业务流程重组及ERP系统应用

1、业务流程重组及ERP 系统应用一场新的管理革命人类社会经历了从农业经济时代到工业经济时代的发展，而今正进入一个崭新的时代棗知识经济时代。在知识经济时代，企业所处的商业环境已经发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈， 这些构成了影响现代企业生存与发展的三服力量：顾客（Customer ）、竞争（ Competition）和变化（Change）（简称 3C ）。为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，过去在工业经济时代的商业规则与“科层制”管理模式已经不再适用于今天企业的发展，甚至严重影响到企业的生存。这从而引发了 90 年代以“业务流

2、程重组” （ BusinessProcess Reengineering,简称 BPR ）为核心思想的一场新的管理革命。业务流程重组最初于 1990 年由美国前 MIT 教授 Michael Hammer在“ Reengineering Work： Don t Automate ，But Obliterate ”一文中提出，后来Michael Hammer与 CSC Index 的首席执行官 James Champy于 1993 年发表了公司重组：企业革命的宣言，此后， BPR 作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。 BPR 被称作是“恢复美国竞争

3、力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重组革命的时代”。企业资源计划ERP 系统（ Enterprise Resources Planning）是适应现代企业外部竞争环境变化，为企业实现对业务流程中的所有资源进行有效利用，从而达到改善管理水平与管理效率目标的最重要的信息技术手段。虽然作为一种管理思想的 BPR 与作为一种管理手段的ERP 系统并没有直接的关联，但为了将BPR 由思想转变为现实，并达到实施BPR 的理想目标， ERP 系统的应用是必不可少的。与此同时，在应用ERP 系统之前不对企业进行业务流程重组，ERP 实施应用也很难成功， 因此，在企业实施业务流程重组的同时应用ERP

4、系统，对实现企业管理绩效显著改善这个目标而言是最完美的结合。一、工业经济时代企业管理的特点18 世纪产业革命以来，手工业作坊向工厂生产方向发展，出现了制造业。从此，人类社会从农业经济时代正式进入工业经济时代。在工业经济时代，所有企业无一例外地追求着基本相似的营运目标，即如何实现最大限度地降低生产成本以期实现企业利润最大化。实现劳动分工以提高生产效率降低生产成本的手段之一就是提高生产效率，从而降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高单位时间的产出量。最佳的生产模式就是亚当·斯密在国富论中描述的别针工厂，经过分工的工人各自负责别针的一个工序，比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍，这

5、就是亚当·斯密首次提出的劳动分工原理。美国汽车业的先锋亨利· 福特（ Henry Ford ）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆（ Alfred Sloan）在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都非常简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂

6、系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员上，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。可以说，在工业经济时代企业一般以一种独特的方式生产产品。企业生产适应于制造大量相对简单而又标准化的产品。其关键是使生产的每一步骤规范化和简单化。于是随着生产规模的扩大，生产单位产品的成本便大幅度下降。工业经济时代的特征是分解再分解，成功来自把已知的整体分解为部件，而部件再分解为元件。这个时代的目标是效率，而效率的获得是通过各个元件的最优化生产，从而实现产品整体的最优化生产。合理控制库存以降低生产成本降低生产

7、成本的手段之二就是合理控制库存，减少资金占用，从而降低单位产品的资金成本。为此人们研究出各种库存控制方法，经过不断发展，到后来最有影响的就是物料需求计划 MRP（ Material Requirements Planning ）。企业根据市场需求或订单量，在考虑生产能力许可的情况下，确定生产计划，进而确定为满足生产过程的物料需求计划。根据物料需求计划组织物料采购，从而合理控制库存量，降低单位产品的资金成本。制定合理的物料需求计划本质上是一个大量信息的处理问题，在传统的手工管理方式下很难达到预期目标。直至50年代中期，计算机的商业化应用才开辟了企业管理信息处理的新纪元，这对企业管理所采用的方法产

8、生了深远的影响。特别是而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其他任何方面都更为明显。采用计算机进行信息处理的MRP 系统，从六十年代时段式MRP 系统发展到七十年代的闭环MRP 系统，最后发展为八十年代的 MRP II 。八十年代的 MRP II实际上已由原先的物料需求计划（MRP 为 Material Requirements Planning的缩写）发展为制造资源计划（MRP 为 Manufacturing Resource Planning的缩写），表面上英文缩定名称相同，但内涵已有了很大变化。 MRP II是一个把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个管理环节进行一体化管理和集成运

9、行的企业管理系统，系统运行去掉手工业务流程中不必要的重复性工作，减少数据间的不一致性现象并提高了工作效率，也实现了企业资金流与物流的统一管理。在MRP II 中，物料需求计划 MRP 与库存控制仍然是系统的核心功能。企业通过应用 MRP II 系统进行库存控制并实现企业内部资源 （包括资金、设备、人力等）的有效利用，从而实现企业利润最大化，这也是工业经济时代后期企业管理的另一个特点。注重改善各单个环节管理以提高企业竞争力在工业经济时代，企业依据劳动分工的原则组织大规模生产，为了增强企业在市场中的竞争力，企业注重对内部各个环节的改善。主要有：总体质量管理TQM （Total Quality Ma

10、nagement），准时生产JIT （Just-In-Time）、并行工程SE（ Simultaneous Engineering）等。TQM 注重对生产过程人员和技术的管理，强化各部门的职责，强调生产各环节之间或部门之间以“内部顾客（InternalCustomer）”的概念和形式进行衔接。JIT 作为一种生产方法，它通过简化生产环节和根除不良库存对生产的影响来优化工厂内的物流过程。SE 在美国非常著名，它是对新产品开发、设计与制造的一种组织形式的管理。可以说这些对企业各个业务环节进行改善的各种方法，如果实施得当，也会明显改善企业的管理绩效。但需要指出的是，这些方法都有是面向企业业务管理的各

11、个单一环节，而不是面向企业的整个业务流程。面向单一环节改善管理而没有考虑企业的整体业务流程的合理性与改善，实际上也是劳动分工原则应用在企业管理上强调部门职能的表现，这同样也是工业经济时代企业管理的又一个重要特点。二、适应知识经济时代要求的管理革命在当前全球经济一体化和信息技术飞速发展的今天，现实社会发生了革命性变化，人类从工业经济时代悄然跨入了知识经济时代。在知识经济时代，企业所处的时代背景和竞争环境发生了根本性变化，企业为了生存和发展，必须要进行一场新的管理革命。主要表现在以下几个方面：技术创新持续进行，速度不断加快在工业经济时代，技术创新具有一定的阶段性，产品变化相对稳定，从而企业可以将产

12、品生产分解再分解，使生产的每一步骤规范化和简单化，并通过规模化大生产降低生产成本，获得市场竞争优势。与工业经济时代相反，知识经济时代的的目标是创新（ Innovation）：创造性能更新更高的产品，或者是用新的工艺把部件组成优质低价的现有产品。创新不是一种现象，工业革命便是从蒸汽机开始，经过如汽车和电灯等创新的结果。但是知识经济时代的创新与工业经济时代完全不同。在工业经济时代，创新没有计划，带有很大的偶然性。导致工业革命的创新及其对社会经济的影响，出乎预料，令人惊讶。知识经济社会中的创新，则是有计划的常规活动。在工业经济时代，创新一般来自杰出的个人。知识经济时代的创新，则主要是集体合作的产物，

13、极少有单独个人的创新。在工业经济时代，创新一旦完成，长时期较少变化。而知识经济时代的创新是连续出现的。企业竞争优势来自创新，而不是效率在工业经济时代，企业竞争优势来自对效率的追求。因为在存在竞争的情况下，成本最低的生产便会取胜。但在知识经济时代，企业竞争优势来自对创新的追求。首先或早期生产新产品、使用新工艺或提供前所未有的服务，可以取得一定时间的垄断利润，从而获得市场竞争的优势地位。顾客需求瞬息万变，产品周期不断缩短在知识经济时代，那种“生产什么就卖什么”的时代已经一去不复返了。如今的“买方市场”使顾客的选择范围大大拓宽，也使得他们对产品的期望值在不断提高，他们不再满足于合理的价格，而且还要追

14、求产品的个性化，企业往往要根据顾客的需求“量体裁衣”，这样必然形成多品种、小批量的定单，使得企业无法继续享受规模经济的效益。同时，市场竞争加剧，大量的替代产品使得任何一家企业都无法垄断市场，而贸易壁垒的取消还意味着顾客不仅仅可以从本国产品还能从外国产品中寻求其最佳利益，于是顾客不再有耐心为某一种产品而长时间地等待了。这也意味着产品的生命周期不断缩短（从若干年缩短到几个月甚至到几天），企业如果不能即时对市场需求变化作出快速响应，不能在短时间内开发、生产并销售出其产品，企业就会被淘汰出局。竞争空间不断扩大，激烈程度不断加剧随着各国市场的开放、信息化管理手段的运用，企业发展已进入国际化发展空间。全球

15、经济一体化不可逆转，企业竞争将不再受地域限制，任何企业都要承受来自国际化企业发展的竞争压力。另一方面，中小企业如雨后春笋，进行专业化灵活多便的生产或服务，并以其低成本运营对规模化企业高成本运营直接产生竞争威胁。以上几个方面，可以归纳为影响我们时代企业生存与发展的三股力量，即是：顾客、竞争和变化。时代的变化，要求我们必须审视我们已经习惯了的管理模式。18 世纪以来，从亚当· 斯密到福特到斯隆对汽车公司的精密分工，分工理论一直把中心放在个别作业效率的提升上，而忽视了整个流程的优化，产生了缰化的本位主义和“见树不见林”的盲点。并且专业分工导致了金字塔式的“科层制”组织模式，企业管理层次重叠

16、、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍了企业的进一步发展。企业等级结构的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导。然而在企业规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。当管理幅度较小，而管理层次较多时，企业就趋向高耸式结构，反之则趋向扁平式。工业革命初期，“科层制”以其动作稳定、持续并可预见的特点，盛行一时。这种注重纵向分工、强调命令控制的高耸式等级体制在今天任何一家公司都能找到其踪影，而大企业更是深深地打上了它的烙印。科层制中组织层次过多会引起沟通成本的剧增，并且随着企业规模有扩大、延长了信息沟通的渠道、从而增加信息传递

17、的时间、可能会导致延误时机和决策过程失误。由于指挥路线过长，上下级关系不确定，会造成管理上的真空地带，遇到问题无人负责。此外，在科层制管理体制下，各子单位往往会精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。管理过度细化，使得管理成本加大，日见膨胀的信息量和信息流通量正在成为无形的障碍，人们发现，问题不在工作本身，也不在工作的人， 而是在整个流程的结构， 在信息技术的推动下， 亚当· 斯密正在成为过去， 一场新的管理革命正在进行，这就是以“业务流程重组”为核心的重组革命。三、业务流程重组：概念与原

18、则根据 Hammer与 Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process ）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical ）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”，使得企业能最大限度地适应以 “顾客、 竞争和变化” 为特征的现代企业经营环境。 在这个定义中， “根本性” 、“彻底性” 、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。根本性 再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式完成这项工作？”、“为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作？

19、”等等。通过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。彻底性 再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；这是对企业进行业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强或调整。戏剧性 改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特点和取得成功的标志。业务流程重组关注的要点是企业的业务处理流

20、程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链（ Value Chain ），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。进行业务流程重组主要有两种方法：一是在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计；一是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准（ Benchmarking ）。一般情况下，人们都是将这两种方法结合使用

21、。限于篇幅本文对具体实施业务流程重组的方法、要点、成功要素等不再进行展开讨论，现仅就业务流程重组的主要思想与原则概述如下：从职能管理到面向业务流程管理的转变传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式的结构，这即是“科层制”管理。科层制管理虽然有利于专业化劳动技能与管理技能的发展，也有利于企业的稳定。但这种管理组织注重的是“老板”而不是顾客，没有人对同级部门间的工作进行控制并进行强有力地协调。顾客与企业的联系不是单点方式（ Single Point of Contact ），如一个顾客要想查询发票信息，必须与企业的财务部门联系，与之打交道的销售

22、部门只知道有关销售方面的信息。此外，由于部门边界限制，很多工作只是为了满足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。业务流程重组强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以产出（或服务）和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。注重整体流程最优的系统思想在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化的需求。对企业进行业

23、务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。组织为流程而定，而不是流程为组织而定业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。充分发挥每个人在整个业务流程中的作用在“科层制”管理下的企业每个员工，被囿于每个部门的职能范围内，评价他们的标准是在一定边界范围内办事的准确度如何，任何冒险与创新行为都是不受欢迎的。因此，极大地抑制了个人能动性与创造性。中基层现场干部TWI管理技能提升培训班中基

24、层现场干部TWI 管理技能提升培训班下载报名表内训调查表【课程描述】TWI（Training Within Industry For Supervisors）就是基层主管人员训练，它是一种针对基层干部，如何做好第一线主管应具备的知识及技巧，而拟订的一套课程。TWI 主要内容包括：工作教导 (JI) 使基层主管能够用有效的程序，清楚的教部属工作的方法，使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令；工作改善 (JM) 使基层主管能用合理的程序，思考现场工作上的问题与缺失，并提出改进方案，提升工作的效率与效能；工作关系 (JR) 使基层主管平时与部属建立良好人际关系，部属发生人际或心理上的问题时，能冷静

25、的分析，合情合理的解决。工作安全 (JS) 使基层主管学习如何使类似灾害事故绝不再犯的对策和方法。管理在工作环境、设备与产品等方面都讲究是否合乎人性的要求，基层主管是管理的根本，管理的效果能否落实在于主管人员是否尽心尽力，而主管人员训练正是畅顺管理架构的基础工程。提升管理干部分析问题、解决问题能力，提升管理干部观察力、判断力、整合力及表达力，减少意外灾害的发生，减少浪费、成品补修以及不合格产品的产生，减少工具或设备的损坏，组织气氛、建立企业良好的共识。【课程帮助】如果你想对本课程有更深入的了解，请参考>>> 德信诚中基层现场干部TWI手册【课程对象】生产经理生产主任车间负责人

26、生产厂长、 生产线负责人及和生产活动相关的管理人员；生产一线班组长、领班等所有一线主管。【课程大纲】第一部分中基层现场管理人员的角色认知与定位1、现场主管的地位和使命2、现场主管在执行中的角色和作用3、现场主管执行能力的主要构成4、现场主管的权力和管理原则5、如何对自己规范、权利和义务准确把握第二部分中基层现场管理人员的执行力打造以结果为导向的执行团队1、什么是执行2、什么是任务，什么是结果？3、不结果的困惑4、执行的入口：外包思维5、结果第一，理由第二；锁定目标，专注重复；（电影分享：喜剧之王）6、结果思维7、执行四步曲8、执行的四十八字真经第三部分现场管理与改善利器一：如何发现问题和解决问

27、题1、异常问题与解决问题的思考点2、PDCA循环内在精髓及操作要领3、8D 发现问题和解决问题4、5W1H与五个为什么5、头脑风暴法应用6、生产现场管理偏差及纠正第四部分现场管理与改善利器二：中基层现场管理人员的的沟通能力1、沟通基本原理概述（游戏互动：传真机）2、影响沟通的3 个要素3、高品质沟通的4 个技巧：提问技巧；倾听技巧；认同技巧；赞美技巧4 沟通的 3 个方向：与下属沟通的技巧；怎样与平级同事沟通；如何保持与上司的良好沟通第五部分现场管理与改善利器三：5S 管理1、浪费：浪费常见的7 种浪费；识别客户增值与非增值（2、5S 定义、特色及实施3、整理、整顿的含义与推行步骤4、清扫、清洁的含义与推行步骤5、素养的含义与推行步骤CVA & NVA）；看不见的浪费6、如何推行5S 并将 5S 落到实处第六部分现场管理与改善利器四：如何管理现场品质1、工作品质定义及全面品质定义2、现场质量管理的要点3、品质保证体系的建立与维持4、生产现场的品质管理5、品质保证与品质成本6、生产过程的品质控制7、什么是防错法（愚巧法）8、现场品质管理的工具9、现场干部如何引导员工树立质量意识第七部分现场管理与改善利器五：TWI-JI一未能培育部属的原因二培育部属的方法1. OJT工作中教导2. Off JT工作外训练部