交大正源绩效管理

1、目录第一章绩效管理概述1一、绩效、绩效管理和绩效评估1二、绩效管理的特点1三、绩效管理的应用2四、绩效管理的方法3五、绩效管理的内容3第二章绩效管理的策划5一、策划的目的5二、策划的内容5三、策划的方法5四、策划的结果7五、策划中的注意事项8第三章绩效目标的设定10一、绩效目标重要性10二、绩效目标的内容10三、绩效目标的的程序12四、目标设置的结果17第四章绩效管理的实施18一、绩效沟通的目的18二、绩效沟通的内容18三、绩效沟通的角色20四、绩效管理实施的方法20五、行动计划、绩效目标的更改22六、绩效实施的成果23第五章绩效评估24一、绩效评估的目的24二、绩效评估的作用24三、绩效评估

2、的方法24四、绩效评估的原则25五、绩效评估的程序流程26六、绩效评估的成果26第六章绩效改进28一、绩效改进的内容28二、无效工作产生的原因28三、对于无效工作的管理28四、绩效改进的计划29第七章绩效回报30第八章小结32第一章绩效管理概述一、 绩效、绩效管理和绩效评估1. 绩效是指将行为表现作为方法，将结果作为终止的过程。2. 绩效管理是一种维持和改进员工良好工作行为能力的方法。它是一个持续的交流过程，通过对员工每年，乃至每天进行持续地评价，帮助员工理解日常工作中表现的特点和质量，指出他们需要改进的方面，并激励他们完成改进。从战略和系统的角度上鼓励员工的责任心、自律和自我管理，取代传统意

3、义上的完全惩罚，以维护员工的自我尊严、忠诚和信守承诺。3. 绩效评估是指对于与行为改进目标有关的员工行为进行系统和周期性地回顾和分析，以便使员工能够了解他们的所有潜能。理想状态下，绩效评估能够指出员工的实际工作与一系列绩效标准的差距，并与他们沟通，在优点和不足之处达成共识，最终制定一个加强优点，改进不足的计划。二、 绩效管理的特点绩效管理系统首先是一个管理系统，其次是一个管理的过程。绩效管理作为一个系统表现在其自身有着密切相关的环节构成整个的系统，并且是一个能够及时获得反馈进行自我完善与改进的系统。这样一个系统包括6 个子系统：绩效管理程序的策划、绩效目标设定、绩效管理的实施、绩效评估、绩效改

4、进、绩效回报。绩效管理作为一个过程，指的是绩效管理的目的在于对过程的控制来实现组织的目标，并能够逐步提升绩效。组织目标确定后，如何去达成目标是工作的重点和核心。首先是为了实现目标必须制定相应的计划，在计划中需要考虑资源的配置、承担目标任务者的能力等因素，将最终目标进行阶段分解，从而选择合适的方式与途径来确保阶段目标的可行性，最终使得年度目标实现的可行性得以保证。绩效管理的目的在于将从计划开始、到过程的跟踪调整、到目标实现的考核评估的过程管理起来，因此绩效管理是一个过程。基于这样的概念，绩效管理与过去理解的年终考核、绩效考核等有显著的不同点，其特点主要体现在：1. 绩效管理在员工理解组织目标，理

5、解自身目标与组织目标结合点的基础上，追求双方目标的共同实现；2. 绩效管理关注所有职位任职者达成与职位职责相关的成功，不是追求优胜劣汰的竞争；3. 绩效管理要求直接主管与绩效目标承担者及时有效的解决问题，不是一味地批评与指责员工；4. 绩效管理要求直接主管关注下属员工每一天行动的过程，不仅仅是年终一系列评价的表格；5. 绩效管理是一个持续的双向交流过程，是管理员工工作的有效途径，关注个人和团队如何一起达成目标，获得共同的成功；6. 绩效管理能使管理者清晰、准确地了解下属的工作和下属的能力，并及时给下属更好的反馈和指导，从而达到在完成绩效目标的同时去发展下属。因此绩效管理系统具有明显的行为导向作

6、用，形成良性循环。绩效管理系统是一个集绩效计划、管理、总结、反馈为一体的动态系统和管理过程三、 绩效管理的应用绩效管理方法可以有多种的用途，这些用途对于企业和员工来说都是有益的，根据这些用分为下面几类：1. 工作管理绩效管理中所有的业绩评估都是以促进公司目标的实现为前提的，可以帮助分解企业战略目标，确立部门、个人的绩效目标，使部门与员工个人的目标与公司的目标保持一致。同时可以记录员工的工作情况，确认工作内容并衡量工作质量，能够对员工工作给出很好的反馈，指导员工的工作改进等。2. 组织管理公司除了应该具备技术能力之外，还应该具备贮存信息的能力。企业通过创建数据库来贮存每个员工的发展过程，是公司长

7、远规划的一个有力的工具，能够从内部为公司提供改进业绩的机会。绩效管理可以帮助企业决策继续聘用还是解聘员工，可以帮助企业根据发展需要，做好员工计划编制或者做出临时聘用或解雇决策， 同时还可以为企业的人员配置、 调任、升迁等提供依据。作为一个评价体系，绩效管理可以帮助企业逐步确立有效的研究、评价标准，使得企业能够更加客观、合理地对员工工作做出评价。3. 员工发展绩效管理作为一个自我反馈和完善的系统，能够给员工和企业的发展提供强有力的支持。绩效管理能够提出企业的培训需求，更能提出针对性极强的个人培训需求，原因在于绩效管理系统能够通过过程的控制和管理衡量个人能力的优缺点； 基于这样的原因，绩效管理能够

8、成为企业员工发展管理的重要工具之一。4. 薪酬管理这是绩效管理最为广泛的应用，企业为了提高产量，降低劳动力成本，组织会根据员工的工作绩效来设定薪资的标准，主要是在绩效奖金、绩效工资的发放等管理工作。人们认为经理们必须对于员工的努力和绩效给予一定的奖励，如果没有设定这样的标准员工的工作热情就会降低，从而使得工资成本上升，这也是绩效回报的重要组成部分。四、 绩效管理的方法绩效管理方法根据其管理侧重点的不一样，可以分成特征法、行为法和目标法三大类。1. 特征法特征法的管理重点在于对过程的关键操作、关键工序、关键控制点等进行选取并确立评价标准，或者对工作目标和工作结果能进行衡量的代表性因素进行选取并确

9、立标准，然后对于绩效承担者的工作过程或工作结果进行标准比对，进行控制和评价。因此又可以分成过程特征强迫性评估法和结果特征多重标准尺度法两种。2. 行为法行为法的管理重点在于行为控制，它通过关键事件控制、行为核对、固定行为等级检查控制等发放，对任职者（绩效承担者）完成绩效目标的行为进行标准化控制，通过过程控制以保证目标的达成。3. 目标法目标法是目前绩效管理实践中用的最广泛的绩效管理方法。它以目标管理为基础，同时全面考虑计划和过程的控制机制和方法，这一管理方法不对过程做出明确要求，个人根据自身的能力、特点确定过程，但需要在主管的协助下对全程进行沟通、反馈和控制，及时解决问题，通过这样的一个运作机

10、制来保证目标的达成。目标法评价要求有计划、要求有中间管理，当然目标是否达成在评价中占了很重要的位置。正因为目标法的绩效管理方法具有这些灵活性， 同时又是一个目标导向的管理系统，交大正源采用这样的方法为中金集团设计绩效管理系统。五、 绩效管理的内容绩效管理系统的主要内容其实只是包含两点，一是目标是什么， 二是如何达成目标。这样两大部分构成了绩效管理的主体，即目标和管理问题是绩效管理体系的重点。目标指的是绩效计划过程中的绩效目标的合理分解和评价标准的科学选取；管理指的是绩效管理的过程如何能够形成一个有机的整体，如何在实践中通过管理程序、制度保证系统实施的不走样。在以下的各章节中，将按照整个绩效管理

11、实施的流程，分别介绍每一阶段所涉及到的操作流程和工具表格。第二章 绩效管理的策划绩效管理的是从策划开始的，在这一阶段，管理者遇到的最大的挑战就是如何确定合适的绩效管理办法，使得它对于公司和公司的员工都有意义，帮助员工实现个人的目标，也使得公司实现目标。将从以下几个方面来说明绩效管理策划这一子系统的内容。一、 策划的目的整个绩效管理系统是一个循环往复的过程，在系统当中，绩效策划开始于整个绩效管理活动推动之前，是一个带有前瞻性的活动，对整个绩效管理活动的方向和实施带有预控制的指导。系统中的其他环节是建立在绩效管理实施的基础上的，绩效的评估是对于整个绩效管理的过程进行总结、分析，但是对于当年的绩效的

12、效果，已经无法做出更改，因此绩效管理的策划关系到整个绩效管理的正常、有效的运作过程。二、 策划的内容这里我们说的策划，主要是针对绩效管理整个流程的策划。通过对于绩效目标的设定、绩效目标的实施、绩效评估、改进和发展、绩效报酬等关键环节的时间、人力资源、财务资源等方面的控制，以保证达到企业的既定目标，完成各项指标，并同时对于员工进行绩效报酬的奖励和员工素质的发展。一般来说，绩效管理的流程是相对稳定的，并不是每一年的绩效管理开始都要进行策划。由于中金集团第一次实施全新、完整的绩效管理系统，对于整个系统的策划就显得尤为重要，今后除非企业有重大变革，或者对系统进行大的调整，否则只需在开展绩效管理开始时，

13、对这个流程进行简单的复习即可。三、 策划的方法绩效的策划通过绩效管理策划的会议这种方式来实施。绩效策划会议由人力资源部的负责人主持， 由总经理和各部门部长、 课长一起参加， 共同讨论今年绩效管理的程序。正常情况下，绩效管理的有效周期是一年，其中可以分为 1 季度回顾、半年回顾和 3 季度回顾，作为绩效管理的中间控制阶段。 （见下图 2-1）对于不同的企业，如果有时间上的特殊限制，经过对于标准周期的压缩，可以按照图 2-2 所示的流程推进整个绩效管理。根据中金集团的实际情况，建议还是采用标准的绩效周期，只是在实施的过程中，取消季度绩效评估，实施半年度和年度两次绩效评估工作。在整体绩效管理周期时间

14、表的基础上，绩效策划会议上还将确定以下的内容：1. 企业成立专门绩效管理工作小组，由公司通过行政任命的方式指定小组成员，直接对总裁负责，整个工作小组的工作受控于实施方案及策划会议的系列决议；2. 确定中金集团整个绩效管理的周期，明确绩效目标的设定、绩效的实施、绩效管理的评估、绩效改进、绩效回报等各阶段实施的时间段；图 2-1 绩效管理标准周期流程策划图 2-2 绩效管理压缩周期流程策划3. 确定绩效管理各阶段实施的组织实施、汇总、审核、批准的人员；4. 确定绩效管理系统中的管理制度、各阶段的实施规则；5. 确定各个阶段操作实施的具体工资流程，工作程序。绩效策划会议之后，人力资源部门将会议决议制

15、成书面文件，发布给全体参与绩效管理会议的成员，作为绩效管理实施过程的标准。然后，实施的管理权将正式交到“绩效管理工作小组”手中。四、 策划的结果通过绩效策划会议的讨论确认之后，要将整个绩效管理的过程进行书面化的规定，这些规定和管理制度可以在下面这张表格中得到体现：人员高层管理人员 /时间事中层管理人员一般员工绩效管理工作小组件召开策划会议， 或检参与，提供建议参与，提供建议查原有的绩效流程1 月公布策划会议决议，以及当年绩效管理的方法与相关规定提出当年经营战略和计划，以及企业总体绩效目标2 月3 月4 月5月、6月7 月提出本部门计划，并与直接主管讨论制定本部门绩效目标提出本人计划， 并与核准

16、目标， 敦促完成直接主管讨论绩效协议表制定本人绩效目标对直接下属持续沟对直接下属持续沟通、就目标执行过程和通、检查、指导检查、指导，向主管反馈情况进行反馈对第一季度目标完成情向主管反馈况进行检查，并向主管反馈对第一季度目标完成情况进行检查对直接下属持续沟对直接下属持续沟通、就目标执行过程和通、检查、指导检查、指导，向主管反馈情况进行反馈对半年目标完成情况进对半年目标进行自行检查，并向主管反馈，并我检查，向主管反馈可提出培训需求对半年的目标完成情况进行检查， 并可提出培训需求8月、9月10 月如有必要， 可以针对前半年的绩效结果进行报酬回馈对直接下属持续沟对直接下属持续沟通、就目标执行过程和通、

17、检查、指导检查、指导，向主管反馈情况进行反馈对第三季度目标完成情向主管反馈况进行检查，并向主管反馈对第三季度目标完成情况进行检查11 月、12 月1 月对直接下属持续沟通、检查、指导展开年度绩效评估对全年的目标完成情况进行检查， 对下属的全年绩效完成情况作出评分对直接下属持续沟通、就目标执行过程和检查、指导，向主管反馈情况进行反馈对全年目标完成情况进对全年目标进行自行检查，对下属的全年绩效我检查， 向主管反馈， 并完成情况作出评分，向主管和主管一起完成绩效评反馈估1 月（续）对所有岗位的绩效评估结果进行汇总、 核定使用绩效评估结果对各岗位进行报酬回馈，并提出培训需求图 2-3 绩效管理策划结果

18、注：以上表格中的内容为模拟内容，仅供参考。五、 策划中的注意事项在公司整个的绩效管理系统当中，绩效管理策划的管理流程是相对稳定的，不需要每年都做大的调整，只需根据每年的绩效改进的提出，做出相应的流程完善。但是，一旦企业出现以下这些情况的时候，绩效管理流程要经历策划的所有程序，做重新的流程设计，并且在程序设计完成以后，要先进行半年的试运行，以测试组织对于新管理程序的适应性。? 公司出现兼并、重组等活动而使得性质发生转变；? 公司组织结构的调整；? 公司战略和规划的变更；? 公司主营产品的变化；? 公司发生重大的人事变化；第三章 绩效目标的设定目标管理是一种管理哲学，它把员工是否达到由员工和管理人

19、员共同制定的目标作为评估的依据，以达到企业对于员工的工作管理的目的。目标体系包括能力目标和任务目标。能力目标是一些潜在的个人特质，这些特质能够影响或预示着某些职位上的高绩效的产生。在我们的绩效管理系统当中所提到的绩效目标，都是指相应的任务目标。一、 绩效目标重要性绩效目标的设定是整个绩效管理过程的重中之重。合理的目标不仅将保证企业能够全面控制目标实现的过程和结果，保证所有岗位的目标都与企业目标紧密相连，还对绩效承担者有相当大的激励作用。因为员工将与他的主管共同认可当年的努力方向、配备的资源和需要的支援、实现目标的方法、个人目标对企业的意义、以及本人可以从目标实现当中获得的回报。员工将对实现目标

20、充满信心，并对可能获得的回报满意，从而得到较高的激励效果。二、 绩效目标的内容1. 绩效目标的来源在绩效管理系统中，每个岗位的绩效目标来源于以下三方面：? 公司规划? 岗位职责? 阶段项目A. 基于企业的目标和计划基础上的目标分解企业内部的各个部门的目标、任务都是围绕企业的发展规划而进行的，在整个绩效管理系统当中，绩效目标的分解是自上而下的进行的：总裁将公司的目标分解到各个分管副总的任务当中；副总再将自己的任务分解到分管的各个部门的经理的任务中；部门经理将各部门的任务分解到部门中的各个主管当中；再由基层的管理者分解自己的目标到一般人员。在绩效目标实施的过程中，企业的目标是由下而上给予支持和保障

21、的，基层员工目标的实现保证了主管的目标实现，而主管的目标又在支持部门经理的目标，当部门经理的目标都达到后，分管的副总的目标就能够实现，最终的目的是实现公司的目标。B. 来源于岗位职责的绩效目标这和岗位的目的紧密相关。 企业设立某个岗位的目的就是为了实现某种特定的目标，这个目标对企业来说是长期需要和相对稳定的，对于员工来说，这就是一个长期稳定的绩效目标。比如财务部经理的岗位职责决定了他必须为企业做好每年的财务预算，并控制和监督其执行情况，还应当向企业领导建议节税、节支的方案，这些内容都不太可能写进企业的年度目标和计划，但这些都是财务部经理的绩效目标，评估者将在检查时根据他的完成情况给予评价。这一

22、类职责目标都是来源于岗位职责的目标。C. 由阶段项目产生的绩效目标一般情况来说，企业会在上一年底和第二年初的时候确定今年的企业目标和工作计划，并将具体的内容分解、落实到公司的各个部门的各个员工的任务上。但是由于一些突发的需求而造成的项目，就有可能形成阶段项目，并产生相应的绩效目标来，这些突发性的项目可能包括：公司的合并、分裂、重组；公司产品结构的变化；公司高层的变动；法律事件、纠纷的发生；其他突发重大事件的产生。当紧急项目出现之后，就会有相应达到的目标出现，并会分解到项目涉及到的相关部门及人员的身上，他们各自都将承担部分的绩效目标，而这些目标会被加入到员工的绩效协议表中，成为年度考评的内容之一

23、。2. 绩效目标的类别根据目标的来源，以及中金集团的现状情况，在绩效管理系统中，将绩效目标设置为以下五个方面：? 财务指标公司的发展要满足股东的需求，股东对于公司最关注的就是财务的相关数据。这里的财务指标指的是该岗位对于这部分的资金的使用、用途等有权进行批准，对于资金的安全性、收益性承担责任， 而不是仅仅指该岗位经手的财务数据， 例如：“采购成本的降低”，“销售额的增加”，“利润指标”等。? 客户发展公司的发展要满足客户的需求。这里的客户不仅仅指的是公司的外部客户，例如：政府相关职能部门，业主单位，相关行业协会等；还包括公司的内部客户，只要是该岗位所在部门之外的部门都可以称之为该岗位的客户，该

24、指标强调的是公司的各个岗位可以为其他部门和外部客户提供的服务， 以此来促进公司的发展。 例如：“新的一年当中新开发客户的数量” ，“合格工程材料供应商的选择数量” ，“对于下属公司意见的反应速度”等；? 内部管理公司的发展在满足了股东和客户的需求后，也要满足内部员工的需求，这里指的是对于内部员工的管理。因此这里经常会出现的指标有： “员工适岗率的提升” ，“部门内部培训次数”，对于有些特殊情况，会有“人员招聘人数”这样的指标产生。? 过程建设公司的发展需要有良好的组织结构为基础，另外需要有高效、完善的制度流程来支持公司的运作，这样就需要制定相关的合理的制度存在， 在由该岗位制定了相应制度后，涉

25、及到的各个部门都需要遵守制度的执行和运作。 例如：“年底新的工资管理制度批准通过”，“12 月前完成招投标管理制度”等。? 阶段项目阶段项目的最大特点就是它仅仅在某一阶段内存在，它是根据突发性事件产生后而产生的绩效目标，当相应的事件得到解决后，这样的目标就不会出现。例如： “ 11 月前完成办公区域的装修、维护”3. 目标的标准由于绩效目标在整个绩效管理系统中的重要地位，在确定绩效目标的时候，要充分考虑到目标的有效性，因此绩效目标一定要符合“ SMART ”标准：S Specific 阐述清晰，有特立标准。这是指设定的目标必须描述清楚无歧义，任何人都明白它的定义。M Measurable 可以

26、衡量。这是指构成目标的标准必须是可测量的，主要是明确的数量或百分比，例如完成销售指标 1 亿元，生产量达到 5000 吨，成品合格率 95%等等。A Agreeable 是上下级共同认可的。 这是指绩效目标是由上下级讨论决定， 必须得到双方的认同，才可能共同向同一目标努力。R Relevant; Reachable 和企业的总体目标相关， 并是可以实现的。 这是指岗位目标必须是为企业目标服务的，和企业的经营战略方向相一致。同时目标是可以经过努力而实现的。如果很容易实现，没有起到开发员工潜能的激励作用；如果不太可能实现，目标就没有意义，也只能打消员工的工作积极性。T Timebound 有时间限

27、制。这是指任何目标完成都必须有时间限制。没有时间限制是对目标的完成进程完全失去控制，而且也无法实施检查。三、 绩效目标的的程序1. 绩效目标设定的准备工作在绩效目标设定前，企业要做一些必须的准备工作。这些准备工作大致可以分为两类：一是为建立适当的目标系统而做的信息搜集；二是为推行整个绩效方案而做的推广和传达，以便在方案执行过程中，员工能够充分理解企业的意图并展开合作。具体的准备工作有：? 信息和数据的搜集绩效管理系统有效的一个原因， 在于将企业和员工利益统一起来， 朝一个方向努力。因此，建立一套合理的绩效管理系统和绩效目标，必须建立在双方对企业目标、部门目标和现有资源的认同上。也就是说，绩效承

28、担者与其主管对于企业、部门目标和员工职位本身的情况、以及如何达成绩效目标了解得越清楚，就越能够将个人绩效与组织期望的目标联系起来，并越有可能成功实现他的绩效目标。这些相关信息和数据主要将涉及：组织的战略计划、组织当年的生产和经营计划、本部门或管理条线的战略和经营计划、绩效承担者所在的小组的经营计划、以及本人的职位描述和上一年的绩效评估信息。? 动员和教育我们知道，绩效目标是基于绩效承担者和绩效管理者的共同努力而完成的。因此让员工明确知道绩效管理的意义，对于绩效管理的成功将是至关重要的。首先要树立一种观念：把员工当成企业的合伙人，而不是雇工。绩效管理不是为了评价、考核员工的一举一动，不是为了把员

29、工管束起来，而是为了员工能完成、提升企业期望的绩效并给予公正的评价和回报。企业树立这样的观念只是第一步，然后更重要的是要将它传递给员工，让他们知道绩效管理对他们的意义和好处，使员工主动配合绩效管理的执行。对员工进行动员和教育可以通过员工大会的方式，也可以由管理者和员工本人单独面谈。主要传达的内容可以是：绩效管理的目的和重要性，绩效管理对于员工本人和企业各有什么好处，管理者进行绩效管理的原则和方法，以及将来在绩效实施过程中如何进行绩效回顾、如何沟通、如何评估、如何使用绩效评估结果等员工关心的问题。在一开始的时候，将这些问题明确，如果员工有疑问或者抵触，都可以及时消化，并给绩效策划提供建议。动员与

30、教育的会议或者面谈应当在年初、 目标设定工作开始前约一个月的时候展开。但事实上，每一年绩效管理的实施和结果及结果应用，将成为教育员工的最好教材，因此当绩效管理形成规范，就不再需要进行刻意的动员工作，而是可以对某些员工进行单独教育，或者在年初的一些全员活动中稍带动员工作。? 时间、地点选择的原则由于绩效目标的设定需要由员工与其上级主管通过面谈、讨论，共同进行确认，所以选择一个合适的时间和地点有利于讨论顺利地进行。 （对于场地、时间的选择的原则同样适用于绩效的月度回顾、半年度和年度绩效评估的实施）a 确定一段时间，在这段时间之内不会有别的人员或者事情对讨论进行干扰；b 选择在一个相对独立的非公开的

31、地点；c 主管在会谈的场所中不要将要处理的事情摆放在明显的地方；d 会谈场所中的座位的安排给任职者以放松、自如的感觉。2. 目标的设置的流程目标的设置基本会经历这样一些大的程序：会谈（目标制定讨论）、汇报、核准。1) 会谈会谈是目标设置当中的核心部分。在双方准备好相关的资料，以及确定了合适的时间、地点后，由员工和其上级主管进行一对一的面谈，就当年这个职位要完成的绩效目标经过讨论达成一致。在面谈中，有一些原则是双方应当遵守的：a) 员工本人最清楚他的工作内容和职责，主管则代表部门或者公司的利益，应当清楚了解部门或企业的整体目标，因此双方在协商中保持平等的伙伴关系。这基于他们对同样的成功利益渴望；

32、b) 由于员工是本工作的专家，因此绩效目标的标准主要应尊重员工的意见；c) 主管在企业目标、部门间相互协调和组织工作中是专家，因此主管要给予足够的意见。主管是面谈的主持人，因此要负责创建和谐、愉快、有利于顺利进行协商的面谈气氛。当然面谈的主要目的是为了制定绩效目标， 最终形成“绩效目标分解协议样表” （见附件），因此面谈的程序是围绕目标制定而来的。 （见图 3-1）2) 目标标准的设定在绩效目标分解协议表中， 对于目标的达成的标准设定了三类： 达成目标标准描述；部分达成标准描述；超额达成标准描述。对于一些完成难度大、受外界因素影响大、风险不可控制的指标，我们建议设定部分达成的标准，给员工一定的

33、余地。如果为了更好的激励员工去努力工作，超额完成工作，企业也可以设定超额达成标准描述，通过指标的设立更好的激励员工去努力工作，拿到更好的绩效业绩。3) 潜在风险的分析潜在的风险往往会成为目标实现的过程中的障碍，不论这种障碍是生理或是外部条件的，还是员工主观臆想上的，它们都是真是存在的，并且会对目标的实现带来不利的影响。因此为了减少潜在风险带来的不利影响，在完成目标达成标准设定之后，主管和员工还应该有两个步骤需要完成：? 讨论、分析、确认目标达成的过程中可能会遇到的风险；? 寻找、确定解决障碍，化解风险的方法；前序回顾具体工作职责和目标制定目标达成标准潜在风险分析，应对措施指标难易程度排序行动计

34、划撰写结束在面谈开始之初，有意识地建立和谐的谈话氛围，为顺利进行绩效谈判做准备回顾企业的目标和员工的工作描述，以及在前一年的绩效情况根据工作职责和企业目标将个人目标具体化制定目标完成的标准，注意 “具体 ”， “通过努力可以达到 ” 以及 “可以衡量 ”等要点讨论绩效目标实现的过程中会遇到的困难和需要主管的帮助，包括主管的授权，和主管帮助协调其他部门资源为目标的难度排序，分为 A 类指标 难度最大； B类指标 有一定难度； C类指标 难度不大， 在配置资源时作参考针对难度最大的目标撰写详细的行动计划，确保目标的实现。将讨论的结果作成绩效协议样表（见附件） ，双方签字，准备汇报图 3-1会谈中的

35、绩效目标制定程序4) 指标难易程度的确定完成了指标达成标准的确认，并进行相关风险分析后，根据指标达成过程中的难易程度不同，我们建议将指标的难易程度分为三级：A 类指标指标难度完成很大，完成有一定的困难，有较大的风险，需要花大量的时间，需要上级主管从资源、人力、物力进行支持；B 类指标指标完成难度不大，经过努力，可以实现目标，有一定的风险，需要上级主管进行一定的支持；C 类指标指标没有什么难度，很好的完成日常工作就可以达到，不用花费额外的时间和精力。5) 行动计划的制定没有行动计划， 目标的实现只能是 “空中楼阁，水中之月” ，行动计划对于明确责任至关重要，因为它可以确定到 “什么人在什么时间做

36、什么事情，做到什么样的程度” ，更有利于控制整个项目的实施控制。在中金集团的绩效管理系统当中，我们建议按照 “年度目标实施行动计划” （按照指标大类分别填写）表格的形式完成所有目标行动计划，对于难度较大的 A 类指标，需要填写“ A 类指标行动计划”，包含以下内容：? 详细描述实现计划目标需要的行动、资源或者相关设备；? 明确各阶段项目实施参与的人员以及承担的责任；? 详细描述整个项目的时间控制点，明确考核的时间和标准；? 确定可行的风险补救措施6) 汇报当每个职位的员工与其上级主管确定了今年的目标之后，就由双方在“绩效目标分解协议表”上签字确认，并附上绩效目标的相关行动计划上交到上一级的主管

37、处，最后由各个部门的部门经理收集完成后，向绩效管理工作小组汇报。7) 核准绩效管理工作小组根据绩效目标的 “ SMART ”标准， 衡量绩效目标的合理性和有效性，对绩效目标最终进行核准。但考虑到在企业的运营过程中，不可控风险将会始终存在，因此相信在目标中也会有一部分目标实现的把握度并不很大。这是正常的，也不能摒弃这些目标。相对于前面设立的目标的难易程度，我们对于不同难度的目标将会有不同的权重出现，这里我们暂定分为三类：A 类指标权重3；B 类指标权重2；C 类指标权重1。需要注意的是， A 类目标的核准必须客观而谨慎，并应严格控制这类目标的总量，一般不要超过目标总数的 10%。因为此类目标过多

38、，对于把握企业的总目标会出现失控的状态。而且如果不够谨慎地核准此类目标，会使一些事实上把握较大的目标沦为权重高达 3 的 A 类目标，结果给最后的评分带来泡沫。四、 目标设置的结果在结束整个绩效管理目标设置的程序后，由任职者和其上级主管签字确认，并分别保管，待到整个绩效工作结束后，统一交由人力资源部管理。第四章 绩效管理的实施绩效管理系统的整个循环是从绩效策划计划开始，以绩效评估或者绩效回报作为结束，但是要使得整个系统在运转的过程中最大限度的发挥有效作用的环节就在于策划和评估的中间阶段绩效的实施，反映在工作当中，就是要进行持续的沟通。如果在绩效管理的实施过程中没有持续的沟通产生， 那么就仅仅是

39、计划和评估而已，没有体现绩效管理是一个持续的过程。在完成了绩效目标的设定之后， 接下来公司的各个部门将会围绕这些目标开展活动，在整个过程中，将会有沟通、检查、指导、反馈等各个环节出现，这一章将对这些做详细的介绍。一、 绩效沟通的目的在以前的工作当中，企业的发展速度、工作场所的环境都是相对稳定，因此员工在很长的一段时间内都是从事一种几乎不变的工作内容，所采用的方法和可能会遇到的问题都是相对稳定的。但是在现在的社会环境中，市场竞争的加剧需要公司随时做出对策，并且变化是随时随地的，员工的工作场所变化频繁，在工作的过程中会经常遇到全新的问题需要去解决，因此作为主管不能简单、直观的认为员工按照原先的计划

40、工作就能够取得成功，实现目标。持续绩效沟通的一个目的就是保持工作过程中的动态性、柔性和敏感性，沟通可以帮助我们应对变化，可以及时更改目标和工作的任务，形成一种新的或者不同的任务重要性顺序。因此我们可以说，持续的绩效沟通就是为了保证在绩效管理实施的过程中的每个员工都能够及时得到改善工作所需要的信息。二、 绩效沟通的内容1. 沟通的内容我们在绩效策划里就已经明确了绩效管理实施的周期（ 1 年，或 6 个月），在这个当中，要经历多次检查、 沟通和反馈， 从而控制住绩效目标的执行情况。 在沟通和检查中，员工和主管进行必要的信息交换，主要内容有：? 工作职责完成情况? 完成很好的部分工作? 完成不好的部

41、分工作? 员工是否仍然在原先设定的实现目标和绩效标准的轨道上? 如果偏离了轨道，应当如何帮助员工回到原有轨道上? 主管应当提供什么样的支持以帮助员工提高绩效? 工作目标和绩效标准运行了一段以后，是否要做调整很显然，针对这样一些问题的沟通将能够帮助员工找到绩效目标实施过程中存在的难点和问题，并使主管为他的进一步推进和提升绩效提供切实可行的支援方案。2. 沟通的频率我们针对绩效沟通的频率分为以下几种类型：a 日常工作指导在日常工作过程中主管与员工对于目标进展情况所进行的随时的沟通，并不是事先都有所计划，或者都采取正式的形式。日常工作指导的目的在于随时了解目标的相关信息、包括发生的变化，对于员工在工

42、作中出现的问题或遇到的困难随时提供帮助和建议，最大的优点就是“及时性”。b 月度绩效回顾日常的工作指导仅仅能够就事论事的解决个别问题，在绩效策划中，我们安排有月度绩效回顾，每月以一种正式的方式，主管对于员工的这一个阶段工作情况进行指导，通过日常指导中发现的问题，进行系统的归纳分析，为下阶段的工作计划和工作方法提出建议。c 半年度 /年度绩效评估主管在这阶段将综合员工半年 /全年的工作绩效情况， 公正、客观的指出员工工作当中的优点与不足，并提出改进意见，在第二年的绩效管理实施中针对问题实施相应的解决方案。d 特殊情况上面所提到的都是在正常情况下，主管需要对员工进行的工作指导，在下面这些特殊情况发

43、生的时候，需要主管立即对于员工工作进行指导，提供帮助和建议：? 员工提出要求指导? 市场形势发生变化? 公司性质发生转变? 公司组织结构发生变化? 公司产品类型发生变化三、 绩效沟通的角色在绩效管理的过程中，主要有两个角色：评估者和被评估者。1. 评估者评估者就是我们通常说的岗位任职者的直接主管，他在绩效管理实施当中主要有两种行为：评价和指导。也就是说，评估者除了检查与评价员工的绩效优劣之外，还应当对下属如何提高绩效并实现最终的绩效目标给予充分的指导。这种指导包括：分析绩效不理想的原因；讨论可供选择的方案；教授必要的知识技能；传授经验；提供可供使用的各种资源；甚至当评估者认为必要时，可以提出培

44、训需求。可见，评估者有责任帮助员工实现绩效目标。2. 被评估者被评估者通常就是每个岗位的任职者本人，他在绩效管理事实当中也有两种行为：接受评价和建议。被评估者除了要接受评估者的评价之外，还有责任向主管就绩效问题提出建议。这些建议包括：客户的反馈意见；在实施过程中与其他岗位接口中存在的问题；对实现绩效目标有意义的因技术变化而出现的新方法；可能影响绩效目标的市场以及产品动向等。由于任职者是亲手操作这项工作的人，因此他应当将接受到的直接信息反馈给他的主管，以供及时调整绩效实施方法甚至绩效目标进行分析和决策。可以看出，在绩效管理的过程中，评估者与被评估者应当紧密配合，为实现共同的利益目标而努力。四、

45、绩效管理实施的方法1. 定期的书面报告这是指员工定期根据年初定下的绩效目标，结合完成情况，向主管作的书面报告。这种方式特别适用于主管与员工分驻两地，并在报告同时提供记录，不需要增加额外的文字工作。但由于是单向的汇报而不是交流， 因此容易变成一种浪费时间的、 毫无意义、官僚的、无人看的书面摆设，使得效果有所折扣，需要结合其他的方式进行补充，例如可以在月度 /季度报告的基础上， 增加一次主管与员工的沟通， 讨论一下员工报告中的相关内容，可以避免不必要的信息和回避。2. 面谈沟通面谈的方法能够提供一种双向交流的机会，一些问题可以通过讨论当场解决，或者至少能相互开拓解决的思路。另外直接面谈还能够增进双

46、方亲切感，主管还能对下属进行精神激励。但面谈对主管的沟通技巧要求较高，否则就较难切入重点，容易拖沓，浪费时间。所以在沟通时务必注意表 4-1 中列出的各项内容：好的沟通糟糕的沟通针对问题及时讨论和解决延迟关注重点泛泛而谈对问题客观描述和概括轻率地判断和结论明确指出问题一般着重于提供帮助系统的讲解反馈集中于解决问题和未来的发展指出任职者能完成工作的不同方法（批评与责备）发展的眼光总是事后补救图 4-1沟通的注意事项沟通完成以后注意针对年初的绩效目标做好记录，尤其是在这个阶段遇到的问题和绩效缺陷。记录表格（附件）一式两份，由沟通的双方签字确认后分别保管，做为年度绩效评估的相关资料。3. 小组会议小

47、组会议是为了小组成员聚集起来，定期交流相互工作进展而提供方便。但哪些信息应当共享，哪些应当个人和主管单独谈，应当有所区分。由于几乎所有的员工都不是单打独斗，而是在组织中因为工作的关系而与别人有着关联，工作因此而相互影响着。因此小组成员相互交流工作进展将是有益的。同时，主管的参与会评价前期的绩效实施，并对绩效朝企业目标的方向发展给予建议和指导。但与单独面谈一样，会议如果没有好好控制，会造成内容松散，时间拖沓，并逐渐招致与会人的厌恶。因此一个好的绩效沟通会议应符合以下一些条件：? 一个好的主持人，有控制会议的技巧，使会议能够实现原定的目标? 必须涉及每个组员的绩效完成情况? 限定的时间? 会议总结

48、或记录是针对年初的绩效目标协议做的? 有机制敦促会议决议的有效执行同面谈一样，最后的会议结果应当有所记录 （见附件），并由任职者本人和主管共同签字。鉴于中金集团已有目标责任制管理实施的经验，建议采取面谈沟通的方式进行，在进行绩效改进会议的时候，采取会议的形式进行，收集各方面对于绩效管理系统的实施效果，使绩效管理能够在集体认可的环境下，顺利地实施下去。五、 行动计划、绩效目标的更改1. 计划更改的因素年初确定的绩效目标以及相应制定的工作计划在整个绩效管理的过程中，并不是一成不变的，会有内外部的因素促使主管和员工对于计划和目标进行修改，下面给出了部分可能会影响到目标和计划的因素。A. 外部因素?

49、国际经济形势的影响? 国家的经济形势? 国家政策、法规、制度的变化? 产品市场的变化B. 内部因素? 公司的性质、战略规划、产品结构的改变? 公司的组织结构、人员发生变化? 个人能力? 工作环境? 家庭因素2. 行动计划的更改当有可能会影响到计划和目标的变更的因素产生的时候，主管和员工应该按照下面的步骤进行操作：第一步：讨论、分析，确认影响变化的关键因素；第二步：判断可能带来的风险和后果，找出相应的对策；第三步：针对新情况的产生，列出新的行动计划；第四步：主管与员工在行动计划表格上签字确认；第五步：新的行动计划经过主管的上级主管审核，总经理批准后实施；第六步：新的行动计划表格一式两份，由主管和员工分别保存，做为绩效评估的资料。3. 绩效目标的更改在通过主管和员工的分析后，确认在改变行动计划的基础上仍然无法达成今年的目标的情况下，就需要对于这里的步骤如下：第一步：讨论、分析，确认影响变化的关键因素；第二步：判断可能带来的风险和后果，找出相应的对策；第三步：确定绩效目标达成的可能性；第四步：主管与员工讨论绩效目标更改的情况，讨论新的绩效目标；第五步：将新绩效目标交至主管的上级主管进行确认、批准；第六步：针对更改后的绩效目标，员工写出新的行动计划；第七步：主管与员工在绩效目标分解协议样表与行动计划表格上签字确认；第八步：新的绩效目标和行动计划经主管的上级主管