怎样进行薪酬管理

1、怎样进行薪酬管理?薪酬激励是大多数企业最重要也是最有效的激励手段，因此薪酬管理在企业中具有非同一般的意义。今天我们就从薪酬管理的“理性”与“感 性”两个角度进行探讨，为朋友们呈现一个立体的薪酬管理。一、薪酬管理的“理性”1市场导向在市场经济条件下，薪酬其本质是人力资源的市场价格，所以，任何企业的薪酬水平，都不能脱离了市场而孤立存在。薪酬水平高低，其决定因 素是市场，具体企业选择领先型薪酬战略，还是跟随型薪酬战略，只是根据市 场薪酬水平，所做出的或高或低的抉择而已。所以，企业在进行薪酬管理的过 程中，外部薪酬市场调查是不可缺少的。企业规模越大，企业所跨的地域越 广，外部薪酬调查的必要性也越强。2

2、、企业支付能力约束不论是国有企业还是民营企业， 少有吝啬支付员工更高薪酬的，只不过是企业自身的支付能力强弱不一，以致薪酬水平有高有低。企业在薪酬管 理过程中，也的确需要从企业的实际支付能力出发，选择适合于自己的薪酬战 略。选择超出企业支付能力的薪酬战略，对企业来说是一种冒险，如果严重超 出，则将成为企业的不理性的行为。3、岗位价值导向岗位价值是指各岗位所承担的责任、对企业贡献、工作难度大小，是企业内部各岗位薪酬差异的评判依据，一般通过系统的岗位评估，来实现对其大小 的界定。提到薪酬管理，就不得不提岗位价值评估。事实也证明了，岗位价值 评估确实为企业的薪酬管理提供了一个有力的理论依据，让本来很感

3、性的薪 酬，一下子理性了很多。4、业绩导向企业薪酬支付与业绩联动。这种联动，从两个层面进行：一是公司薪酬总 量与公司总体业绩联动，即让薪酬与公司的收入、利润等矢键业绩指标联动， 以引导员工个人矢注公司业绩的达成；二是薪酬发放、调整与个人的业绩联动，即个人的工资发放要由受当期业绩完成情况调节，个 人的工资调整，由个人总体业绩水平来决定，从而有效引导员工建立：个人拿 多少工资，由个人的业绩说了算的意识。薪酬与业绩联动，就是让薪酬动起 来，以充分挖掘其激励作用的最重要手段。二、薪酬管理的“感性”1员工的感受外部公平感：薪酬的外部公平感来自于个人与市场薪酬的比较。作为企业是通过外部薪酬调研，选择适宜的

4、薪酬战略，与市场薪酬接轨来实现外部公平的。同 时，企业要在支付能力允许的范围内，尽可能提供有竞争力的薪酬，以实现薪 才能获得优秀的人才，优秀的人才才能创造更多的附加值，有了更多酬管理的良性循环，企业必须支付有竞争力的薪酬，附加值，就能越有能力支付有竞争力的薪酬，从而形成了薪酬管理的 良性循环。内部公平感：薪酬的内部公平感是来自于内部员工的相互比较。企业主要是通过岗位价值评估，确定岗位的相对价值，来实现内部公平。但是岗位价值评估，往 往只能做到岗位价值的排序，而很难评估出员工之间到底差多少合适，所以，薪 酬相对价值是评出来的，但其绝对数量还是定出来的。所以，我们一般建议企业 米用密薪制，从而切断

5、员工之间的比较，没有比较，则没有了产生内部不公平的 来源，这也是几乎所有 成熟企业的一贯做法。个人公平感：薪酬的个人公平感主要来自于员工与个人努力程度、业绩水平的比较。如果员工努力程度增加，而薪酬没有相应增加，则说明薪酬不具有激励性，那么员工的积极性也肯定会受影响。企业一般通过设置薪 酬与对个人的业 绩考核挂钩来实现，同时，通过宽带薪酬的设置，为员工提供足够的薪酬晋升 空间。2、个人能力因素同岗同酬曾一度被认为是合理的薪酬支付方式，但随着各岗位工种技术、知识复杂程度的提高，随着人们对薪酬管理认识的深入，薪酬管理中能力 因素越来越被重视，同岗未必同酬正在成为薪酬管理的正统思想。企业在给具体 员工

6、薪酬定位时，除了要考虑市场、岗位价值因素之外，还要根据任职人的学历 高低、能力大小、经验多寡对任职人的薪酬进行二次归位。考虑能力因素的原因， 首先是在同样的岗位 上，不同能力水平的人所创造的附加价值，差异是很大的; 其次，薪酬管理作为企业管理中的一部分，要服务于企业的整体战略安排，比如： 让一头驴子和一头骡子同时来拉磨，从岗位价值以及在本岗位上创造的附加值来 说，他们应该有同样的薪酬。但企业可能考虑将来战略发展的需要，用骡子暂时 来拉磨，是做的一项人才储备，而如果用对驴子的薪酬支付给骡子，可能就很难 留住骡子，从而导致了公司人才储备战略的落空。3、让员工对薪酬管理有一个理性的认识企业采用“密薪

7、制”，但保密的只是工资数额本身，而对薪酬制定的过程、薪酬制定的理性依据、薪酬的导向机制等内容，需要充分与员工沟通，让 员工有一个全面、深刻的认识，以使薪酬管理激励作用发挥的最大化。薪酬设计过程中，让员工参与岗位价值评估；在薪酬体系设计出来后，要对薪酬管理体系设计的思路及薪酬定位的方法，进行全员宣贯通过以上手段的实施，让员工参与薪酬的制定，将公司的矢注点、导向传递给 每位员工，从而让每位员工认可公司薪酬体系，最大化的发挥薪酬的激励作 用。4、尊重历史而涉及到企业设计薪酬管理体系，往往会以薪酬变革的形式进行。变革，就容易冲击一部分人的利益，尤其是公司的创业伙伴、老员工，因为这 部分人，很多存在知识老化、岗位价值贬值的状况。我们将员工薪酬与市场、 岗位价值、业绩、能力等因素矢联后，往往出现了要降低这批人薪酬水平的客 观要求。但如果强行变革会让这些人产生抵触情绪，从而阻碍薪酬变革的正常 进行。所以，薪酬归位时保持不变执行，将来薪酬普遍提升时，这些员工薪酬维 持不动，直至其薪酬步入公司统一的薪酬体系为止。三、“理性”与“感性”的结合薪酬管理的理性强调薪酬的科学性，而其感性则强调了薪酬的激励性与可行性。薪酬管理没有了理