万通住宅建设事业部管理制度

1、住宅建设事业部管理制度【管理目标】第一条住宅建设事业部通过持续的制度创新和管理创新，不断提高管理水平，促进业务和部门的可持续发展，实现北京万通的战略目标和经营目标。【管理模式】第二条住宅建设事业部实行制度化管理基础上的目标管理，通过设计完整、科学、规范化的经济指标体系，将事业部的目标层层分解、层层落实：1、以流程管理为轴心，对所有经营领域的关键业务确立有效、简洁的程序和作业标准；围绕基本业务流程，理顺各种辅助流程的关系，不断优化工作和业务流程，系统地改进流程管理。2、根据业务流程特点设定岗位职责。岗位职责能量化的都量化，不能量化的都细化，不能细化的都在岗位工作说明书上明确化。把任务分解到各个部

2、门、岗位和个人，层层落实，杜绝责任缺位和管理真空。【管理体制】第三条住宅建设事业部采用矩阵制组织结构，下设计划经营中心（4人）、产品管理中心（3人）、工程管理中心（3人）和营销管理中心（4人）。第四条北京万通、住宅建设事业部与项目公司问的关系如下：1、北京万通是决策和展出心,|住出患以j尊业|命是列中4、是城F益司部云计部预计部会计部预算部2、北京万遒主要行使战略筲理、投资决策、资本经营|资金资产管理等职住宅建设事业部负责具体讪经营业务3、祖朝地宅被议事业部的管邓土以资金控制和财务管理为土。|住七建设尊业部实行目标责任理责宿品管理中心工程管理中心营销营销管理中心4、北京万通通过行使以下权力对项

3、目公司实行管理:1、）按吟咯共弓岫限和华人治理结构的要求、北京万；董"子公司？雌洲平冬句、参股子公司分别享有选择、委诚、推荐和提名管理者成监的权利。项目公司希事长由住宅建设事业部提名,董事巾成员由住宅建设事业部委派。项目公司总经理由住宅建设事业部提名,重作为出资者依法对北京万通任命；其:项目痛加蜘命。匕京万通委托住普建设事业部诜择、罗荐、提名和委派管理者,实人审管理权。主管财务副总_|2）I北京万通哗务管理部妾委派项目公司财务I制小心直接委派项1目公司预算I音k经总监；北京万通工程预算控人事行政部前期部工程部市场部销售部财务部预算部3）北京万通财务管理部有资金调控权，统一调控项目公司

4、的资金4）北京万通以投资者的身份，决定或参与投资企业的利润分配决策，并依据最终分配决策收缴利润。项目公司须按北京万通的规范要求，如期如实地编报盈利预测书，执行利润收缴方案。5）过程控制与结果审计权。第五条住宅建设事业部受北京万通委托负责住宅类物业的开发和投资，对项目公司进行管理。第六条住宅建设事业部对项目公司管理遵循的原则：1、核心理念、外部形象和视觉标识的统一；2、企业标准和制度规范的统一；3、人力资源管理基本政策的统一；4、财务管理体系的统一；5、服务体系的统一。第七条住宅建设事业部主要通过行使以下权力实现对项目公司的管理：1、住宅建设事业部有提名项目公司总经理的权利；有选择、委派项目公司

5、副总经理和部门经理的权利。2、住宅建设事业部负责考核项目公司部门经理以上人员（不包括财务总监、财务经理与预算经理），并决定其薪酬；3、住宅建设事业部在北京万通资金使用计划指导下，调配、审批项目公司的资金使用。第八条住宅建设事业部向项目公司董事会选择、委派董事（不包括董事长、财务部委派的一名董事；如果是合资项目，还不包括项目合作方选派的董事）。第九条项目公司董事会授权住宅建设事业部依照本制度管理项目公司。【管理手段】第九条计划和目标管理住宅建设事业部通过制定、执行以下计划，实现对项目公司的计划和目标管理：1、业务类计划和目标1）项目公司资金使用计划；2）项目施工计划；3）项目开发计划；4）产品设

6、计进度计划；5）销售计划。2、非业务类计划和目标1）住宅建设事业部资金使用计划；2）管理费用计划；3）人员编制计划；4）总利润和总利润分解计划；5）土地储备与开发计划；第十条报表汇报制度项目公司以规定的格式、规定的内容、规定的程序，定期、不定期地向住宅建设事业部有关中心和北京万通报送报表，事业部及时审批或备案，实现信息的及时、有效沟通。第十一条重点项目跟踪制度根据项目公司的利润贡献、项目风险等，确定重点项目；住宅建设事业部对重点项目实行持续跟踪、重点关注，降低项目的经营风险。第十二条巡视制度住宅建设事业部定期、不定期地对项目公司进行巡视，指导、监督项目公司的工作。【计划经营中心职责和岗位职责】

7、一、计划经营中心职责综述（一）组织事业部各中心和公司有关部门进行项目可行性论证；（二）编制事业部项目经济测算表和资金使用计划，并全程监督；（三）协助事业部领导制定事业部的年度目标和计划，并监督计划执行情况；（四）建立、完善事业部、项目公司的工作流程和管理制度，并监督执行；（五）协助事业部领导对事业部外派人员进行管理；（六）事业部文件的文档管理工作；（七）战略合作伙伴的选择和数据库的建立；（八）土地资源拓展和储备；（九）协助其它部门的工作。二、计划经营中心职责（一）可行性分析阶段和项目公司成立前：1、组织可行性论证1）项目可行性论证整个阶段，按照住宅建设事业部投资立项及审批流程，协调联合工作小组

8、的工作；2）参与项目开发计划和进度制定；3）负责汇总、提交可行性分析报告；4）组织项目可行性论证。2、编制事业部项目测算表和资金使用计划1）项目可行性论证和实施阶段，及时向财务部、预算控制中心通报项目土地、前期等费用情况和当地市场销售情况，协助财务部编制项目投资测算，并负责编制事业部项目经济测算。2）根据项目的开发计划、经济测算、管理费用等情况，领导编制项目资金使用计划，报公司和事业部领导批准。（二）项目公司成立后：1、协助事业部领导考核外派干部。2、监督报表制度的执行。监督项目公司财务管理部定期（每月、每季度、每年）向计划经营中心报送项目财务报表；3、汇报资料整理、分析、汇报、反馈、归档工作

9、1）根据项目开发计划和资金使用计划，对汇报资料进行整理、分析，及时向领导汇报；2）与事业部其它中心、财务部、工程预算部紧密配合，跟踪项目进展情况，整理、分析资料，为领导决策提供帮助；3）将各中心转交资料进行整理、分类，进行档案管理。4、执行重点项目跟踪制度、项目巡视制度。（三）项目结束时：1、组织总结和分析1）组织对项目开发情况进行总结、分析；2）将分析结果形成文档，并归档。2、汇总、归档有关项目开发的资料。（四）其他职责：1、土地资源拓展和储备；2、协助事业部领导制定事业部的年度目标和计划，并监督计划完成情况1）根据公司发展要求，协助事业部领导制定事业部年度目标和计划，并分解到每个分公司、项

10、目；2）与公司财务部、事业部有关部门紧密合作，全程监督目标和计划的进度情况。3、流程和制度建设1）组织、协调事业部、分公司、项目公司持续优化业务流程；2）组织、协调事业部、分公司、项目公司建立和完善管理制度；3）监督管理制度的执行。4、文档管理和日常管理三、计划经营中心岗位职责（一）计划经营中心总监岗位职责1、计划经营中心总监负责计划经营中心的日常业务组织和管理工作，受住宅建设事业部总经理、副总经理领导；2、组织制定事业部的年度目标和计划，并监督计划完成情况；3、组织、协调事业部、分公司、项目公司的业务流程优化和制度建设；4、组织事业部各中心和公司有关部门进行项目可行性论证；5、组织编制事业部

11、项目经济测算表和资金使用计划，并全程监督；6、监督定期报表汇报制度的执行，负责贯彻重点项目跟踪制度和项目巡视制度制度；7、组织土地资源拓展和储备；8、监督档案管理工作的实施；9、协助领导对外派人员进行管理；10、协调计划经营中心需与其它部门、中心的合作的工作。（二）投资分析岗位职责1、协助领导制定事业部的年度目标和计划，并监督计划完成情况；根据公司发展要求，协助事业部领导制定事业部年度目标和计划，并分解到每个分公司、项目；与公司财务部、事业部有关部门紧密合作，全程监督目标和计划的进度情况。2、组织、参与项目可行性论证；项目可行性论证整个阶段，按照住宅建设事业部投资立项及审批流程协调联合工作小组

12、的工作；参与项目开发计划和进度制定；负责汇总、提交可行性分析报告；组织项目可行性论证。3、编制事业部项目经济测算表和资金使用计划，并全程监督;4、汇报资料的整理、分析、汇报、反馈工作；5、执行重点项目跟踪制度、项目巡视制度。6、执行土地资源拓展和储备工作。（三）文档管理岗位职责1、事业部机要文件、项目档案等文档管理工作；2、负责事业部公文收发、登记、呈批、转送、催办、传阅及归档工作；3、负责事业部日常文件处理及行政事务。【产品管理中心管理制度】一、产品管理中心职能综述在公司总战略的指导下，在住宅事业部计划经营中心和营销管理中心的配合下具体实施建设开发项目的方案设计及技术设计工作，并全程参与项目

13、开发阶段的施工管理，保证项目的设计成果正确实施并把握项目的宏观成本控制，最大限度地实现公司对产品的目标定位及商业计划。二、产品管理中心具体职责（一）开发项目的方案设计及技术设计的全程管理（二）开发项目的产品研发（三）配合项目公司进行施工过程（主要是建筑的内外装饰及环境施工）的管理（四）设计变更的审批（五）建筑成本的宏观控制（六）建筑材料及设备的审批三、各职责工作内容详述（一）开发项目的方案设计及技术设计的全程管理1. 参与项目的市场调查及定位报告的编制工作；2. 负责项目设计概念的编制工作；3. 负责设计方案的招标及议标的组织工作；根据可研报告中对产品的定位及成本要求编制开发项目的技术设计任务

14、书并全程控制技术设计的质量和进度；4. 在综合考虑实际效果及性价比的情况下对建筑材料及设备进行审批；（二）开发项目的产品研发1. 掌握公司计划进入地区房地产设计发展的最新动态，定期组织相关设计人员进行参观、学习、交流等活动；2. 负责相关新材料、新技术、新工艺的搜集及推广应用工作；3. 负责搜集整理设计方面的工程通用规范及常规作法。4. 总结万通产品的共性特点及成功经验并研究其在设计中的通用性。（三）配合项目公司进行施工过程（主要是建筑的内外装饰及环境施工）的管理负责组织各阶段图纸的内部审核及设计交底工作，参与项目的图纸会审工作；1. 负责解决施工过程中出现的设计问题。2. 协助驻现场设计师检

15、查施工图纸的实施情况，解决设计问题。3. 深入施工现场，配合驻现场建筑帅做好环境施工的特殊效果的把关工作，4. 参与项目的验收5. 负责项目竣工验收开始至入伙前的设计整改工作（四）设计变更的审批1. 开工前：负责对涉及开发项目的概念设计、规划设计招投标（规划、单体、装修、绿化景观）及施工图设计的组织和审查.2. 开工后：1）负责审查和协调项目建筑功能、立面、景观、形象、装修效果控制等的设计变更及管理；2）负责卖场的重点跟踪、样板房施工的效果审验及优化、售楼处及环境施工的效果审验及优化、精装表面工艺的质量审查；3）负责为解决现场技术问题提供原则性意见；4）负责设计变更、重大变更直接协调设计院解决

16、，做好变更原因、必要性及最终变更意见决策.（五）建筑成本的宏观控制1. 负责从设计角度控制项目成本并建立相应设计成本控制体系；2. 从材料及设备的选择上控制项目成本；（六）建筑材料及设备的审批1. 配合设计师负责主要装饰材料、设备选型的审批工作；2. 负责装修样板间的审批工作；四、管理工作程序1. 设计单位选择方法职责1) 按照项目发展的要求，对设计单位进行选择、评估和控制，以保证设计单位的设计能力和成果满足项目发展的要求职程序产品管理中心各建筑帅应经常性收集各类设计单位信息，掌握各专业设计单位的基本情况，建立设计单位资料库；产品管理中心根据开发项目的特点和设计公司的专业特长选择入2) 围设计

17、单位，在征询入围设计单位意向后发出设计招标函；在收齐入围设计单位在规定期限内的回复函后，根据设计公司所能提供的服务质量及设计费用等因素确定入选的设计单位；设计过程的管理1)设计部建筑帅根据项目发展计划编制项目设计工作计划，控制中标设计单位工作进度；当方案设计需进行修改时，设计部项目建筑师负责将方案评审的修改意见反馈给设计单位，并对方案修改的过程进行跟踪，完成后将修改的方案报主管领导审批；施工图设计；设计部项目建筑帅安排设计单位进行施工图的设计，向设计单位明确施工图设计的具体内容、时间要求并进行跟踪完成；如项目方案设计单位及施工图设计分别由两家设计单位负责设计，则由设计管理部经理会同项目建筑帅安

18、排两家设计单位进行设计交底，避免出现设计工作中的缺项或漏项；2) 项目施工过程中，项目建筑师负责与设计单位保持密切联系，具体工作主要为：根据项目发展的实际需要，向设计单位提出设计修改要求与建议；审核设计单位的修改通知，确保设计修改符合项目发展的要求，并对设计更改实时控制。避免设计单位直接发函施工单位进行更改，从而导致设计失控；组织设计单位从设计角度做好项目成本的控制工作。(一) 设计变更管理办法1. 设计变更均采用书面的形式；2. 设计变更书面形式为设计变更审核单；3. 设计变更审核单由驻现场建筑帅发出，产品管理中心审批答复；4. 设计变更审核单主要用丁下述修改工作：1) 施工图错误导致难以施

19、工需进行的修改；2) 业主买楼提出要求需进行的修改；3) 设计单位提供的修改通知单需进行的修改；4) 发现现场施工错误需进行的修改；5) 样板施工效果不佳需修改或更换样板；6) 施工单位或地盘对施工图设计理解表示不活，需进一步明确的；7) 对施工图内的施工作法及材料使用有异议的，结合实际情况提出更好的施工方案的。5. 设计变更的分类：分为现场变更和技术变更两类：1) 现场变更：凡由施工工艺、工序所引起的变更称为现场变更；2) 技术变更：凡涉及效果、功能等重大设计修改的变更称为技术变更；(二) 施工现场设计协调与效果控制程序为确保现场施工满足设计意图，最终效果达到设计要求。由驻本部建筑师与驻现场

20、建筑帅负责设计协调和现场控制。程序1. 驻本部建筑师与驻现场建筑师职责一致，对设计成果贯彻控制目标一致，形成搭档关系；2. 为本部建筑帅为设计部常驻人员，负责项目设计期间重点部位的设计管理，驻本部建筑师应着重丁宏观设计角度进行设计控制；3. 驻现场建筑师为常驻项目施工现场，负责项目实施期间和后期技术管理，驻现场建筑帅应着重丁具体实施过程中实施细节的设计控制；4. 对丁现场的问题，驻本部建筑师应会同驻现场建筑帅即时解决处理，不能即时解决的问题则做好记录，交由设计单位或通过部门或公司评委会研究给予处理。重大的设计问题则由驻现场建筑帅组织设计单位到现场查看，协同驻现场建筑师与施工单位一并商量解决；5

21、. 根据现场问题的不同性质如需对设计进行变更的可参设计变更工作程序执行处理。6. 为本部建筑帅应到施工现场巡视，对施工现场的效果进行以下控制及检查：7. 实际做法是否与设计相符;8. 材料是否与样板相符；9. 色彩是否与原方案相同；10. 驻现场建筑帅应根据现场实际状况判断实施是否达到设计要求的预期效果，并及时向设计部建筑师反映效果情况；发展中阶段性驻本部建筑师负责组织设计部及公司领导参加的评审会对项目成果和最终成果的效果进行评审，对现场效果达不到预期效果的需提出修改意见，项目设计小组做好记录。11. 建筑师或装饰设计师安排设计单位进行施工图的设计，向设计单位明确施工图设计的具体内容、时间要求

22、并进行跟踪完成；12. 建筑师或装饰设计师负责将施工图发放相关部门；13. 施工阶段的设计跟踪；14. 建筑师或装饰设计师组织设计部相关设计师进行图纸会审工作；15. 在项目施工中，建筑师或装饰设计师负责检查设计图纸的实施情况，及时纠正施工偏差；对公司提出的其他修改意见和现场与设计不符的情况，建筑师或装饰设计帅应及时调整设计方案并与设计单位联系，商讨修改方案，发出工程指令，并向工程部交底。16. 材料选样；17. 设计部建筑师或装饰设计师要求设计单位做出项目装修材料样板，并编写装修材料样品活单，在合约分判及发标时提供确定样板给工程部、合约部；18. 样板评审由设计部组织进行，正式评审意见由驻本

23、部建筑师或装修设计帅汇总，报公司领导通过评审意见，并将调整后确定样板作为实施依据；材料施工样板：有必要定样的所有面层材料及基层材料，工程部须协调分包在材料采购前送样至建筑师或装饰设计师进行确认，由建筑师或装饰设计师在样板上签字后存放丁驻现场建筑帅处，在材料进场时依照样板进行验收；19. 公共装饰工程由设计部配合工程部进行施工技术支持，设计部侧重设计效果的把握，工程部侧重现场质量、进度、协调等方面的管理工作；20. 设计交底：施工单位办理完毕开工报告及手续后，由工程部组织，设计部建筑师或装饰设计师协同，由设计单位向施工单位负责人进行技术交底，应明确施工质量控制要素，安全文明施工等现场管理的各项要

24、求，并由工程部做好会议纪要，多方签字后生效，设计部备案。【工程管理中心职责和岗位职责】一、工程管理中心职责（一）制定工程管理制度并监督实施（二）指导项目公司完成施工工程的WBSX作分解、里程碑计划、进度总计划（三）审核施工设计文件（四）建立合格的总承包商、设备供应商和材料供应商数据库，并配合工程预算中心进行招投标工作（五）负责项目的设备和材料采购（六）指导项目公司对工程施工进行全生命周期的管理（七）建立应急事件管理系统（待建）（八）组织业务学习，提高工程管理人员业务水平二、项目公司工程部职责（一）项目前期和建筑设计阶段1. 在工程管理中心指导下对工程项目进行WBS：作分解2. 制定工程总计划和

25、里程碑计划（附表1）3. 负责收集项目施工所涉及的有关政策法规：主要是项目所在地的特殊的施工技术标准4. 配合项目前期人员做好施工准备工作：平整土地工程；临时水电工程；临时现场办公室及道路、围墙等工程负责收集项目所在地的工程建设资料：工程总承包商和各个专业承包商的情况；工程材料的价格情况；设备和材料供应商的情况（附表2）5. 配合工程成本管理部进行费用估算6. 负责制定项目风险管理计划（附表3）7. 负责制定工程分包时间计划表（附表4）8. 负责制定工程设备米购和材料米购时间计划表（附表5,6）和在施工过程中评审供应商（附表7）（二）项目施工工程阶段1. 负责工程进度管理2. 负责工程质量管理

26、3. 配合工程成本管理部对项目进行费用管理4. 负责工程风险管理5. 负责工程采购管理6. 配合工程成本管理部进行合同管理（附表8）7. 协调工程变更管理（三）项目销售阶段1. 负责对工程产品进行保养和维护2. 按照产品营销中心要求更改建筑产品，并进行变更控制管理3. 对工程进行项目后评估和总结经验教训三、工程管理制度1. 工程管理中心受住宅建设事业部副总经理领导，在其职责范围内开展工作。2. 项目公司工程部业务上受工程管理中心领导，全面履行工程部的管理职能。3. 项目公司工程部工作上受项目公司总经理领导。4. 项目公司工程部经理由公司工程管理中心派驻,其他各个专业工程师由项目所在地招聘。工程

27、部经理的任免、工资待遇及奖金，由住宅建设事业部确定，并报人力资源部经理。工程管理中心、项目公司工程部在项目全过程运作中必须与工程预算中心、住宅建设事业部的产品管理中心和营销管理中心相配合，多沟通协调，保证工作准确、顺利和及时。四、工程管理中心与项目公司工程部的工作流程1. 项目的WBS：作分解和总计划进度制定2. 制定项目工程目标：项目描述；项目总预算描述；项目总工期描述3. WBH作分解：按照过程或结果进行WB就作分解，如有必要编写WBS工作分解字典制定项目开发总计划：与产品管理中心和项目公司前期人员协调沟通，共同制定项目开发总计划和里程碑计划（附件1）,并不定期根据实际情况更新计划。将总计

28、划递交给工程预算中心制定资金使用计划。五、项目管理报告工程管理中心负责对公司所有项目进行定期监控，并且不定时地进行现场巡查。项目公司工程部每个月必须向工程管理中心汇报项目状况，包括但不限下以下内容：1）项目费用报告（包括直接费：材料、设备、水电、工程款和工程杂费；间接费：人员工资、非工程杂费和交际费）（附表2）2）合同管理（附表3）3）项目进度报告：工程分包时间计划（附表4）;工程设备采购和材料采购时间计划表（附表5）4）项目状态分析（用挣值法分析）（附表2）5）项目变更范围的对比，（包括费用对比、进度影响等指标）（附表6）6）项目人员状况7）项目质量报告（评估项目质量）：施工过程中评审供应商

29、（附表7）8）项目风险报告（评估风险，更新项目风险管理计划）（附表8）9）项目安全报告10）项目环保报告：噪音、水污染、空气污染和人体健康11）项目目前所遇问题及其解决方案六、确定专业承包商、材料供应商和设备供应商1. 选择专业承包商、材料供应商和设备供应商：2. 工程管理中心根据项目WBSU乍分解结构，收集有关资料，考察质量保力能力及施工质量水平,其内容如下：1）法人资格：企业名称、营业执照、注册地点、企业等级等；产品质量水平、生产能力、生产规模、生产业绩及售后服务；信誉；2）对比类似工程项目的历史情况，参考以往提供产品的质量等全面情况及其他客户的反映等；（附表9）3）审核专业承包商、材料供

30、应商和设备供应商的质量报告和质量记录；（附表104）具备ISO9000认证的企业可直接得到专业承包商资格；5）列出合格专业承包商、材料供应商和设备供应商的名单。3. 专业承包商、材料供应商和设备供应商的评定方法：工程管理中心负责会同有关部门根据产品的不同类型、重要程度采用不同的评定方式：1）现场评定：对影响工程质量的关键分项工程，工程管理中心组织有关人员对Z业承包商、材料供应商和设备供应商作现场考察评价；2）会议评定：工程管理中心组织召集相关单位召开会议，对不同专业承包商、材料供应商和设备供应商产品的历史资料（质量、信誉、按期交货能力及售后服务能力）进行评定；3）会议评定与现场评定相结合。工程

31、管理中心按以上评定结果确定合格专业承包商，编制合格专业承包商、材料供应商和设备供应商的名录并对其排序，建立合格专业承包商、材料供应商和设备供应商档案，保存有关记录和资料。4. 合格的专业承包商、材料供应商和设备供应商名录由工程管理中心批准。合格专业承包商、材料供应商和设备供应商变更时，由工程管理中心按本程序重作评定。5. 工程管理中心协助工程预算中心进行工程招投标工作。6. 工程管理中心负责进行专业承包商和采购招标工作。（附图1）7. 对专业承包商、材料供应商和设备供应商进行动态管理，在施工过程中定期考核他们的情况，填写他们的质量记录。定期监督检查，以便对其筛选；（附表7）七、合同的签订和变更

32、1. 签订合同必须有法定代表人的授权才能生效，所有合同由根据已经批准的项目计划签订；2. 合同签订后如发现问题需要变更，必须由原合同签订人代表公司及时通知专业承包商、材料供应商和设备供应商进行变更。3. 合同的签订必须按照会签制度执行八、合同的执行1. 合同签订后，经办人应严格按合同条款的要求督促对方履行合同。2. 合同中如规定对专业承包商、材料供应商和设备供应商的施工过程进行监督，项目工程部应派人按合同规定去专业承包商、材料供应商和设备供应商处监督并做好有关记录，按合同规定的条款执行。九、工程变更管理工程变更管理统一由工程管理中心负责。建筑设计、结构设计和施工方案变更必须由工程管理中心批准，

33、由工程预算中心进行费用审核。批准和审核后，按照变更合同额的大小，部分授权给项目公司。30万合同额（同笔合同额）以下的变更项目公司负责实施并报管理中心备案；30万合同额以上的变更由工程管理中心处理。整个变更管理应遵循变更管理流程（附图2）进行。十、审核工程结构设计文件：从产品管理中心接到建筑施工文件后，应对建筑施工图纸进行审核，确保没有重大差错后下发到项目公司工程部，如发现有重大差错，联系产品管理中心并附上差错说明。H一、建立应急事件管理以动态博弈网络为技术，建立应急事件管理系统。主要是针对罢工、承包商违约逃跑、自然灾害、重大工程事故等突发事件的处理预案计划和资源动态调配十二、工程管理中心与项目

34、公司的关系工程管理中心与项目公司工程部的权限明细表授权负责实施并备案管理中心工程管理中心负责需要工程管理中心批准后实施是否包括在月项目报告内WBS工作分解是施工总计划是是施工里程碑计划是是材料采购（同笔合同额50万元）是是材料采购（同笔合同额v30万元）（是是材料采购（30万同笔合同额V50万元）（是是设备采购是是工程招投标（同笔合同额30万元）是是工程招投标（同笔合同额30万元）是是工程进度管理是是工程质里官理是是工程风险管理是是工程费用管理|是是工程变更管理（同笔合同额30万兀）是是工程变更管理（同笔合同额V30万元）是是工程合同管理是是十三、附录：附表1:里程碑计划附表2:费用报告附表3

35、:合同一览表附表4:招投标时间计划附表5:材料和设备采购计划附表6:变更报告附表7:履约评估单附表8:风险管理计划附表9:资格登记表附表10:资格评定单附图1:材料采购和设备供应商招标流程附图2:工程变更管理流程附表1:里程碑计划编勺里程碑描述里程碑时间点备注附表2:费用报告BCWSBCWPACWPSVCV状态描述备注工程款材料款设备款工程杂费管理费附表3:合同一览表分包商编号分包项目描述分包预算价签定合同价变更工程合同价代工实际总价联系电话/传真附表4:招投标时间计划分包商编号分包项目描述分包项目预算价发标日期投标截止日期评标日期授标日期联系电话/传真附表5:材料及设备米购计划供应商编号设备

36、或材料名称采购预算价格米购数量米购申请日期推荐米购名单日期批准采购日期材料或设备到工地日期联系电话/传真附表6:变更报告变更编号变更内容涉及范围变更的影响费用变更的进度影响变更的质量影响编号:工程名称工程地点分包单位分包项目填制单位检查时间年月曰考核内容考核意见项目经理部签字工程质里安全工程进度文明施工综合评定评定意见好较好一般差部门负责人签字注：此表内容由项目公司工程部填写。附表8:风险管理计划编勺风险来源风险类别风险描述风险等级发生概率风险后果风险征兆风险应对措施备注备注：说明风险状态（包括已发生和不会发生的风险）编号:企业名称企业负责人企业登记号注册日期年检日期注册地址联系电话邮政编码企

37、业性质等级业务联系人年检日期业务员工管理人员技术人贝经营业绩：调查人意见：填报日期:填报单位签字盖章:编号:分包工程项目名单分包商名称审核项目分包商资质等级考核分包商技术能力考核审核内容审核部门审核人签字评价评价负责人签字评价考核结果单位负责人签字备注项目公箭睡由材料申请/设备供年月日附图1应商招标日程表一前务迭利覆价并定价合约初稿附图2审批合约签署建筑设计变更工程变更要求【营销管理中心职责和岗位职责】结构设计变更、营销管理中心与项目q司市场部、销售部关系项目此声项目公司市场部关系完全授权授权处置需报营销管理中，报请营销管理中UL、核准后处置营销计划的制定和调整整体营销计划的"制定住

38、宅>30力兀工程预算中心市场难广彳已方案诚说/导制定营销管理中心制7E营销管理中心负责调整市场推广行动方案的执行mCTWB程料行、代理公司的考察、招标和管理市场部全权#责工程管理中心灿修更食厘姓n帛林钾出绍项购脚?场部宫钳官理中心组进行管理开将评估报告报事业部善产品，并报营销管理中心备案客户服务客户登记市场部建立客户资料库，并及时报营销管理中心客户活动组织各类有利于项目进展的客户联谊和客户拓展活动，报营销管理中心客户通讯、简报定期编制“客户通讯”、“项目简报”，准时向客户发送工程管理中心兀变更评估报告备案市场部根据市场的变化，及时向风公可设计部*更新进度计划®变更评估报告协助产

39、品管理中心改善产品客户投诉处理负责接待客户投诉，统计投诉情况，建立客户投诉记录和回复制度项目公司网站建设负责公司网站的建立、维护、更新和管理工作；负责建立网上服务信息系统，收集积累客户资源，扩大信息交流平台销售控制负责管理销控，统计销售进度和各户型销售情况，并及时报营销管理中心销售渠道的管理考察、建立销售渠道，管理中介代理商，及时报营销管理中心营销管理中心与项目公司销售部关系项目完全授权授权处置需报营销管理中心报请营销管理中心核准后处置销售计划的制定和调整整体销售计划的制定营销管理中心领导制定分阶段销售计划的制定营销管理中心制7E销售计划的调整营销管理中心调整销售计划的执行销售部全权负责客户登

40、记销售部协助市场部建立客户资料库协助广品管理中心改害产品销售部根据市场的变化，及时向项目公司设计部门提出建议，完舌产品，并报营销管理中心备案销售现场的管理销售现场的日常经营管理，包括售楼处、样板间等现场销售工具的管理房展会及其它促销活动的现场服务依据公司的销售方案执行并报营销管理中心备案销售过程中的法律手续服务全权处置销售人员培训全权处置二、营销管理中心职责综述1. 完善市场、销售方面的业务流程，制定、推行、监督实施有关管理制度。2. 制定营销计划和销售方案，根据项目公司和当地市场情况，领导或协助项目公司市场部、销售部完成营销工作。3. 收集、分析项目公司报送的市场和销售资料，及时向事业部领导

41、的汇报,向项目公司反馈。4. 协助计划经营中心完成投资立项可行性论证、档案管理工作，协助产品管理中心进行产品设计和改进。5. 房地产市场和区域市场的研究和分析。6. 培养、储备市场、销售干部，协助领导选派、调派市场、销售干部。7. 协助事业部领导对项目公司市场部、销售部经理进行考核。8. 战略合作伙伴的选择和数据库建设。9. 协助其它部门的工作。三、营销管理中心职责（一）可行性分析阶段和项目公司成立前：1、参与项目可行性论证，进行市场定位，协助产品管理中心进行产品设计。1）在项目可行性分析阶段，进行区域经济、文化与房地产市场分析；2）进行目标客户的研究和分析；3）进行市场定位；4）协助计划经营

42、中心、财务部、预算控制中心完成项目经济测算；5）和产品管理中心共同完成目标地块分析和策划，协助产品管理中心进行产品设计；6）协助工程管理中心完成项目开发计划，参与项目开发计划和开发进度的制定；7）和公司其他有关部门共同完成项目可行性分析2、制定市场营销方案和竞争策略。与客户服务中心、法律部、事业部其他中心合作，根据市场调研结果和公司、项目实际情况，进行客户定位、价格策略管理工作，组织制定分公司、项目公司的营销方案和竞争策略。3、销售方案的制定。根据事业部目标和计划，以及市场策略，组织制定项目销售方案。（二）项目公司市场部和销售部成立后：1、外派市场、销售干部的建议，协助事业部领导考核项目公司市

43、场部和销售部外派干部。1）根据当地的市场情况和事业部计划，向事业部领导推荐项目公司市场部和销售部外派干部。2）协助事业部领导考核项目公司市场部、销售部外派干部。2、监督报表制度的执行。根据事业部报表制度，监督项目公司每星期、每月末、每季末、每年末向住宅建设事业部营销管理中心上报市场、销售资料（广告公司、物业管理公司、律师行、代理公司的管理资料；协助产品管理中心改善产品建议；客户资料和客户活动资料；销控资料；销售渠道资料；房展会及其他促销活动的现场组织方案）3、汇报资料整理、分析、汇报、反馈、归档工作1）收集、整理、分析项目公司上报的市场、销售资料（具体内容如上）；2）将分析结果及时向事业部领导汇报，及时向项目公司市场部、销售部核准、反馈；3）及时将资料、分析结果转交计划经营管理中心，协助计划经营中心完成资料的归档、保管工作。4、执行重点项目追踪制度追踪重点项目的市场、销售情况。5、执行巡视制度每月或不定期巡视各项目公司，协助项目公司解决问题，并及时向事业部领导汇报。6、执行交流与学习制度定期或不定期组织项