新的工作能力；8） 善于总结和运用工作经验和教训；三-2：1）进度、成本与质量的关系；2）保证项目按照最初的设想按时完工，项目经理还可以采取哪些措施？1）项目进度、成本和质量三要素之间是相互作用、相

2、互协调、相互制约的关系。进度的压缩可能导致成本的上升，而高质量是要以高成本为代价的。也不能一味追求质量而忽视了进度。2）1、投入更多优质的资源以加快活动进程；2、指派有丰富经验的人员去完成；3、减少活动范围或降低活动要求；4、通过改进方法或技术提高生产效率；5、采用快速跟进方法；6、加强与客户沟通，使项目交付物、阶段成果及时得到客户确认；7、在防范风险的前提下，对关键路径上的活动适当加班；8、加强对交付物、阶段成果的检查和监控，避免出现质量问题而返工；2014下一3：成本超支，进度提前，可以采取哪些措施？由于目前是成本超支，进度却有所提前的状态，所以可以采取以下措施来应对：抽调部分工作人员去支

3、援其他项目，从而减少本项目的成本支出。同时更换少量工作效率更高的成员或采用更先进的工作方法、技术来提高工作效率，最终确保在进度没有滞后的前提下，成本也不会超支。二3：项目经理在项目变更中的作用。1）建立规范的整体变更控制流程，并确保流程的执行。2）响应变更提出者的要求。3）评估变更对项目的影响及应对方案。4）将要求由技术要求转化为资源要求，供授权人决策；5）根据评审结果实施即调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况。6）做好变更控制中的沟通工作，指导做好相关存档工作。2014上一1：该项目需求活动存在哪些问题（需求）没有按照规范的需求开发与需求管理的流程及内容开展需求工作；对客户（或用户）的

4、需求获取不充分；需求分析工作不充分；缺乏需求定义环节，没有定义出需求规格说明书；缺乏需求验证环节，没有请客户代表一起进行需求评审；没有制定需求管理计划；没有求得干系人对需求的一致理解；没有求得干系人（特别是客户代表）对需求的承诺；没有有效地管理需求变更；没有有效维护对需求的双向跟踪性；没有及时识别项目工作与需求之间的不一致性。一3：该企业的质量管理体系可能存在哪些问题？应该如何改进？贯标工作与实际工作和原有管理割裂开来，认为贯标归贯标，实际工作中仍没用原来的管理模式。不能结合企业的实际情况，照搬照抄，其后果导致旧的方法弃之不用，新的方法不知如何用。实际支行中缺乏指导性、操作性。在体系建立和实施

5、过程中，个别领导和负有管理职能的人员，对体系理解不透、不准确，而其又要具体指导贯标工作，以致于使体系无法在本单位得到贯彻。把贯标工作看成是额外安排的一件事，被动应付，不推不动，实施不用心，满足于上级下达的贯标任务。个别单位对体系的宣贯力度不够，使一些部门领导和员工对体系的认识存在偏差。在体系的建立和实施过程中的各种工作浅尝辄止，缺乏深入的研究及遇到问题主动的解决。改进之策：加强领导的组织和协调作用；统一认识，牢固树立贯标的长久思想；加强培训和教育；以质量管理体系为中心，整合各种管理制度间的关系；强化内审和管理评审；重视持续改进；重视质量管理制度化建设，加强考核，强化监督保障机制的作用。三1：如

6、何从管理收尾及合同收尾两个方面进行弥补?一、在管理收尾方面1、应确认项目或者阶段已满足所有重要项目干系人需求的行动和活动。2、确认已满足项目阶段（或者整个项目）的完成标准或退出标准的行动和活动。3、收集项目或者项目阶段记录、收集教训、归档项目信息，以方便组织未来的项目管理。二、在合同收尾方面1、应进行产品验证，验证所有工作已正确和令人满意的完成。2、应进行合同管理收尾，更新反映最终成果的合同记录并存档将来会用到的信息。三3：大项目验收工作的步骤?1、首先要对各个子项目的成果进行分别测试与确认，并得到客户的首肯。2、将各个子项目的成果联系起来，展开全面的系统测试，并测试通过。3、整个系统进入试运

7、行。4、系统的文档验收（项目介绍、项目最终报告、系统说明手册、系统维护手册、软硬件产品说明书、质量保证书等）。5、取得项目的最终验收报告。2013下一3：成本超支、进度落后情况下如何调整项目进度计划？可以通过赶工或并行做法，关注和监控风险，缩短工期，并对成本进行考核，节省成本，也可使用有经验开发人员替换现在开发人员，提高工作效率及资源利用率。二3：就项目预算事宜项目经理可以向公司财务总监提出何种建议？（1）项目成本预算要以项目需求为基础；（2）项目成本预算要与项目目标相联系，必须考虑项目的质量目标和进度目标。（3）项目成本预算应当留有弹性。二4：成本估算的工具和技术有哪些？除了类比估算、参数估

8、计、自下而上的成本估算外，成本估算的工具和技术还有：确定资源费率、项目管理软件、供应商投标分析、准备金分析、质量成本。（类比费率下参数，准备质量软投标。）三3：项目经理在配置管理方面的主要活动应有哪些？1）建立合理配置管理流程。2）制定完善配置管理计划。3）进行配置识别与建立基线，将一组拥有唯一标识号的需求、设计、源代码文卷以及相应的可执行代码、构造文卷和用户文档构成一条基线。4）建立配置管理系统，使用VSS等配置工具。5）进行版本管理、配置状态报告和配置审计。6）严格控制配置项的操作权限：基线配置项向软件开发人员开放读权限，非基线配置项向PM，变更控制委员会（CCB）及相关人员开放。7）进行

9、配置库管理：将配置库分为动态库（开发库、程序员库、工作库）、受控库（主库）、静态库（软件仓库）和备份库4种类型，明确不同类型操作对象及权限。8）加强配置项跟踪，及时反映问题和进一步处理，对不符合进行版本撤回操作。9）加强变更控制，严格按照变更流程进行相应处理。10）加强项目管理重点是配置管理方面的培训和宣传。教材答案：1）制定项目配置管理计划；2）确定配置标识规则；3）实施变更控制；4）报告配置状态；5）进行配置审核；6）进行版本管理和发行管理。2013上一2：如果你是A公司质量负责人，简述实施质量管理体系的改进步骤？1）首先自己学习、掌握公司质量体系建设相关专业知识。2）与公司领导沟通，使之

10、认识到制定并执行质量管理体系的重要性，得到领导的支持。3）根据公司实际情况，草拟一份质量体系文件。4）要求公司各部门参与制定质量体系，做好分工，并明确各部门在质量体系制定工作中的职责及相关责任人。5）对于制定的质量体系，组织相关专家、公司领导及各部门负责人进行评审。6）质量体系已经批准，严格遵照执行。7）对于当前的重点项目，主动与项目经理沟通，从质量管理角度，给项目经理相关建议，如：增加变更控制、精简不必要的评审环节等。二-3：项目经理在进度管理中存在的主要问题1、 安排现有团队成员进行适当的休息。2、 与公司领导沟通，争取得到公司在职人员以及其他资源上的支持。3、 综合分析项目实际进展及团队

11、情况，调整进度计划，并报甲方与监理审批。4、 应总项目整体进度进行考虑，首先确立保证项目关键路径上的工作的进度。5、 有计划的对新员工进行培训。二-4：制定进度计划的工具与方法有哪些？进度网络分析，关键路径法，进度压缩技术，假设情景分析，资源平衡，关键链法，项目管理软件，应用日历，调理时间提前与滞后量，进度模型。（网关缩景平，链软历滞模）三-1：项目收尾包括哪几个部分并说明其主要内容。项目验收。验收项目产品、文档、及已经完成的交付成果。一般来说验收需要正式的验收报告。对于系统集成项目，一般来讲，需要正式的验收测试工作。验收测试工作可以由业主和承建单位共同进行，也可以由第三方公司进行，但无论哪种

12、方式都需要双方认可的正式文档为依据进行。项目总结。收集整理项目过程文档和经验教训。对所有的文档进行归类，形成项目总结会议的讨论稿。召开项目总结会。项目评估审计。项目评估是将项目的所有工作加以客观的评价，从而对项目全体成员的成果形成绩效结论。项目的审计应由项目管理部门与财务部门共同进行，相关的审计项目应在项目成本管理中列出。三-2：项目团队成员转移进入新项目的前提条件？1） 项目人力资源管理计划中描述的人员转移条件已经触发。2） 项目团队成员所承担的工作已经全部完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接。3） 项目经理与团队成员确认该成员的工作衔接已告一段落或者已经完成。4） 项目经理签发项

13、目团队成员转移确认文件。5） 项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件。6） 项目经理通知所有相关的干系人。7） 项目召开总结表彰大会。三-3：项目收尾阶段需要完成哪些文档？1）项目介绍文档；2）项目最终报告；3）项目最终验收报告；4）系统说明手册；5）系统维护手册；6）软硬件产品说明书、质量保证书；7）项目评估报告；8）项目审计报告；9）项目总结会会议纪要；2012下一-1：结合本案例，简述项目管理计划应该包含的主要内容？1） 项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等；2） 项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系 、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。3

14、） 项目的总体技术解决方案。4） 对用于完成这些过程的工具和技术的描述。5） 选择的项目生命周期和相关的项目阶段。6） 项目最终目标和阶段性目标。7） 进度计划。8） 项目预算。9） 变更流程和变更控制委员会。10、沟通管理计划。一-2：结合本案例，执行项目管理计划应采取哪些行动？1） 按列入计划的方法和标准执行项目活动来完成项目要求；2） 创造项目的交付物；3） 配备、培训和管理项目团队成员；4） 获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施；5） 执行已计划好的方法和标准；6） 建立和管理项目团队内外的沟通渠道；7） 产生项目实际数据（成本、进度、技术和质量进展情况，以及状态数据）为预

15、测提供基础；8） 提出变更请求，并项目范围、计划和环境来实施批准的变更；9） 管理风险并实施风险应对活动。10、管理卖方和供应商；11、收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进计划；一-3：结合本案例，配置库的主要作用是什么？1、 记录与配置相关的信息。 2、 利用库中的信息可评价变更后的后果；3、 从库中可提取各种配置管理过程的管理信息，可利用库中的信息查询回答许多配置管理问题；三-2：结合本案例，项目经理应如何做好质量管理？1、 应使用有相关行业经验、项目经验和质量管理经验的质量保证人员。2、 应该科学制定和实施质和量管理计划。3、 重视软件项目的测试环节，安排必要的时间，采用合理的方法进

16、行充分测试。4、 应加强需求和设计方案的评审和质量控制工作。5、 应重视软件开发过程中的质量保证工作，采用相应的工具和技术，避免将检查、测试作为项目质量保证的唯一方法。6、 应加强项目实施过程中的配置管理工作。7、 应建立项目的质量管理体系，包括制定可靠的过程规划和质量目标、质量标准。8、 对发现的缺陷进行进行统计分析，确保软件质量。9、 提出合理有效的质量整改措施。10、为项目组成员提供质量管理要求方面的培训。11、加强与客户在质量管理方面的沟通和交流等。2012上一-3：进度控制采用的工具和技术有哪些？1、 进展报告；2、进度变更控制系统；3、绩效测量；4、项目管理软件；5、偏差分析；6、

17、进度比较横道图。2011下二-1：变更要求除项目范围外，可能会对项目管理的哪些方面造成影响？客户方提出的需求变更还可能对项目的进度、成本、质量、风险、人员、合同等方面造成影响，因而应该可能还需要相应地调整项目进度计划、项目预算、质量目标，合同条款等，可能还需要重新识别项目风险，对人员做出调整等；二-2：简要分析李某在项目管理方面存在哪些问题？（需求变更方面）1、 项目没有建立完整的需求变更流程；2、 项目中缺乏对变更进行有效地管理和监督。3、 项目没有提交书面的变更申请，导致变更随意性更强4、 项目没有对需求变更进行相应的影响分析；5、 项目中缺乏负责变更决策的CCB组织6、 项目中缺乏正式的

18、书面变更通知；7、 没有将变更后的任务纳入新的项目计划，导致实际与计划脱节。二-3李某意识到项目存在的问题后，采取了改进措施，并与用户就项目进度重新达成了一致，项目进展较为顺利，在项目开发过程中，李某认为需要对项目需求变更进行验证和确认，作为项目经理，李某应如何开展此项工作?1） 在需求变更完成后，应该评审相应的需求文档、设计文档、代码、测试用例等内容，验证其与需求的一致性和正确性。2） 通过需求跟踪矩阵维护需求与后续工作产品之间的双向跟踪关系。3） 对完成的代码进行测试，通过测试结果确认需求的正确性。三-1：简要叙述一般情况下，企业采用外包管理模式的目的。1） 委托专业外包团队有助于降低项目

19、的成本2） 采用外包方式有助于提高质量3） 采用外包可以降低项目中的技术风险4） 采用外包可使得企业关注自己擅长的领域，从而提高核心竞争力5） 采用外包还有助于缩短项目的开发工期三-3：简要说明项目经理在外包管理中是否存在缺陷？1） 项目经理对外包工作重视程度不够，没有将外包工作与项目组的开发工作一视同仁2） 项目经理没有对外包工作进行及时监控，致使外包问题在项目后期才暴露出来3） 项目经理没有在项目前期的外包合同中制定相应的条款对外包方的工作进度进行严格约束三-4：针对项目现状，项目经理应如何处理？（外包管理）1） 项目经理应首先与外包方共同分析造成目前现状的原因2） 及时向电力公司说明目前

20、的项目现状，取得甲方的谅解，接受项目工期延误的事实3） 针对目前现状，修订与外包方签署的外包合同4） 根据外包合同的相关条款，提出相应的索赔要求5） 主动监控后续的外包工作，尽量减少外包相关问题与风险的发生。2011上一-3请结合软件生命开发周期分析软件存在缺陷的可能原因1）需求相关的缺陷；2）设计相关的缺陷；3）代码相关的缺陷；4）测试用例不充分、测试用例错误等导致的缺陷；5）软件开发过程不成熟导致的缺陷；一-4请结合实际经验说明软件项目的质量管理工作应重点完成哪些工作？1） 首先在项目中一定要任命儿童于项目组的质量经理；2） 质量经理制定质量管理计划；3） 质量经理根据质量管理计划实施质量

21、保证活动；4） 质量经理定期或不定期对软件过程和软件工作产品进行审计5） 质量经理向组织高层报告审计的不符合项6） 质量经理跟踪测试工作，并对测试发现的缺陷统计分析7） 质量经理根据测试数据的统计分析结果向项目组提供相应的建议三-2-（2）项目变更控制委员会（CCB）应包括哪些人员？1）校方领导；2）校方代表；3）监理；4）A公司领导；5）A公司项目经理；三-2-（3）简要叙述变更批准后项目经理应该安排哪些工作？（更新项目管理计划、更新WBS和WBS字典，安排相应人员云实施新的项目活动-信管网）1） 小李应根据批准的变更申请表首先准备相应的变更通知单；2） 将变更任务分配给相应的项目组成员；3

22、） 将变更任务更新到项目主计划和项目WBS计划中；4） 跟踪变更任务直至完成三-2-（5）监理方参与到变更过程中的工作环节？（接受变更申请、对变更进行评估、参与CCB评审、对变更申请进行审批、对变更结果进行验证-信管网）1） 变更初审2） 对变更方案进行论证3） CCB对变更进行审查和批准；4） 在项目中实施变更；5） 对变更实施效果进行监控6） 对变更效果评估7） 判断变更后的项目是否已纳入正常轨道2010下一-3投标流程中投标单位的主要活动有哪些？1） 捕捉招标信息与招标意向2） 购买招标文件3） 参加投标答疑会4） 准备投标技术方案；5） 准备投标商务方案；6） 递交投标方案7） 参加投

23、标会议8） 讲解技术方案9） 商务谈判10、补充投标资料11、接受中标通知信息12、合同谈判13、合同签署二-1需求变更的过程中存在的问题？一-2对后续工作造成什么样的影响？1) 缺陷正式的、严格的需求变更管理流程；/可能导致项目失控，工期严重拖延，成本超支严重，质量低下等后果。2) 没有根据严格的变更流程，首先提交书面的变更申请表/导致变更随意性强 3) 没有对变更进行全面的影响分析，例如变更对质量、成本、风险、人员等方面的影响；/无法控制项目的工期、成本、质量、风险等管理目标；4) 没有使用正式的的变更申请表请客户签字确认；/使得变更不受控5) 没有使用正式的变更通知表描述变更任务/无法在

24、需求变更和变更任务建立严格的对应关系，可能出现变更任务缺失或错误等情形；6) 变更时没有修改受影响的工作产品，例如需求文档、设计文档、测试用例、项目计划等工作产品/可能导致软件配置项版本不一致等情形，严重时甚至导致版本错误或版本缺失等情形7) 没有正式的、明确的里程碑管理活动/导致项目的工期、成本、质量等关键目标失控二-3简要说明整体变更控制流程？1）提出变更申请；2）变更初审；3）对变更方案进行论证；4）CCB对变更进行审查和批准；5）在项目中实施变更；6）对变更实施进行监控；7）对变更效果进行评估；8）判断变更后的项目是否已纳入正常轨道。三-3进度滞后、成本超支情况下，项目经理可以采取什么

25、措施？项目目前出现了进度滞后、成本超支情形，尽管进度滞后和成本超支的程度不算严重，但还是应该及时采取措施纠正偏差，例如可以采用赶工、并行、缩减工作范围等方式加快进度；通过增加预算、提高工作效率等方式避免成本进一步超支。2010上一1项目经理选拔与管理方面的制度是否符合规范？为什么？1）该公司在项目经理选拔程序存在明显不足2）该公司在管理制度方面存在较严重的缺陷3）公司的项目经理选拔标准过于单一，没有提出对项目经理的综合选拔标准4）张某在担任项目职责之前并未得到组织相应的管理管理制度方面的培训和辅导；5）组织可能没有设立明确的项目目标，导致项目经理徒有决心，缺乏明确的努力方向6）组织没有对项目组

26、成员提供必要的技术和管理方面的培训7）组织没有及时对项目的状态进行监控，导致项目的进度失误现象严重。一3结合本案例，你作为项目经理可以向张某提出哪些建议？(项目团队建设)1)作为项目经理应在项目前期根据组织所设定的项目章程制订项目的范围说明书，从而明确项目的目标。2）项目经理在项目中应提倡团队合作的工作模式，而不是个人主义。3）项目中的人际关系固然秣，项目客观状态的跟踪与沟通是有效项目管理的基本前提。4）在后续的项目中建立明确的变更管理和问题管理流程；5）张某应主动及时向组织报告项目的客观状态以及存在的问题，争取领导和组织的支持。二2结合你的实际经验，概述成功团队的特征1）团队目标明确，成员清

27、楚自己对工作目标的贡献2）团队组织结构清晰，岗位明确。3）有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效4）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准。5）组织纪律严明，因为违反纪律往往会牺牲多数人的利益，“以人为本”绝不是“以个人为本”。6）相互信任，善于总结和学习。三2 1)简要叙述正确的项目启动应包含哪些步骤？2）项目启动存在的问题可以采取哪些措施（包括应采用的具体工具和技术）进行补救？1)项目启动主要包含两个环节，即制订项目章程和制订项目初步范围说明书。（1）制订项目章程主要关注对项目的批准，它的重点在于论证业务要求以及满足这些要求的新产品或服务时所必须的过程。（2）制订项目初始范围说明

28、书根据项目章程和其他输入信息来制订初步的高层次的项目宣州，它确定了项目需求、项目边界、验收的方法以及高层次范围控制方式。2）项目选择方法。小方应该项目的特点，与组织一起确定该项目的重要性。 项目管理方法系统。小方应该项目的特点选择适合该项目的项目管理流程、制度、模板、表格等方法。项目管理信息系统。小方应结合该项目的情况，将项目完成的信息及时更新到项目管理信息系统中。三3请为该项目设计一个项目章程1）满足客户、出资人、干系人期望的需求描述。2）业务需求、项目前期需求或产品需求。3）项目存在的正当理由。4）赋予项目经理相应的权力。5）里程碑描述。6）干系人参与。7）职能组织及其参与方式。8）组织、

29、环境和外部的假设与限制。9）预算与回报。2009下一2请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块产品存在哪些风险？风险识别的主要内容：1）在项目前期以及项目执行阶段识别各种可能的风险来源。2）根据项目的特点以及组织环境等因素识别项目的风险。3）风险识别可以采用文件审查、信息收集技术、核对表分析、假设分析、图解分析等方法。4）风险识别的结果为风险登记册中所记录的风险列表。（教材：1）识别并确定项目有哪些潜在的项目风险；2）识别引起这些风险的主要因素；3）识别项目风险可能的后果。）S公司无线模块产品存在的风险：1）2）S公司的产品存在技术方面、政策法规方面的风险；3）S公司可能无法提供稳

30、定的后续技术支持服务。二2请结合本试题所述项目工期的调整，A公司应按照何种程序进行变更管理？1)提出变更申请；2）变更初审；3）对变更方案进行论证；4）CCB对变更进行审查和批准。5）在项目中实施变更6）对变更实施进行监控；7）对变更效果评估；8）判断变更后的项目是否已纳入正常轨道。三2“针对规格小没有必要进行管理”的说法，200字谈谈你的看法？1）即使公司规模较小，项目管理工作也是完全必要的。通过项目可以促成更好的项目目标的实现。2）在规模较小的组织中进行项目管理时，应考虑结合具体项目的特点。简单的项目采用相对简单的方式，监控的力度相对宽松；而复杂的大项目则需要采用严格的管理模式。3）在组织

31、规模较小时就进行项目管理，可以为组织在项目管理方面积累更多的经验，为组织日后的发展壮大在项目管理方面奠定良好的基础。2009上二2项目经理应如何科学地制订WBS(说明WBS的制订过程)？如何在项目的执行过程中监控项目的范围？1）根据组织所提供的WBS模板制订项目的WBS结构。2）识别项目可交付物以及相关的工作。3）建立WBS结构。4）将高层WBS分解为详细的WBS。5）为WBS模块分配标识符。6）验证工作分解的粒度适合。对项目范围监控主要采用以下的方式：1） 根据范围变更控制系统对WBS的变更进行控制；2） 根据念头分析规定判断项目范围发生变更时是否需要采取纠正措施。3） 如范围发生变更需要对

32、相应的计划进行调整。4） 使用配置管理系统管理项目范围变更。二3项目经理应如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？1）根据项目计划比对实际项目进度的执行状况。2）分析进度偏差状况，确定是否需要采取纠正措施或预防措施。3）分析、跟踪并监督项目的进度风险，确保进度风险得到识别、报告并执行相应的进度风险响应计划。4）维护准确、及时的项目进度信息。5）提供项目进度信息以支持进度状态报告。6）提供项目预报以更新项目的进度信息。7）监督批准后的进度变更的执行状况。三2请简要叙述需求管理流程的主要内容？根据CMMI体系对于需求管理流程的规定，需求管理流程包含如下的内容：1）制订需求管理计划。2）求得对需求的

33、理解。3）求得对需求的承诺。4）管理需求变更。5）维护对需求的双向跟踪性。6）识别项目工作与需求的不一致。三3请简要叙述案例中，项目经理在接到销售部的信息后应如何处理？（需求变更）1）项目经理与销售人员确认需求，需求应该以客户的书面需求变更申请表作为依据。2）项目经理根据客户提交的需求进行技术评估，分析需求变更可能对项目工期、成本、质量等方面带来的风险。3）项目经理将分析评估结果提交给该项目的变更控制委员会（CCB）4）由包含客户角色在内的变更控制委员会进行权衡，决定是否接受该次需求变更。5）如果接受变更，则由项目经理根据变更申请表生成相应的变更通知单。6）项目组成员根据变更通知单执行项目的变

34、更任务。7）项目经理维护需求双向跟踪矩阵，以调整变更后的需求与其他工作产品之间的对应关系。8）跟踪需求变更直至结束。2008下一_2针对本案例，项目经理应该用哪些措施进行团队建设？如何运用自己的Y型管理风格有效地管理项目？1) 运用通用管理技能。2) 为人员提供相应的培训。3) 在项目中开展团队建设活动。4) 在项目中制订需要共同遵守的基本规则。5) 尽可能采用集中办公的工作方式。6) 在项目中应做到奖惩分明、奖勤罚懒。项目经理可以采用以下的方式有效管理项目：1） 除了调动人员的积极性，还应该对团队成员的行为进行相应的约束。2） 在项目中对人员的绩效管理应做到奖惩分明。3） 项目经理的管理风格

35、要逐步适应组织的管理风格。二-2一般地，项目质量管理计划应该包括哪些内容？1） 项目背景2） 人员组织结构与职责分配3） 项目的质量目标4） 质量保证人员所使用的审计标准5） 质量保证人员需要进行审计的过程和工作产品6） 质量控制中的评审计划与评审要求7） 质量控制中的测试计划与测试要求8） 质量改进过程的步骤9） 质量管理的报告要求10）相关事项。二-3项目经理如何实施项目的质量保证？质量控制与质量保证有哪些区别与联系？张工应采用以下方式实施质量保证：1） 张工应根据项目特点，要求组织为该项目配备独立的质量保证人员（QA）角色。2） 项目经理与QA人员在项目前期识别项目需要遵循的组织的规范、

36、流程、模板与表格等。3） QA人员根据质量保证计划在项目中进行定期和不定期的审计工作。4） QA根据审计工作结果向项目经理提出不符合项整改要求。5） 项目经理根据不符合项报告进行项目整改，确保项目符合质量保证方面的要求。项目的质量控制与质量保证的区别和联系：1） 质量保证与质量控制的工作依据都是质量保证计划。2） 质量保证和质量控制都是项目质量管理的组成部分。3） 质量保证的重点在于确保过程的质量。4） 质量保证的手段主要采用审计的工作方式。5） 质量控制的重点在于确保工作结果的质量。6） 质量控制的主要手段则采用评审、检验、和测试等方式。三-2可行性分析的基本内容有哪些？1） 技术可行性分析：该项目应该对拟采用的技术路线的先进性、成熟度等方面进行可行性分析。2） 经济可行性分析：该项目还应该从投入产出的角度进行分析，考虑预期的经济收益以及可能的项目投资成本。3） 运行环境可行性分析：该项目应该对项目的运行环境进行分析，分析投产后的项目运行环境的要求以及可能的风险。4） 其他方面的可行性分析，包括法律可行性、社会可行性等方面的内容。项目还应该对项目的法律可行性、社会可行性进行分析，了解项目是否遵循相关的法律法规、会不会产生负面的社会影响等。2008上二-3项目经理要承担哪些角色？要成为一合格的项目经理要具备哪些知识与技能？项目经理应承担的角色：1） 综合者：项目经理应该综