遂宁小企业人力资源管理问题与对策3

1、遂宁小企业人力资源管理问题与对策2010春工商管理本科 蒲骏成 内容摘要：人力资管管理现代企业成败的一个关键因素，长久以来在绝大多数企业中没有得到足够的重视，已成为制约企业可持续成长的一个瓶颈。因此，本文从人力资源的特点以及遂宁小企业的基本特征出发，通过案例分析人力资源管理过程中存在的主要问题提出相应的对策与建议。 关键词：遂宁小企业人力资源管理问题与对策 人类社会已进入一个全新的知识经济时代。企业的前进与发展，归根结底要依赖于人的推动。现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。它充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质。随着时代的变

2、化，知识信息和技术已成为社会经济发展的重要资源，加强人力资源对企业实现管理创新，更充分地利用人的知识力、创造力，实现与物力资源更完美的结合，有着重要的意义。一、人力资源管理、发展与作用概述 1、人力资源管理人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过对人和事的管理，对组织内外相关人力资源进行有效运用，充分发挥人的潜能，满足企业对未来发展的需要，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以保证组织目标实现与成员发展的最大化。根据企业发展战略的要求，有计划的对人力、资源进行合理配置，通过调整员工地积极性，发挥员工的潜能，创造价值，从而获得人力资源的高效率的利用。2、人力资源发展人才优势的形成和发

3、展、人力资源开发与管理水平的竞争，决定了新时期人力资源管理体制必然要发生变化。人力资源管理之所以有旺盛的生命力，就在于它能在实践中不断创新。进入知识经济时代，人力资源管理的时效性增强的同时越来越显得重要。作为知识和技能“承载者”的人力资源，代表了人才所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是人力资源创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础，是形成人力资源核心能力的重要基础。随着信息技术的迅猛发展和应用，改变了人力资源管理的方式。人力资源管理突破了空间和时间的限制，人力资源管理的现代化手段，是未来人力资源开发与管理的新趋势。人力资源管理将有更多的灵活性。3、人力资源管理的作用首先，人力资源管理在本质

4、上是开发人力资源的工具。企业管理者们可以使用人力资源管理实践，如通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等，来吸引、确认和保留高质量的人力资源。其次，在企业获得高质量的人力资源之后，人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为。因此，人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的重要组成部分。人力资源只有在与正确的人力资源管理实践相结合时，才是有效的。即拥有正确的人力资源管理是人力资源效率最大化的必要条件。这种角色在一定程度上也解释了为什么许多企业强凋人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。二、遂宁小企业人力资源管理存在的问题分析 遂宁位于四川盆地中部

5、腹心，涪江中游，地处成都和重庆两座特大城市的中心节点，东邻重庆、广安、南充，西连成都，南接内江、资阳，北靠德阳、绵阳，辖船山、安居两区和射洪、蓬溪、大英三县。有“川中重镇”之称。截止2009年底，全市规模小企业达到299户，2010至2011年底新培育小企业232家。这些企业在人力资源管理方面主要存在以下问题。1、人才整体素质不高，流失严重 纵观遂宁地区小企业，员工的学历水平普遍较低，从总体上说，员工的平均学历和人均教育事业费支出依次降低。几乎所有小企业都存在员工流失问题，流失的大多数为企业发展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体，其中最不稳定的是刚接收的大专院校毕业生，工作三年内

6、流失率最高。员工流失严重的企业大都是一些刚起步或经营管理不善的小企业，这类企业实力、竞争力、抗风险能力弱。这些企业往往难以吸引人才，引进的人才又留不住。大量引进，又大量流失，不仅增加了企业的成本，而且大大降低了现有员工的工作积极性，对企业发展极为不利。 2、人才管理模式落后 遂宁地区小企业虽然数量众多，但规模都比较小，技术力量、资金实力相对较弱，基本不具有规模经济实力，采用的也多是传统行政性人事管理，这种管理模式有以下几个特点：(1)企业管理人员多采用自我投射式的方式，只想“控制人”，而不会想到尊重人；只求员工讲奉献，而没有相应的激励措施。(2)强调人的社会性，重视人的理性作用。它注重人的社会

7、联系，强调组织团体、社会群体对于人的管理效能和制约作用。它完全依靠制裁来维持组织的存在和发展。 (3)重视领导对人的管理的操作性层面。它所坚持的对于人的识别与管理原则是：人的思想必定要从人的行为中表现出来，因而，只要把人安排到某个比较合适的工作岗位上，管理好人的经济行为以及与生产劳动相关的社会行为，我们所说的“劳动人事”问题也就基本解决了。 3、普遍缺乏人力资源规划 在走访的遂宁小企业中来看，大多数小企业在制定企业发展战略时，往往会忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况以及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。直到人力资源成为企业发展的瓶颈时，才进行人才招聘、员工培训等等。

8、这样做显然对企业的发展极为不利。这些小企业的这种做法，具有一定的随意性，为员工们提供的个人发展机会相对于大中型企业及外资企业比较小，不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。 三、遂宁小企业人力资源管理案例分析位于有中国古代第五大发明之称的“卓筒井”故里的大英县的四川久大蓬莱盐化有限公司，是川东最大的制盐生产基地。该公司前身为四川蓬莱盐厂，始建于1959年12月，2005年改制为四川久大蓬莱盐化有限公司。是由四川久大制盐有限责任公司全资控股的子公司，公司现有资产总额1.85亿元，净资产7342万元，在册员工703人，专业技术人员119人，具有较强的资源、技术、人才优势。1、该公司人力资源管理

9、现状分析 2005年改制以来，企业实行“总子公司双重管理、以总为主”的管理体制，虽然较好地保证了人力资源管理阶段性目标的实现，促进了企业持续、健康、快速、稳定地向前发展。经过几年来的打拼及股权重组等，企业经济效益在当地已经攀升到了中等水平，并具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营。尤其是近几年，在继续深化和完善企业人力资源管理制度上，通过岗位培训和轮训、目标考核、激励约束、监督管理、后备选拔、上岗试点等一系列制度和措施，培养和选拔了一批年轻优秀人才，使得一批群众公认的政治素质好、懂经营、善管理、清正廉洁的优秀人才走上了领导岗位。从2010年年度报表上看。该公司目前已拥有生产盐卤

10、矿山40余万吨/年、真空盐20万吨/年、液体盐12万吨/年、化工产品1.1万吨/年、自发电2200万千瓦时/年的能力。从学历情况看：拥有大学本科及以上学历75人，占10.67%；大专与中专学历202人，占28.73%；高中学历210人，占29.94%；初中及以下216人，占30.73%。拥有高学历人员明显偏少。 从年龄结构情况看：30岁及以下75人，占10.67%；31至40岁287人，占40.83%；41至50岁295人，占41.96%；51至60岁46人，占6.54%。职工年龄结构有老化趋势，不利于企业进一步发展壮大。 从职称情况看：拥有高级职称10人，占1.42%；中级职称67人，占9.

11、53%；初级职称201人，占28.59%。拥有相关专业技术技能者严重不足。2、人力资源管理上存在的问题分析在人力资源管理方面，从总体情况分析看，现阶段急待解决的问题突出表现在，对人力资源管理重视程度还不够、观念还有些落后，人力资源管理方式比较陈旧、体制还比较僵化，人力资本的经营理念落后等几方面问题。在当今社会对人力资源配置要求越来越高、人力资源已日益成为企业发展第一资源时，案例企业人力资源及管理问题将成为该企业发展的制约性因素。究其原因：（1）体制及历史原因 食盐专营政策下，食盐专营企业发展并履行其承担的历史使命的同时，在一定程度上也制约了食盐专营企业的自主性和积极性。企业将重点放在做好产销、

12、保障供应上，而忽略了人才的引进和培养、忽略了企业及行业的可持续发展；同时，在企业改制分流的过程中，大量人员包袱压到了企业身上。因此造成了企业人员多、素质低、年龄和知识结构不尽合理的现状。（2）重视程度不够、观念落后由于对人力资源及管理的重要性认识不够，没有树立正确的人力资源及管理的观念，这是目前该企业人力资源管理的主要原因。虽然企业领导人已注意到人力资源的重要性，并着手开展了许多工作，但由于人才的培养和人力资源管理的改善并非一朝一夕之事，不能立竿见影，目前效果还未显现出来。首先，由于在人事管理方面沿用了改制前的一些体系，制约了人力资源管理水平的提高。不利于专业人才的成长及目标的完成。形成了不利

13、于优化人才资源配置，缺乏有效的激励约束机制，影响了企业内部合理的人才流动。其次是企业员工身份庞杂。在企业内部，包括了党政人员，管理人员和技术人员等。同时，还有管理干部与工人以及服务人员相互交叉的情况，不利于企业按自己的特长获得充分的发展，同时也给企业的人事管理工作带来较大的难度。第三，管理方式传统，运行效率较为低下。运行效率低的问题相对来说比较突出。其主要成因有：一是对人力资源的粗放式管理加剧了劳动合同不完整，信息不对称带来的低运行效率。二是竞争机制缺乏，外在压力不够，集体努力水平和个人努力水平不高。三是人事制度还不够完善，执行不够严格。（3）人力资源管理方式陈旧 受多种因素影响，企业人力资源

14、管理方式陈旧，不适应现代企业对人力资源管理的要求；缺乏一套完备的人力资源管理制度，一定程度上造成了人力资源的浪费：在管理上缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，影响了员工的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成资源浪费；在人才培训过程中急功近利，不注意人力资源的战略性开发，不能为引进的人才做出合理的与企业同步发展的职业生涯规划。（4）人力资源向人力资本转变的理念落后 由于受计划经济的思想影响，又由于自身素质上的缺陷，至今在业务认识上还局限在生产、运销、二个方面。对人力资源及管理的重要性认识不够，往往忽视了人的创造性劳动，不会提拔任用人才，不会为人才创造一个良好的发展环境，更不会主动培养人

15、才。缺少了一种激励人才成长创业的企业文化。这种人力资本经营理念上的落后，窒息了职工的创新精神，成为开发人力资源的障碍。随着资本经济向知识经济的转变，以人为本，注重人力资源的开发与管理，已日益成为企业把握现在、决胜未来的关键所在。因此，对企业人力资源进行重新整合和规划，使之适应发展的需要显得尤为重要。四、遂宁小企业人力资源管理对策的思考通过对以上案例的人力资源管理现状的认识及成因的分析，遂宁小企业应在人力资源配置机制方面构筑一个新的坐标系，从而推动遂宁小企业的可持续性发展。1进一步解放人力资源管理思想，把人力资源管理提到战略高度人力资源是一种能动的资源，只有这种资源才能实现价值增值。在知识经济时

16、代，经济形态不仅要求产业知识化，而且更重要的是知识产业化。由于知识经济对劳动者知识和智力的依赖，人力资源不仅是当今社会上最宝贵的资源，也是战略性的资源。企业间的竞争，归根结底表现为人力资源的竞争；这就要求作为市场主体的企业，必须高度重视人力资源的战略规划，以充分实现人力资源的价值。一个企业能否拥有一支高素质的员工队伍，能否充分调动员工的主动性、积极性和创造性将影响企业长期发展并最终决定企业发展的兴衰与成败。2进一步精简机构，调整人才结构目前大多企业仍存在人员冗余，管理层级较多，机构庞杂的问题。应大刀阔斧减少企业富余人员，特别是高层管理人员；减少管理层级，合并机构，打造一个高效的组织；消除残余的

17、等级观念、打造成一个优秀的管理团队。注意人才结构调整，引进年轻人才，防止人才结构老化。另外，还应加强引进所缺的专业技术人才和经济管理人才，形成结构合理，富有战斗力的有机人才队伍。3、制定人力资源规划，形成有效的人才梯队改善人才培训机制，全面提高人才素质。由于企业人才存在年龄结构老化，人员意识落后，素质较差等一系列现状，对日新月异的知识更新幅度较弱，应多送外培训，接受时代的洗礼，培养成“一专多能”的高素质综合型人才。同时聘请请专家学者来企业介绍先进的管理思想、经营理念，帮助企业树立现代思想观念。对中层管理人员变换岗位，增强综合能力，培养成为企业未来的高级管理人才。重点应注意下面几个方面：（1）制

18、定人力资源规划，建立员工培训系统企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，逐步修正，这是由企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。（2）建立员工培训系统，形成有效的人才梯队员工培训是优化企业人力资源结构、对企业人力资源再开发的重要环节，也是企业长远生存和发展的源动力。员工培训系统是人力资源管理的重要组成部分。信息时代的到来，使得知识更新加快，市场的快速变化也要求员工及时学习知识，提高技能，从而提高对市场的应变能力。建立学习型企业要求企

19、业强化员工培训系统。通过培训，增强员工为企业创造价值，体现以人为本的科学人才观。形成有效的人才梯队，这是建立员工培训系统的重要内容，也是根本目的。任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。（3）完善员工培训制度，加强与员工的沟通 针对小企业人力资源整体素质不高的特点，小企业管理人员应加强人力资源的培训。就企业员工在人力资源开发方面的需求定期或者不定期的开展调查，提出有针对性的人力资源开发解决方案，可用多种方

20、式，如：培训、讨论、比赛，定购专业书刊等。同时，建立与员工的有效沟通制度，使员工在各个方面的需求、意见建议等，能够比较方便的传达给企业高层，这样有利于企业高层快速且准确的了解企业员工各个方面的状况，制定出有针对性的措施，防止人才的流失。 4、完善小企业人力资源管理模式，树立“以人为本”的管理思想小企业人力资源管理要集中企业的各种资源，有针对性地将企业的核心员工作为重点，以核心员工为基础构建人力资源管理模式，开展人力资源管理活动，从而更有效地利用了小企业的有限资源。首先，这样有利于用关键环节带动整个人力资源管理活动，从而提高人力资源管理的效率；其次，将核心员工作为人力资源管理活动的重点，构建人力

21、资源管理模式，这样更有针对性地集中了企业的各种资源，有利于提高小企业资源的利用效率；再次，将核心员工作为人力资源管理活动的重点，有利于提高其工作积极性，从而发挥核心员工的带头作用，全体员工的工作效率全面提高无疑为小企业效益的提高打下了坚实的基础。 人力资源及其管理关系着企业的生存、发展和社会进步，企业面对激烈的市场竞争，要坚持“以人为本”的科学的人力资源管理观，促进企业和员工的共同发展。中国加入WTO后，随着人才竞争的日趋激烈，要求企业人力资源管理能够对企业在世界各地的人力资源需求做出快速反应，并采取有效的措施来协调配置人力资源，只有坚持“以人为本”的战略，员工的积极性和创造性才能得以发挥，企

22、业也才能在竞争中求得生存和发展。5、开发利用信息资源，实现信息化管理在全球经济高速发展的环境下，企业在满足发展建设的同时更要促进信息向知识的转化，实施知识管理，快速全面地掌握世界经济发展的脉搏，迎接信息互动时代的到来。科技的飞速发展和全面渗透给现代企业的人力资源管理工作提供了诸多便利，提高了工作效率。企业应当完善现代人力资源管理的手段，建立计算机决策支持系统，实现信息化管理。随着服务业的服务内容日渐丰富细致，企业可以将档案管理、社保业务等进行专业外包，这不仅有利于节约成本，而且可以提高这些事务的办理质量和效率。 6、加强企业文化建设，增强队伍凝聚力企业文化是企业成员广泛接受的价值观念以及由这种

23、观念所决定的行为准则和行为方式。企业文化是企业的灵魂，是企业生存的原动力，是企业发展的坚实基础。它可以引导企业成员自觉地做出符合企业需要的行为，使企业员工在不同的时空的行为准则必然趋向相互协调一致。企业应当有意识的建设企业的文化，使之成为企业的最为关键的核心竞争力。一个企业的文化，尤其是强势文化，会强烈地影响员工对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。首先，给员工进行职业生涯规划，使其能实现自身的价值并感到一种归属感。给员工进行职业生涯规划，使员工对自己未来的发展有个清晰的认识，这样可以增强员工的归属感，降低员工的流动率。而且员工伴随着企业的发展，其必然也会对企业有一种特殊责任感，这种责任感会成为一种内在的动力让员工付出更多的努力来促进企业的发展。其次，在企业中进行团队建设。企业需要的不是少数的精英，而是一个能完成任务的团队。因此在企业进行人力资源管理时，应强调对员工的团队管理。7采取更加有效的激励机