薪酬体系设计六大误区

1、薪酬体系设计六大误区企业薪酬设计中往往存在很多误区， 影响到企业薪酬体系的有效性。 如图1所示，薪酬设计 一般包括以下几个方面：薪酬策略和薪酬水平确实定、岗位价值评估、 内外部薪酬调查、薪 酬结构设计、薪酬级幅和薪档的设计。在这几个步骤中， 存在着六大误区，影响到企业整体 薪酬体系的有效性。=訐«實误区一：薪酬设计的根本点一薪酬体系设计不用考虑企业开展战略很多企业在设计薪酬体系时，往往一开始就陷入到具体的设计细节中去，没有从战略的高度进行思考，盲目照搬国外的或者别的企业的薪酬体系。其薪酬体系也许是“先进的、“时髦的，却不一定是“适合的。考虑企业的开展战略，目的是了解企业需要什么样的人

2、才水平，由此决定薪酬策略和水平。如图2所示，薪酬策略与企业的战略目标一一对应， 具体可分为以下三种类型：薪酬水平领先型、薪酬水平跟随型和人工本钱优先型。企业战务目拆亠 41:1 亠亠半亠 宀二* 亠.j JXY圈2薪酬策略与企业战略目标的关系采取薪酬水平领先策略的企业一般是在同行业的市场中处于领导地位，并且外部市场处于扩张期，有很多的市场时机和成长空间，对高素质人才需求迫切， 企业自身也处于高速成长期，薪酬的支付能力也比拟强等。而采用薪酬水平跟随策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。采用人工本钱优先策略也称

3、落后薪酬水平策略的企业，在制定薪酬水平策略时那么将重点放在尽可能地节约企业生产、经营和管理的本钱，企业的薪酬水平一般也比拟低。不同企业要根据自身情况确定薪酬策略。如果薪酬体系与企业的开展战略不匹配，那么企业的开展就可能与个人的利益不一致，甚至还可能与职工的个人利益相冲突，如此一来， 企业战略目标的实现就毫无保障。比方说，一个战略目标为“领先者的企业采用了 “薪酬 水平跟随策略，那么企业就招聘不到支持其开展的优秀人才，企业开展战略也就无法实现；同理，一个采取“保持者战略的企业假设采用“薪酬水平跟随策略，那么会大大增加企业 的人工本钱。因此，“适合的才是最好的。每个企业所处的行业、外部环境、人力资

4、源状况，经营战略、企业经济情况等都是不同的， 企业应立足于这些不同点，以战略的眼光和系统的思路，通过企业战略分解出企业组织架构和岗位设置，才能设计出最适合自己的、 战略化的薪酬体系。薪酬设计，战略先行。误区二：薪酬水平的上下一按照行政级别去判断很多人认为，级别越高，工资就应越高，殊不知这种观点是错误的。岗位价值评估的意义正在于帮助建立起标准的岗位职级结构，如以下图3所示，左图为按照行政级别排列的职级结构，例如：第一层为 CEC或总裁，第二层级为副总，第三层级为各部门经理，第四层级 为普通职工等，传统意义上会认为普通职工工资肯定低于经理，行政级别高的岗位， 其工资肯定高于行政级别低的岗位的工资，

5、但这种说法是不正确的，岗位职级上下应根据岗位的价值确立，如右图所示，各岗位根据其对企业的价值而付薪，例如，在某些方面有专长的人职工资就可能比经理的工资高，比方企业的培训师，一个好的培训师其薪酬甚至可能超过 人力 资源总监。但在现实中，以行政级别定薪的现象还举不胜举，给企业的开展带来很大影响。例如：某企业战略开展部的主要职能包括战略规划、品牌管理和投资工程管理，因此，战略开展部即使是普通专员的要求都比拟高，对有些岗位的能力要求甚至超过其他部门的经理。但由于招聘到能力低于岗位要求的人去担任该部门工作，显然，企业的战略和品牌管理工作也就达不到相应的水平， 为企业带来巨大的损失。 如果一味按照行政级别

6、去定薪资， 企业不仅招不 到关键人才， 影响到企业战略的实现， 也会导致优秀职工由于晋升通道的限制不得不离开企 业，对企业的招人和留人都带来很大的负面影响。薪酬水平，应由岗位价值决定。误区三：外部薪酬数据的处理薪酬设计只需要简单的对照外部市场数据薪酬设计中有一个重要的环节就是通过调查外部市场薪酬数据来确定本企业岗位的 薪酬。 很多时候我们会通过购置外部薪酬谢告的方法实现，但是要把数据用到企业本身， 还需要作一定的调整。首先，审视外部薪酬数据的来源。由于薪酬谢告中所使用的外部数据一般都是本行业竞争对手的薪酬数据， 因此，企业 应根据自身的开展战略和定位， 对薪酬数据进行一定的调整后再使用， 以适

7、合企业开展目标。 例如： 某企业定位于该行业国内第三、第四的水平，即跟随型战略目标。当了解到外部薪酬 报告的数据来源都是国际知名或国内顶级企业， 即这份薪酬谢告的数据总体上处于整体市场 的高端位置后，企业在设计薪酬曲线策略时，考虑到薪酬的竞争性和企业目前的薪酬水平， 将薪酬水平定位于：高层薪酬采用薪酬谢告数据的 50-75 分位水平，中层： 25-50 分位，基 层：25 分位。这个定位在整体市场上根本处于高层： 75-90 分位，中层： 50-75 分位， 基层： 50 分位，这个定位就可以保证企业薪酬定位与企业开展战略的一致性，使企业能招聘到其 需要的人才， 又不至于使人力本钱过高。 假设

8、一味照搬外部市场数据， 企业将会盲目的增加 许多不必要的人力本钱。其次，审视外部市场岗位与本企业岗位的差异性。但岗位拿到外部薪酬谢告后， 就需要将薪酬谢告中的岗位与本企业的岗位进行匹配，之间的匹配度是多少还不清楚。外部薪酬数据中提供了对岗位的职责描述，但是非常概括， 最为关键的是无法把握岗位职责中各职责的重要性大小，因此， 必须首先进行岗位匹配度评价工作。 一般来说， 岗位匹配首先是要看外部岗位和内部岗位之间的权限是否一致； 其次要 看岗位所从事的主要工作内容是否一致， 至少不能出现太大的差异； 然后就要依据岗位匹配 的程度对市场数据进行修正， 一般主要采用的方法是计算 “匹配系数 =标准岗位

9、职责 / 企业岗 位职责，统一确定标准岗位的职责为100，给企业岗位职责打一个分数，岗位职责更为宽泛那么高于 100，职责较窄就低于 100。依据该计算结果来修正市场数据 市场数据 / 匹配系数， 这样做虽然也存在一定的主观判断成分， 但比直接套用外部市场数据要有效得多。 例如： 某 企业人力资源 经理同时负责行政部工作， 比照外部薪酬谢告中的人力资源经理岗位时， 内部 岗位评分为 120 分，因此，匹配系数为 100/120 ，此时，假设人力资源经理岗位在薪酬谢告 中薪酬为 30万/年，那么该企业人力资源经理兼行政主管的薪酬 =30/(10/12 =36万/ 年。从上面的两个方面我们可以发现

10、， 企业在进行薪酬设计时一定要谨慎使用外部市场数 据。全盘照搬市场数据的表现， 恰恰是企业薪酬设计不满足薪酬的外部公平性和竞争性的表 现。外部数据，谨慎运用。误区四：薪酬结构的设计薪酬设计中参加各类“专业加给和“职务加给很多企业的薪酬水平与岗位价值之间关系混乱。 在以岗位价值为主要付酬要素的薪酬管 理模式中， 薪酬等级与岗位价值等级存在一定的正相关关系， 即岗位价值等级越高， 薪酬等 级、薪酬水平也应该越高。但遗憾的是，由于企业参加各种各样的专业加给、职务加给等， 因人设岗， 岗位随着人能力的不同而进行调整， 不同的职务又对应不同的薪酬， 导致企业薪 酬分布高度分散， 产生极大的薪酬水平与岗位

11、价值之间的不一致，如图 4 所示， 居于较高薪级的职工所得薪酬有些时候远远低于薪级较低的职工，这样必然造成职工之间的互相比拟, 不满意度很高，职工之间的岗位调动也存在很大的问题。图4XX企业薪酬现状分布图例如：某企业在薪酬设计时，为财务、研发部门人员参加“专业加给；为不同级别的管理人员又参加“职务加给：班长加给200元/月、科长加给500元/月、经理加给1000元/月，因此，企业出现很多“科长级助理、“经理级专员等，这些人员在岗位调动时，问题就出现了：生产部门的班长不愿意去品保部门，因为没有了职务加给； 财务部人员也不愿意调到其他部门，因为没有了专业加给；而经理级专员们调到其他岗位上时仍享有职

12、务加 给，企业不得不为此付出大大高于岗位本身价值的薪酬。这一切，都是各种“加给惹得祸。实际上，在岗位价值评估中已经考虑了各个岗位的专业性以及由于职务不同所带来的工作职责的不同，因此，薪酬结构中不用再另行增加各种加给，将所有加给统一为岗位工资即可。薪酬结构，简单的就是最合理的。误区五：岗位工资固浮比确实定一固定工资和绩效工资的比例不考虑岗位的业务特征岗位固定工资和绩效工资设置比例固浮比确实定有两个原那么：其一、根据岗位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响， 影响力越大的岗位越应采用较高的绩效工资比例； 其二 根据岗位的弹性，岗位由于任职者的能力等不同而导致绩效产出的可能差异， 岗位弹性越大 越应采

13、用较高的绩效工资比例。基于以上两个原那么，通常我们会按照两个维度来确定固浮比：一是岗位类别，如职能、研发、生产、营销等，二是岗位的职位等级，如基层、中层和高层。一般而言，营销类岗位的浮动薪酬比例要高于职能类岗位， 高层岗位浮动薪酬比例高于基层岗位。 但是很多企业由 于过分强调薪酬体系的简单、易操作，导致所有岗位的薪酬固浮比都一样， 或与岗位的业务 特征不一致，导致或风险加大、职工抱怨增多，或过于保障、鼓励作用弱化。-為迫P； X鷄32iO： (5055：盯60：如a口 43J5j J5J. 2?»! J4S：=：5： 55矗4C¥咖52媒51:'S- 42篦：J2g

14、 ?s59%費图5薪酬固浮比的设计如图5所示，左图为企业现阶段的薪酬固浮比的情况。固浮比的设置未考虑到岗位的职位等级和岗位类别的差异。纵向来看，基层岗位的浮动薪酬普遍高于中层和高层，企业将过多的绩效压力放在了基层职工身上，导致基层职工权责之间的严重不对等，职工怨声载道； 横向来看，高层之间未显示出由于岗位类别的不同造成的浮动薪酬的差异，营销类高层浮动薪酬居然低于职能类岗位，过于保障，鼓励作用弱化。合理的固浮比设计如右图所示，从上到下，从左到右，浮动薪酬比例逐渐降低，同时，合并岗位性质类似的岗位，如：采购、研 发、生产和品保，确保薪酬固浮比设计的简单性和有效性。岗位固浮比，区别对待。误区六：薪酬

15、设计一不向关键岗位倾斜薪酬设计要保证倾斜关键岗位，重点鼓励的原那么，因此， 在设计薪酬带宽时， 岗位薪级越高即岗位价值越高，薪酬的带宽就应该越大，如图6所示，薪酬带宽随着薪级的提高而加大。口口：上育 W图6 薪酬带宽设计但现实中很多企业为了简便，将所有的薪级的带宽都设计为相同的宽度，甚至岗位价值低的岗位带宽反而比岗位价值高的岗位大，根本起不到对关键人才的保存作用。如图7左图所示，薪级低的岗位带宽反而大，而越到高层，薪酬带宽却越变越小。岗位薪级为15级的职工，其岗位薪酬带宽仅为30%最大值与最小值之间仅相差2880元；而位于最高薪级17级的职工，其薪酬带宽仅为23%这样的比例根本缺乏以保存和鼓励核心职工。合理的带宽在一个薪级范围内可以一致，但总体趋势应该按照薪级的增加而增大，如右图所示，从上到下，带宽随着薪级的增大而增大，到最高点15-17薪级的岗位带宽到达了 50%很好的起到 了对关键人才的保存和鼓励作用。合理的蒂宽翳维量大像带窒1sstT2T4010404 LN3$00也闘4曲4伽51300IMO42N咖0愆帥727003235033104 3S92S3U4070妙103590S03O4 OX14480SS2046K125710829