供应链管理助力企业成本控制

1、供应链管理助力企业成本控制制造业企业的外部成本控制外部成本控制，也叫供应链成本控制。供应链是围绕核心企业，通过对商流，信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链分为外部供应链和企业内部供应链。供应链管理有一种理论认为是从企业资源规划即ERP的基础上发展起来的。ERP（企业资源规划）是单一企业的库存管理、生产管理、销售管理等一系列的系统。供应链管理理论是一种集成的管理思想和方法，是企业通过改善上下游供应链关系整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流以获

2、得企业的竞争优势。供应链管理简称SCM，把多公司的制造过程、库存系统和供应商的数据合并到一起，从统一的视角去展示产品建造、制造过程中的各种影响因素。供应链管理主要目标在于达到整个供应链的最佳化，即在现有的资源下达到最高客户价值的满足。这是一个新型的决策智能型的软件系统，覆盖所有供应链公司的ERP（企业资源规划）和交易系统之上。平常所说的供应链管理没有实施到软件层面。供应链的概念：前端是供应商，后端是客户，内部的供应链有一套整个的系统在支撑。这套系统往往是ERP，ERP（企业资源规划）侧重管理单一企业的生产经营，管理内部协作协调，尽量将降低库存将效率最大化，力求做到某一企业利润的最大化。供应链提

3、高的是效率，企业获得物资材料的效率和获得信息的效率。供应链侧重管理某一领域的横向多个企业的资源联合，管理整个供应链的企业集合。供应链的目标是达到零库存，力求做到价值链最高效益，提供最佳的供应链效应。供应链管理强调的是组织机构的协调概念，所以是外延产品。由于是外延产品，一些银行系统，供给面的供应商系统介入支持，从理论层面上升到了实务层面。 通过这张图看企业的供应链。1.首先外部供应链：左面是供应商，右面是客户，这是企业对外的供应链两边，他们要做需求数据的交换。企业对供应商有需求数据的要求，同时供应商ERP系统（企业资源规划）或其他系统或人工也会提供可供应的数据。企业对供应商下达采购订单

4、，供应商提供原材料。客户存在产品需求，需求数据传达到企业，企业在完成生产以后将可以供应的材料、商品信息传达给客户，这是供应数据的传递。2.客户下达销售订单：企业接受销售订单完成生产后会给顾客销售组装进行售后服务。从计划调度的角度来看，企业的数据流在上，即所有的计划和调度是通过数据流来完成的。工业企业的物料采购，制造产品，销售产品，客户服务通过实物流来完成。企业根客户提供的销售订单进行生产调度安排，同时把已有的商品销售给对方或者把服务内容提供给对方。3.物流：企业可能是从供应商直接取得材料，然后进行加工后提供给客户；也可能是分销商、经销商的角色，不做制造直接从供应商买到商品，然后中转销售给客户，

5、这也是物流的管理过程。总结：整个的供应链包括了信息流，物流和资金流。 外部成本控制中的供应链管理越来越多的企业开始利用网络实现供应链管理，将本企业，上下游的企业进行整合，以中心制造厂商为核心，将产业上游原材料和零配件的供应商、产业下游的经销商、物流运输商、服务商以及银行之类的周边服务提供机构结合为一体，构成面向最终用户的完整的电子商务的供应链，目的是为了降低采购成本，节约物流成本，缩短企业对市场的反馈时间，提高对最终客户需求的响应速度，从而提高企业产品的市场竞争性。1.SCM为企业带来的益处： 1).增加预测的准备性，指导生产、库存和销售。2).减少库存，提高发货供货能力。3).减少工作流程周

6、期，提高生产效率，降低供应链总成本。库存低了资金占用成本就低了，富裕出来的自有资金可以进行下一轮的生产，提高了生产效率，缩短了工作周期。4).减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度。   2.苹果公司的成本控制苹果公司的控制可以称为一体化控制外部成本管理。苹果公司将极简主义体现在供应链管理上。苹果是轻资产公司，把设计和销售掌握在手里，把制造业务全部发外，实现了供应链的极简化。2.苹果公司的成本控制苹果公司采取了两个措施，首先是简化公司业务，第二简化产品线。1）简化公司业务就是简化所有的职能。苹果主要职能部门是研发和销售。生产全部外包简化了公司业务。生产会涉及很多比如原材料采

7、购、现场管理、固定资产投入、物流管理，这些需要耗费人力并设立职能部门来完成。2）简化产品线。苹果系列产品标准高品种少，从客户层面、协作厂商层面、采购层面、工艺方面、组织结构方面都做到了极简化处理。极简化处理是如何做到的？1）培养客户的忠诚度降低销售成本。2）外包非核心业务降低制造成本。构建整个苹果的生态系统。在苹果公布的全球200多家供应商之外还有很多看不见的供应商，有的甚至只生产一个螺丝或者一种特殊的涂料。目前苹果的供应链已经演化成一个由芯片、操作系统、软件商店、零部件供应厂商、组装商、零售体系、APP开发者组成的高度成熟精密的生态系统。举例：与富士康的合作，苹果出资为供应商购买设备，供应商

8、建厂、聘用工人进行日常的制造运营管理。苹果拥有部分设备，因为是苹果投入资金购买的设备并承担所有折旧费用，从而把委外加工的成本降到了极致。一般委外加工是阶段性不是长期合作的，而苹果做了长期合作，购买一条生产线专门用于给苹果生产。富士康在短期内减少了现金流，并且可以得到一条比较先进的生产线。3）提前买断零部件降低采购成本。举例：苹果提前好几年买断蓝宝石玻璃供应商三年的供货，该玻璃供应商不能再销售给其他的厂商。市场上少了这一块材料的供应其他材料则会涨价。苹果通过买断提高自己的成本门槛，提高了其他竞争对手的成本。4）利用标准化零件降低工厂成本。5）优化组织结构降低管理成本。 3.苹果的成本分布苹果公司

9、留给代工环节企业的利润很少。以苹果手机利润为例，韩国和美国的供应商分别占4.7%和2.4%的利润，利润来源是技术输出或关键零部件，技术含量很高，因此得到比较合适的利润。中国内地的劳务成本只占1.8%，苹果公司支付给富士康公司的加工费非常低。苹果公司官方资料透露，苹果公司在每100元销售上投入的成本原材料只占21.9%，苹果公司占据了58.5%一半多的利润。韩国凭借技术输出享有的利润排名第三。在苹果全球近千家的供应商中，中国大陆地区的供应商占了近半数，但是大部分是以组装加工为主的，真正有技术含量的配件供应和配件制造往往发给了日韩企业。 4.SCM（供应链管理）有五个方面主要的内容，分别

10、是计划、采购、制造、配送和退货。计划。计划是供应链管理的策略性部分，所有的生产制造、销售采购都要有计划。采购。选择并与提供产品和服务的供应商合作。企业经常从供应商那里采购原材料或者服务，这种服务包括机器设备的安装等其他，比如供电供热供水。制造。制造是安排生产、测试、包装和准备送货所需活动。配送。很多“圈内人”称之为“物流”，包含库房管理和运输管理。退货。退货是供应链中的问题处理部分。退货对制造业企业是什么？有一些退货是由质量问题造成的，属于质量成本损失。有一些退货是由销售造成的，比如，第一：换货。企业在销售的时候允许供应商在一定程度上换货，将原来的产品进行退货然后再发出新的产品。第二：直接退货

11、。经销商觉得销售压力大退回一部分货品，但由于货品已经完成了制造过程，暂时积压在库房里，如果不能进行二次销售就会成为呆滞库存。所以会有退货管理，与之相匹配的会有资金流。作为款项结算，这种收入的确认、货品的出库、商品的退货极为重要。及时的信息传递才能达到上下游供应链的准确与有效，进而要求企业单一的ERP（企业资源规划）的开放性和有效性。如果企业的ERP不对外开放，经销商看不到有多少存货会选择直接退货。为了达到销售的目的，企业希望经销商换货，如果下游的经销商看到库存就可以主动换货，否则企业的销售人员要进行营销。但是企业的ERP系统开放往往是有限的，所以实施整个的供应链管理会受制于企业的ERP系统，因

12、而很多企业选择了数据推送。供应链给企业带来的好处举例：德国在汽车和其他机动车、一汽设备生产和复合材料等领域的技术创新领先于很多国家，处于世界的领先地位。德国的企业不仅仅有自己的研发团队，而且还具有相当的开放性。比如西门子公司与其他企业、科研院所还有政府共同出资为中小企业搭建了研发平台，帮助中小企业拓展研发资金的申请渠道。合作不仅提升了西门子在市场的整体研发业态，而且给企业提供了一条在供应链上获得更多更好创新技术的有效途径。作为德国政府来说可以大力推进创新聚集带的建设，创新聚集带提供了一个纵横交错的信息共享平台，降低了进入门槛，前端联系着实验室，后端联系着市场和制造商，溢出效应非常明显。德国的四

13、大研究所，在88个创新聚集带，设立了240家分支机构，有66000名研究人员供职。5.核心企业：核心企业，指向上游能够掌控资源、向下游能够掌控客户的就是供应链中的核心企业。核心企业在这个产业价值链中是最强的，通过其一体化运作，提升整条产业价值链的价值和利润。哪个环节整合了产业资源，打通了产业价值链，哪个环节就是核心企业。举例：苹果公司向上游控制了富士康之类的代工企业、一些软件提供商、一些关键部件提供商，不管来自日本还是韩国。向下游控制了客户，即所有的经销商、直营店、体验店。苹果公司是核心企业。如果苹果公司的利润提高了，那么间接可以支付给上下游的利润也提高了。在价值链、供应链中，影响整个体系增值

14、，具有产品选择权、定价权、市场话语权的企业，就是核心企业。举例：苹果有产品选择权、定价权、市场话语权，那苹果就是核心企业。再比如国内企业美的，美的是中国的一家制造企业，有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占总销售成本的30%40%。供应链上物流速度以及成本是中国企业苦恼的问题。美的就供应链上的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起追求零库存标准；另外一方面针对销售商以建立合理库存为目标，从供应链的两端实施挤压，加速了资金和物资的周转，实现了供应链的整体成本优势。 供应链上的核心企业担当着整个供应链非常重要的角色，由于掌握了产业链或者价值链的核心价值，那么核心企

15、业在与上下游交易中处于谈判的优势地位。举例：美的掌握了物流上的供应链的核心价值，就可以对上下游进行谈判。 核心企业往往财务实力比较突出，资信水平普遍较高，在融资市场上容易获得更高的信用等级，包括核心企业自身融资担保能力较强，资源较充分。核心企业是各家银行争夺的对象。供应链融资是围绕核心企业来做的，核心企业可以通过供应链融资从上下游企业获得更为优惠的价格、更好的交付款方式以及帐期，或者得到更大的销量从而占有更多的流动性。 铂略财务培训注：作为供应链的组织者管理者和终极受惠者，核心企业最具有供应链大局观，所以企业需要诊视自己处于整个产业链、整个供应链的哪个环节。企业往往处于多个

16、项目的多个供应链中，可以选自身最具有强势的供应链来对上下游进行影响。尽管核心企业一般不存在获得供应链金融服务的瓶颈，但是由于供应链和渠道链其他成员的绩效直接影响核心企业本身的绩效，所以核心企业必须还要为其他成员融资的便利性和成本节约作出安排。举例：宝钢是煤炭钢铁稀缺资源的持有者，属于钢铁供应链上的核心企业。宝钢对上游矿石供应商和下游的钢铁分销商有一定的控制能力。如果通过供应链金融服务来整合或者提供一定的信用手段，那么宝钢就可以及时从钢铁分销商拿到货款。如果对上游的矿石供应商议价能力很强，并且能够给予一定的信贷支持的话，那么上游矿石的供应商就会给宝钢相对优化的价格，甚至宝钢可以提出延长付款期、附

17、加付款条件等。马克华菲是一家服装制造企业，上游是材料供应商、设计商，下游是服装分销商，采用这种供应链融资的方式为上下游企业提供信贷担保获得其他利益，比如向上游采购价格降低，向下游获得资金回笼加快的优势。 以核心企业为中心，向供应商的供应商来追溯，即追溯供应源。以核心企业为中心向用户的用户找需求。铂略财务培训注：现在制造业的转型方向是由单纯的生产制造转向供应链协同。6.供应链协同的概念。制造业在互联网转型中，C2M模式（顾客对工厂模式)需要具备零售基因和强大的品牌效应。很多企业尤其是制造业的代工企业没有自己的品牌，需要依托于委托加工企业的品牌效应。比如富士康本身没有自己的品牌手机，替苹

18、果生产产品，苹果有很好的品牌效应，因此富士康就具有了很好的品牌效应。但并非所有企业都能够做到。注：这里的C2M模式里的M一般指的是marketing。 供应链协同举例：一个服装厂在6月1号接到了品牌商的订单，生产A、B两款，各1000件产品，在6月30号之前交货。1）如果在6月30号之前制造完整把货全都发出去，叫做生产制造。2）如果是供应链协同，工厂在生产过程中通过供应链随时了解品牌商的销售信息，发现销售过程中A类产品非常畅销，在6月中旬的时候，品牌销售商的库存已经低于最低的安全库存标准。工厂通过供应链看到B款非常滞销，品牌商还有大量的库存。那么这时工厂要主动与品牌商联系，加快A的生

19、产和交期，同时要跟品牌厂商商量，B的库存太多，完不成1000件的销售。如果给了品牌商1000件B产品，完不成销售所以资金回笼慢，那么支付给厂商的资金会减少或者延缓，因此厂商主动提出B产品延缓生产或者交期放缓，有的厂商甚至会通过这种协商减少或取消B的定货量，这就是供应链协同。生产制造是一种被动，而供应链协同是主动沟通的、互相协商。 处于供应链上的制造业或者核心企业的长期价值是帮助下游客户赚钱。比如深圳一些手机代工厂老板跑路拖欠工人工资。但影响最大的是品牌手机商，手机代工厂的下游客户是品牌手机商。他们手机发布时间都已经宣布，营销也做了，但由于厂商的消失，下游客户没有货物销售，赚不到钱甚至

20、赔掉营销费用同时损失了声誉。 宝洁公司的供应链管理改进方法背景：宝洁公司有180年以上的历史，7500名研发人员，分布在9个国家，每年的研发投入高达17亿美元，尽管宝洁是一家消费品公司，却与技术公司没什么两样。宝洁是一家靠创新得以生存的公司，创新也是成本降低的重要手段。宝洁目前有28万项专利，平均每天获得的专利超过一项，技术手段的广泛使用使得创新成功的概率大大增加，也间接降低了整体成本。全方位的创新理念使宝洁更加重视创新中的成本因素。宝洁称之为成本创新，它有三层核心竞争力，分别是技术研发，品牌营销和供应链管理。现在宝洁在全球消费者已达到20亿左右，这意味着宝洁如果要在这些市场赢利，就必须重视控

21、制产品的成本。宝洁提出：我们分配了更多的研发和工程设计资源，用来为世界上更多的消费者服务，我们的目标是通过创新满足较低消费者的需求，我们的市场定位非常明确，就要为全世界的消费者服务，同时做到低价，满足低收入消费者的需求。 在几年以前，有两个数字让宝洁非常难受，一个是库存数据，在宝洁的分销体系中有价值38亿美元的库存，另一个是脱销量，在零售店或者折扣店中最重要的2000种产品，比如说牙膏、洗发水，在任何时刻都有11%的商品脱销。一方面宝洁有很高的库存，另外一方面有超过10%的商品脱销，令人费解的是系统中的大量库存并没有降低脱销量，库存依旧堆积如山，但是顾客却常常因为找不到自己所需要的东西而不得不

22、购买宝洁产品以外的产品。宝洁如何解决这个问题？ 降低库存，加快响应速度。从供应链的上下游之间的紧密配合来进行分析，寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，用时间的压缩换取市场更大的空间。通过压缩供应链时间，提高供应链的反应速度来降低运作成本，最终提高企业的竞争能力，压缩整体成本。供应链合作关系不仅考虑企业之间的交易成本，也就是交易价格，在很多方面都值得关注。比如宝洁在香波生产环节，香波生产的原材料供应最长时间是105天，最短是7天，平均是68天，根据原材料特点宝洁公司将材料分为ABC三类进行管理。ABC管理的原则我们前面介绍过，作为宝洁公司来说，A类品种占总数的5%到20%，但是资金量占到60%

23、70%，C类品种占总数的60%70%，但是资金量仅仅占到15%，B类产品介于两者之间。宝洁公司对不同的材料管理策略，分为全面合作，压缩时间和库存管理三类。对材料供应部分的供应链进行优化将时间减少和库存管理结合起来。比如原材料A，供应提前期是105天，但是订货价值只占总价值的0.07%，不值得花费很多精力讨论它的缩短期，尽管它的提前期很长，但是它的价值很低。原材料B虽然提前期只有50天，但是每年的用量高达总价的24%，总价会反映付款压力。24%的付款压力，相对于0.07%就高了很多倍。所以宝洁公司就决定对这样的材料应该给予重点考虑。宝洁和供应商一起探讨供应链中非价值增值点以及改进的机会，压缩材料

24、采购提前期，开发供应商伙伴关系，建立相互信任关系。压缩供应商时间管理分为以下四点：（1）材料不同制定的时间不同存货的ABC管理法则。（2）原材料的库存由供应商管理数据共享。（3）压缩材料库存时间存货上移。（4）与供应商进行全面合作。1.通过供应链与供应商同步改进宝洁公司对于价值低、用量大、占用存储空间不大的材料，比如香波材料的80%，它们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。库存状态的透明性是实施管理的关键，步骤：1）双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存的控制参数。这些控制参数来自于管理会计的统计，包括对历史的统计、对现有产能的分析、对市场的预测。2）双方改变这

25、种订单处理方式，建立一个基于标准的托付订单处理模式。3）把定货、交货和票据处理各个业务处理功能集成起来，放在供应商一边。举例：宝洁位于中国广州的黄埔工厂将后面6个月的销售预测、生产计划、周期性和供应商分析。不管是通过ERP开放还是通过供应链协同或者数据推送与供应商分享数据。供应商会根据宝洁的计划制定自己的材料采购计划，并根据宝洁的生产要求提前12天送到保洁工厂。宝洁在使用材料之后付款。供应商不必为宝洁生产多余的安全库存，可以把自己的安全库存降到零，为供应商实施精益成本管理打下基础。供应商自己内部的计划安排就更有灵活性。对宝洁来说，节省了材料的下单和采购成本，在年初的时候把整个生产计划周期告诉给

26、供应商，所以下单成本和采购成本就降低了。而实际的材料采购提前期只是一个检测周期，即供应商在生产投产期之前12天把材料送到，这个期间主要是宝洁对供应商的材料进行检测，实际材料的采购期只是检测周期。原材料A的采购周期要求从81天缩短到11天，库存由30天减少到0。价值不高但存储空间很大的材料适合采取压缩供应链时间的方法来管理。这一类材料大概占所有材料的15%，不能只采取传统的库存方法，因为高频率、小批量、多变的生产方式对材料供应的要求就更高。如果供应时间长，则要求工厂要有很大的储备库存。所以企业只有通过压缩时间的方法，才能保持材料的及时供应，库存不变，甚至库存降低。对香波材料进行分析发现原材料B属

27、于A类材料，用量大存储空间不大，适宜采取压缩供应时间的管理方式。 1.通过供应链与供应商同步改进对无价值的时间进行消除，对有价值时间进行改进。举例：材料甲是由国外制定的供应商提供，然后在北京生产，最后把材料运到广州，采购提前期是72天。那么供应链的活动就可以分成5个步骤，分别是运输，存储，生产，检测，延迟。那这五类的总时间分别为34.9，12.5，2天，7.8天和14.6天。真正有价值的时间只有生产时间和运输时间，检测存储以及延迟都是没有价值的。宝洁公司结合材料采购的特点，将72天减到了18天，时间减少库存会增加。增加了采购频次，库存材料从30天减少到20天，因为18天就可以运到，定

28、货周期是18天，那库存材料只要比18天多一点就可以，所以库存材料的存储额只需要满足20天的生产量，这样整个库存材料的成本就降低了，每个月至少节约2万美元的费用。宝洁公司与上下游企业的供应链合作关系不仅仅考虑到企业之间的交易成本，还考虑了服务，技术创新，产品的优化设计等因素。如果香波供应链总会有12个供应商的供应量比较大，材料占据空间大，价值很高，属于A类材料。那么供应商提前期已经很短找不到时间压缩空间时，宝洁会和供应商一起同步进行供应链优化，寻找在操作和管理中的机会。举例：供应商的内部改进，香波有不同的瓶型，不同的瓶型在转产的时候需要转产时间，大概是一个小时，宝洁为不同品种的香波瓶制定不同的生

29、产周期，对于一种用量大的就生产周期占用整块时间。转产的时候用闲暇的时间生产要求的供应量比较小的品种来补充库存，从时间和空间上进行调整。其次是供应商和宝洁合作，将1000种印刷版面合并成80多种，改革印刷版面要求一个版面适合一个或两个品种，减少了转产的频率。最后材料在送货方面，以前是供应商每个人分别给宝洁运送。供应商有自己的成本，成本会分摊进材料成本给宝洁报价。为了解决这个问题，宝洁自己雇佣专门的运输商每天将同一区域不同供应商的材料收集起来集中运送给宝洁。运输成本明显降低，供应商的报价不再含有运输成本，报价降低。2.内部供应链改进举例：宝洁最开始的香波，商品不同包装设计也不同。不同的包装设计造成了包装供应商需要提供不同型号的瓶子，而不同型号的瓶子在宝洁的生产线上需要不停的转换，有的是300毫升，有的是500毫升，有的300毫升是方的，有的是圆的。不停的转换需要时间。为了节约成本宝洁决定所有香波品牌对于同一种规格采用性质完全一样的瓶盖。不同的产品由不同的瓶盖颜色和印刷图案来区分，这样在整体流水线作业的时候降低了时间，减少了包装车间的转产次数，在原来用不同的瓶盖的时候，比如海飞丝200毫升如果要转到飘柔的200毫升，那么转产操作需要25分钟。在统一换了包装以后包装车间就无须进行机器转换，只需要进行5