解读联想公司的跨文化管理

1、解读联想公司的跨文化管理摘要 20世纪 90年代以来，企业并购已成为现代企业成长的一个重要途径。 然而， 从并购的历史数据来看， 成功的企业并购并未如人们所期望的那么多。 人们已经 意识到能否进行有效的整合以及能否增强企业的核心竞争力是企业并购能否成 功的关键因素，而企业文化整合是企业并购后整合过程中的一个很重要的方面， 也是最困难的方面。 本论文以文化整合和联想并购 IBM 个人电脑事业部为研究对 象，拟定一份较为完整的关于企业文化整合的操作方法与整合措施， 以促进我国 企业文化建设，为我国的企业并购服务。关键词 联想 跨文化管理 企业文化 文化冲突、企业跨文化管理与跨国企业的发展（ 一 ）

2、 跨文化管理的概念跨文化, 又叫交叉文化 ,是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。 企业跨文化管理 , 是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和 冲突时 , 在企业管理的各个职能方面加入对应文化整合措施 , 有效地解决这种矛 盾和冲突 , 从而高效地实现企业管理。 由以上定义可知 , 企业跨文化管理是一种管 理活动, 是在交叉文化条件下 ,实行企业管理的各项职能。 企业跨文化管理的对象 乃是具有不同文化背景的群体 , 这些群体有可能是国家政府、 民族、企业消费者、 管理者、员工等; 企业跨文化管理的目的 ,就是不同文化群体在相互影响过程中出 现矛盾和冲突时 , 从矛盾解决

3、和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效 模式。二）跨文化管理对公司跨国经营成败的影响不同文化背景的人具有不同的价值取向、不同的思维方式和不同的行为表 现。在跨文化状态下， 不同的政治体制、 不同的经济发展阶段和不同文化势必会 引起的文化偏差和排斥， 因此在跨国公司内部必然会存在文化差异， 文化差异处 理不好往往会引发文化冲突。 由于文化冲突会直接影响公司的运营效率， 进而将 会影响到跨国企业生产经营活动的全过程， 跨文化管理自然而然的成为了影响跨 国公司经营和管理失败的重要原因之一。具体来说，一方面，由文化差异所带来的文化冲突可能会导致企业内部出现 信息沟通不畅， 造成误解和不信任的增加

4、， 这将大大增加企业经营活动的交易成 本,影响公司的运营效率。 伴随着企业的经营区位和员工国籍的多元化 ,这种日益 增多的文化冲突就会出现在公司的内部管理上和外部经营中。在内部管理上 , 人 们不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然会增加组织协调的难度 , 导致 管理费用的增大 ,甚至造成组织机构低效率运转； 在外部经营中 , 由于文化冲突的 存在, 使我国企业不能很好融入当地的社会环境， 难以准确把握当地的市场动向， 在竞争中往往处于被动地位 , 甚至丧失许多市场机会。因此，文化冲突是导致跨 国公司市场机会的损失和组织机构的低效率、 甚至是市场机会的损失的重要因素 之一。另一方面, 文化

5、冲突可能会使企业的全球战略陷入困境。全球战略是国际企 业发展到高级阶段的产物 , 是一个企业在世界范围内提高经济效益、 增强全球经 济竞争力的重要步骤， 它对跨国公司的经营管理提出了更高的要求。 为保证全球 战略的实施 , 跨国公司必须具有相当的规模 , 以全球性的组织机构和科学的管理 体系作为载体。 这要求企业必须以世界通行的、 符合国际惯例的组织机构和管理 体系作为运行模式。但企业如果不能处理好文化冲突问题， 将很难适应上述要求。 这将直接影响企业的长远发展和全球发展战略的实施。如何在多元文化条件下实现跨国经营 ,一直是困扰跨国公司发展的难题，国 外管理学家的研究表明，大约有35%45%的

6、跨国公司企业是以失败而告终的，其 中大约有 30%是由于技术、资金、政策方面的原因引起的 , 有70%是由于文化差异 引发的。这就要求跨国公司不仅要解决企业内部的文化冲突， 还满足不同文化背 景的消费者的需求、适应东道国的风俗习惯、法律制度等等条件。因此，成功的 跨国公司往往是那些懂得如何将不同民族特性、 价值观念和文化传统与先进的管 理方法有机融为一体，并应用于生产经营各方面管理的公司。三）中国企业的跨文化管理改革开放以来， 伴随着国外投资的涌入和我国企业不断走出国门， 我国的中 外合资企业得到了快速发展。中外合资企业是不同国家的资本、技术、劳务、管 理的结合， 具有经营活动复杂、 组织机构

7、遍布世界各地等跨文化企业的特点。 我 国在引进国外资金、 技术以及管理制度的同时， 在中外合资企业的跨文化管理方 面也进行了不断地探索。 但即使如此， 中外合资企业管理的文化冲突仍然不能得 到很好的解决，具体表现为：中外双方经营思想、管理观念、管理方式和员工行 为的不协调， 这大大影响了合资企业的运营效率， 有时甚至会直接导致企业的破 产。在这方面，首钢、TCL等企业都曾经有过惨痛的教训。我们认为，跨文化的 问题，会通过以下几个方面对企业的运营造成负面影响：1. 发展模式的冲突由于思想观念方面的差异， 强势方的管理人员不了解当地的基本情况， 以我 为主、以己度人，盲目使用“自我参照原则” ，把

8、自己过去在其他地方行之有效 的经营管理模式直接复制到企业， 甚至还有当地员工的现象， 这会直接导致出现 文化冲突，影响企业的运营效率。2. 行为方式的冲突中国几千年的传统文化， 深深影响着社会的每一个角落。 中国传统文化有“求 稳怕变”的特点， 这使得中方员工缺乏商务活动中的冒险精神， 在决策过程中偏 于保守，在激烈的市场竞争中把握机会的能力相对较差。 而外方人员则往往富于 创新和冒险精神，在采用新技术，开创新市场方面具很强的主动性。另外，外方 人员做事直率而中方人员做事含蓄。这些都会造成文化冲突的出现。3. 管理方法上的冲突主要表现在外方管理体制数字化、 程序化、 制度化； 而中方管理缺乏完

9、善的 制度和程序， 管理过程中也不太重视数字的作用， 主要依赖经验的判断。 这在公 司的运营过程中往往会导致双方的意见难以达成一致，影响公司的有序发展。4. 激励手段的冲突主要表现在绩效评估、 人员激励、 决策制定等方面。 例如对员工的绩效进行 评价时，外方往往注重实际业绩， 而且只关心工作的结果， 不理会与工作无关的 事情。而中方人员不但注重实际业绩和结果， 而且很关心一个人的思想道德、 行 为规范等方面的表现以及工作的过程。 这会直接导致双方在人员的评价和激励方 面出现冲突，造成公司人力资源管理的混乱。5. 组织沟通方式的冲突主要表现在外方通常只注重程序上的沟通忽视非正式渠道的私下沟通，

10、而中 方则比较看重非正式渠道的私下沟通。 在此情况下， 出现误解增多、 信息不畅是 难免的。6. 决策过程的冲突在有较大风险的经营行为的决策过程中， 中方与外方管理人员往往会产生争 议。从决策方面看，西方人强调自我，注重个体和直言不讳的表达方式。他们在 管理中善于授权和强调时间观念， 把征求大家意见以求得共识再做出决策看作是 笨拙和低效的决策方式，认为它冗长繁琐。由于受“和为贵”思想的影响，中国 的管理者通常群众观念较强， 形成了群众决策、 民主集中的决策风格， 往往使决 策议而不决，又因为强调达成共识，使决策过程拖延缓慢。另外，在中国的传统 文化中，由于传统的等级制度的影响， 形成了中国企业

11、当中上下级之间较大的权 力距离，这种大的权力距离表现为企业当中的管理者等级秩序严格， 权力较大者 拥有相应的特权，下属对上级有强烈的依附心理。出于较大的权力距离的存在， 使中国企业里高层管理人员拥有比他们的西方同事更大和更广泛的权力，而中、 低层管理人员得到的授权则远远小于西方的同等级人士，因而形成了中国的中、 低层管理者不善于做出决策的行为特征。这些都会造成公司运营效率的低下。7. 思维方式的冲突 西方文化强调理性的思维习惯和强调公平的意识表现在社会制度上是以法 治国，表现在企业运作上则是企业制度的建立和完善。制度是理性思维的产物， 是对企业内部流程， 对员工工作动机， 对企业所处的经济大环

12、境全面充分分析的 结果，而不是个别人拍脑袋的产物。其次，因为有了制度，才有了客观可依赖的 标准，才可能对每个员工一视同仁， 才能实现真正的公平。 在这种文化理念的影 响下，外方的制度建设通常非常完善， 小到每个工作岗位的职务分析， 大到绩效 考核的整套方案， 都有完整的书面材料， 即使是对很难监督的工作， 都会设计出 完善的监督系统来实现考核的目的。 相反，中国人的传统管理思维都是以人治为 主，很少有管理者注重制度的建设， 程序的建设， 而是上任者根据自己的喜好各 干一套，延续性很差。 这样的管理思路与中国文化中两个重要特征强调等级 和人际关系是一脉相承的。因此在企业的日常管理中将不可避免地存

13、在“人治” 的痕迹。另外，在人事制度方面，中外差异也是很大的，例如，中国人比较注重 德才兼备、人际关系等， 而西方则把经营管理能力放在第一位。 这些都会在公司 内部造成不和谐，影响公司的运营。、联想并购IBM的PC业务与跨文化管理（一）联想并购IBM的PC业务2004年 12月 08 日，迄今为止中国高科技公司最大的一桩海外并购案浮出 水面。中国内地最大、全球排名第八的电脑公司联想集团，宣布以总价 12.5 亿 美元收购 IBM 公司的全球 PC 业务，包括台式机业务和笔记本电脑业务，以及 研发、采购、客户、分销、经销和直销渠道等。具体支付方式为 6.5 亿美元现金 和 6 亿美元的联想股票，

14、并接收下 IBMPC 业务的全部 5 亿美元净负债，其中股 票的支付方式为联想以每股2.675港元（12月6日停牌前的价格），向IBM发行 8.21 亿股新股和 9.126亿股无投票权的股份。 收购前联想集团的股权结构为联想 控股持有 57%，公众流通股占 43%；收购后 IBM 则一跃成为联想集团第二大股 东，持有联想的约 19%的股票，联想控股继续保持第一大股东地位， 持有约 46% 的股份，公众流通股约为 35%。通过上述交易，按照双方 2003 年的销售业绩计算，新联想全球的出货量达 到了 1 1 90万台，销售额一举升至 120 亿美元（此前联想的年销售额只有 30 亿美 元左右），

15、是联想集团目前个人电脑业绩的 4 倍。以 7.8%的出货量成为仅次于 DELL和HP的全球第三大PC厂商。联想实现了对IBM的PC业务的收购。不 仅如此，联想还获得了 IBM 在个人电脑领域的全部知识产权、遍布全球 160个 国家的销售网络、近1万名员工，以及在为期5年内使用“IBM和“Thhkpad” 品牌的权利，这就使得联想的产品在全球PC市场上具了最广泛的品牌认知。二）并购所面临的风险联想收购IBM的PC业务是一个典型的以小收大，因此被人形象的称作“蛇 吞象”， 当弱势企业收购强势企业的时候， 最大的风险是如何通过有效地跨文化 管理树立新文化。 对联想公司而言， 由于这次并购具有以下两个

16、特点， 新联想文 化的整合具有更大的风险。其一，联想收购 IBM 的 PC 部门是一桩跨国收购案例，而作为收购方的联 想几乎没有国际管理经验； 可以想象在一段时间内， 没有国际管理的联想很难找 到合适的人员派往海外。 不管整合如何顺利， 人员流动在一段时间内势必相当严 重联想如果不能弥补这方面的人员的流失， 将是联想整合的一大风险。 早在 1987 年就曾经出现过这样的情况， 台湾宏基公司收购美国康点公司当时收购后的康点 公司发生了严重的人才断层危机， 管理人员和研究人员流失严重， 而宏基公司又 缺乏国际企业管理人才， 无法派员填补此成长的缺口。 这直接导致了该收购活动 的低效率。其二，此次收

17、购属于典型的弱势文化整合强势文化。 联想公司收购在业界具 有非常好的口碑的过去的成功者IBM，成立不过30年的联想要以自己的文化去 整合具有近90年历史的IBM文化，其难度之法可想而知。因此，在联想收购IBM 之初，业界对于联想的收购就抱有非常担忧的态度， 根据以往的经验， 60的收 购会因为整合问题而失败，跨国并购的成功几率更小，而像联想这样以小搏大， 成功的可能性甚至只有百分之几。 因此，联想公司的此次收购面临着极大的风险。从员工的总体构成看：IBM的PC部门拥有10000多名员工，分别来自数十 个不同的国籍，拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则。联想 集团共有 11， 00

18、0多名员工，绝大部分来自中国大陆，就连主管海外业务的乔松 和刘军、马雪征、贺志强、俞兵、王晓岩等高级副总裁，也都没有管理海外业务 的经验。人才的文化背景和价值取向的不同，是联想未来人才管理面临的巨大挑战，也是决定联想国际化业务拓展成败的关键所在。三)联想企业文化和 IBM 企业文化的差异1. 联想公司的企业文化 联想的企业文化是：以人为本、客户至上。联想文化的内核是责任。确立企 业对社会的责任感，培养个人对企业的责任感，是联想文化的核心。柳传志说： “联想集团之所以能获得一些成功。 根本的一点在于联想人是用了船主的责任感 在当船长，说到底就是联想负责任有使命感。”“负责任、重承诺、讲信誉” 是

19、联想企业文化的重要标志。 柳传志一贯强调“办公司就是办人”。 坚持对公司 员工和干部灌输联想文化， 进行思想培训和技术培训， 培养员工对企业的责任感。 通过强调客户至上的理念，把联想公司的客户责任感很好的体现了出来。2.IBM 公司的企业文化 在企业的发展历程中，每个历史时期都会给企业文化留下不同的印记。90 年的浮沉使得IBM的企业文化积淀了历史的厚重，也留下了历史的沧桑；上世纪初， IBM在老沃森的手里诞生了。他用“ THINK'的口号激励员工，培养团队精神， 提出了举世闻名的IBM经营哲学一一“IBM意味着提供最佳服务”，并在此基础 上创立了独特的企业文化。具体来看， IBM 的

20、文化则主要体现在以下三方面：(1) 尊重员工个人的信念 老沃森制定了一系列政策以保证合理地安排员工的工作岗位， 促使员工充分发挥自己的专长； 企业碰到了困难， 环境发生了变化。 对每一个员工也都尽量继 续留用；职工工作中发生了差错， 尽量不处以开除， 而是创造机会使其得到改正， 以将功补过。 这样的政策在失业被重大的威胁的资本主义世界来说， 不能不说是 最能笼络人心的政策。 在工作中， 他们注意发挥员工的才能， 在日常管理中注意 尊重员工人格启发员工自己尊重自己。(2) 尊重客户的信念他们的响亮口号是” IBM就是服务”。他们采取两项措施，以保证优质服务： 第一是选择、培养优秀推销员。 IBM

21、 建立了销售员学校，同时从大专院校 毕业中招聘推销人员。为吸引最佳推销员进公司， IBM 设置了较高比例的销售 佣金，以保证推销领域的优待。在企业史上， IBM 在市场上做生意所采用的推 销活动，其影响之大是空前的，可以算是首创。 "第二是选择、培养为客户服务的 " 客户工程师 " 。征选条件很严，平均从 25 名应征者中才能选一名合格人选。 客户工程师在为客户服务时， 是站在客户的角 度思考问题，动脑筋改造 IBM 的产品设备，使之适应客户的新要求，而不是让 客户修改业务来适应 IBM 的设备，或撺掇客户购买新设备。(3) 敢于革新、拼搏和冒险小沃森接管 IBM

22、 后所倡导的企业文化是“敢于革新、拼搏和冒险' ，这种坚 强的信念成就了 IBM “蓝色巨人'的形象，使它登上了美国财富杂志 500 家大企业排行榜的榜首。3.联想企业文化和IBM企业文化的差异对比两个公司的文化， 我们可以发现， 两个公司的核心价值观基本相似， 都 注重以人为本和客户价值，只是IBM公司更为强调创新。具体来看，在客户至上 方面，两家公司的价值观没有实质性区别。 在以人为本方面， 由于东西方文化差 异的影响，存在以下差异。IBM 首先尊重的是人的价值，联想更为看重的是员工对公司价值观的认同， 两者的人才理念显然不同。 IBM 最成功的经典就是三个字： “尊重人

23、”。这三个字 既是 IBM 企业文化的核心，也是全体员工的基本信念：一，尊重机构内每一个 成员的尊严和权利，充分调动员工的工作积极性；二，注重客户服务，力争百分 之百的用户满意；三，精益求精，力求任何一项业务尽善尽美。而联想则把员工 分成四类， 一类是既认可联想价值观又出业绩的， 这当然是最好的； 第二类是能 力非常强，能不断出业绩， 但未必认可企业文化的， 对这类人联想在人才和产品 开发方面要考虑不同的策略； 第三类是很认可联想价值的， 但做不出业绩来， 是 联想要着力来加强培养培训的群体； 第四类又不认同又不出业绩的， 当然就毫不 保留。联想人力资源部咨询服务总监邓致新表示： 总的来说，

24、联想的人才理念就 是希望员工能够把个人追求融入到联想长远的发展之中。从人才的成长环境看： IBM 是任凭天公重抖擞，不拘一格降人才，而联想总是强调， “我们要求做高档 西服，从鞋垫开始 ”。从人才的归属感看：在 IBM 最黑暗的日子里，总裁与员工 共渡难关，而联想已不是员工的 “家 ”，说裁就把你裁了。联想与 IBM 的 PC 资源合二为一，不等于人才的融合，两家公司在地理上 位于东西两半球， 在企业文化、 管理风格等诸多方面更存在很大差异， 最突出的 是人才理念的差异。人才，对于任何一家公司来说，都是最根本的问题。资本运 作可以使一个公司快速长大， 却不能使一个公司永葆青春， 能够让企业永立

25、不败 之地的是人才。联想的人才和 IBM 的人才结合到一起，是新联想将要迈出的第 一步，也是最重要的一步，从某种意义上说，联想国际化成败与否，关键在此一 步。联想企业文化和 IBM 企业文化之间存在着差异。不过，在这两大差异之间 完全可以架起一座沟通的桥梁，因为联想和 IBM 的企业价值和文化有很多相似 之处。在进行商业活动时，联想和 IBM 都以诚信为本。创新是企业发展的核心， 而客户服务则排在企业价值的首位。四）新联想的跨文化管理两个不同的企业文化相遇， 一般而言， 根据并购双方的企业文化所处的不同 发展阶段，企业文化整合战略模式可以分为同化、隔离、融合和引进四种模式。 具体来讲，当并购企

26、业和目标企业的文化处于低级阶段 （ 即企业文化的形成和发 展阶段 ）时，可以采取融合模式；当并购企业和目标企业的文化都处于高级阶段 （ 即企业文化比较成熟或成熟阶段 ） 时，可以采取隔离模式； 当并购企业的文化处 于高级阶段而目标企业的文化处于低级阶段时， 可以采取同化模式； 当并购企业 的文化处于低级阶段而目标企业的文化处于高级阶段时， 可以采取引进模式。 对 于新联想的两个部分来说， 如何定位各自的企业文化和所处的阶段是决定新联想 文化整合方式的关键。事实上，新联想两部分的企业文化都处于成熟阶段， 且已根深蒂固， 并取得 了巨大的成功。 如此一来， 新联想文化整合只有采取隔离模式了， 即在

27、整合后的 新联想中同时保留联想 IBM 的优势文化，实行“一企两制” ，允许它们保持自己 的特色、个性以及相互的独立性， 并鼓励它们在承认彼此差异和合理性的基础上， 进行最广泛的交流与合作， 互补有无。 这种整合形式遇到的阻力会相对较小， 但 这对新联想管理层的协调和沟通能力提出了较高的要求。在联想看来，整合的过程中文化是最困难的因素。虽然外界熟知 IBM 的蓝 色文化，但中国 IT 业界老大联想也是一个文化很强的企业。在联想，文化中有 很浓的制造企业的因素，强调执行和服从，例如在联想，开会迟到要被罚站，即 使是高层会议也是如此， 这一点在尊重个人的 IBM 来说基本是不可能的。 同样， IB

28、M 的一些文化也很难在联想内实行。双方的文化都根深蒂固，不可能在短期 内相互自然妥协，势必引起一些冲突。这是联想最不希望看到的。由于联想和 IBM 在并购之前是双线独立运行，双方的人员没有真正在一个 架构下工作的经历。 收购后联想并没有将公司的整体架构进行大规模的整合， 从 形式上依旧保持了双架构。联想与 IBM 的 PC 部门依旧分开运行，即使是在中 国也没有进行整合，尽管原来 IBM 的 PC 中国的人员已经从 IBM 中国总部的盈 科大厦搬了出来。 在文化的整合当中， 联想是以比较低的姿态出现。 一向强硬的 联想原CEO杨元庆退居了二线，将CEO让给了来自IBM的沃德，这是在一般 收购案

29、中比较少见的收购方不担任 CEO 的情况。不仅如此，在比较重要的职位 上，来自 IBM 的人占据了多数，联想的人员基本上还是负责中国业务。这一方 面反映了联想缺少国际管理人才， 同时，杨元庆的退让主要是来自联想主席柳传 志的授意。 柳传志对于整合强调最多的是不要引起争斗， 他的态度是调和， 为了 稳定这个目的， 联想甚至可以妥协一些。 早年间， 联想曾亲眼目睹了韩国三星收 购 AST 的失败。当时韩国派遣的高管颐指气使，结果 AST 员工大量流失，三星 最后收购的是一家空壳。为了吸取 AST 收购的教训联想这次主动让作为收购方 的联想摆出低姿态，目的就是尽量避免双方在文化方面的冲突。目前来看，

30、联想公司的做法达到了稳定 IBM 原有人才的目的，在短期内完 成了整合。 2005年 11月,联想集团第一阶段的整合工作已经顺利完成 ,提前步入 了以获得盈利增长为目标的第二阶段。 在业绩方面 ,联想集团成功地保留住客户 , 有效地激励员工 , 获得了世界级的产业规模和更大的协同优势。三、联想公司的经验对国内企业的启示回顾联想集团文化整合过程中所采取的恰当措施 , 将对我国实施跨国并购的 其他企业具有一定的借鉴意义。（ 一 ） 并购前全面考察评估并购双方的企业文化在并购前 , 联想集团成立了一个工作团队 , 对双方的企业文化进行了系统的 调查分析和评估 ,并从各种渠道了解 IBM 的企业宗旨、

31、 管理者的个性特征、 员工 甄选标准等等。在此基础上对并购后的文化整合情况进行判断, 最后再做出是否进行并购的决策。这在一定程度上避免了并购决策的盲目性 , 大大降低了并购的 风险。中国企业在进行跨国并购前一定要进行严格、彻底的文化审查 , 如果双方 的企业文化确实不能兼容 , 可以放弃并购项目。（ 二 ） 将“尊重、坦诚、妥协”作为文化磨合的指导思想由于 IBM 是一个发展成熟和有着独特企业文化的国际知名企业 , 而联想集 团尽管已拥有和世界一流企业相接轨的文化氛围 , 但是与 IBM 的企业文化相比 , 还相对不成熟 , 在企业国际化发展方面还面临许多困难 ,所以联想集团在并购后 把“尊重

32、、坦诚、妥协”视为文化磨合的基础。对那些对企业未来的发展影响不 大的文化因素 , 联想集团在保持自身核心文化及尊重对方文化的基础上进行了取 舍,以达到“求同存异”或互补的目的。 目前,中国企业跨国并购的目标许多是欧 美的成熟企业 , 与这些企业相比 , 中国企业的文化还相对不成熟 ,需要在尊重被并 购企业国情的基础上 , 吸收其企业文化中的精华 , 通过提升和完善自身的企业文 化来促成部分企业文化的 “同化”, 这对于中国企业提升自身的能力 ,适应企业的 国际化发展将十分有利。（ 三 ） 根据并购双方的实际情况选择恰当的文化整合模式并购企业应根据企业的并购战略目标和并购方式 , 以及并购双方企业文化发 展的现状 ,选择恰当的文化整合模式。 同时, 企业文化整合要与企业其他专项整合 同步运作 ,从而使新的企业文化适应并购后企业所面临的新的内外部环境, 更好地促进企业的经营管理。综上所述如果说联想文化从创业文化、 客户文化到严格文化、 亲情文化， 是 代表过去和现在的联想文化，那么即将开始的创业文化就是属于联想未来的文 化。因此，文化是联想的核心竞争力。正是文化造就了如今的联想。联想既一步 步改变自己