绩效考核方法

1、以下仅供参考：人力资源管理之绩效管理工具的简介和应用 人力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心， 更加备受重视， 一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。 因 此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。在企业的绩效管理体系设计中， 常用的绩效体系设计工具有 MBO 、KPI、BSC 等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计， 而没有考虑这些 绩效工具是否适应该企业的实际。 那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我 们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？传统的绩效考核我们先来看一则小故事： 科学家曾做过一个有趣的实验： 他

2、们把跳蚤放在桌上， 一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的 100 倍以上，堪称世界上跳 得最高的动物！ 然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩， 再让它跳； 这一次跳蚤碰到了玻 璃罩。连续多次后， 跳蚤改变了起跳高度以适应环境， 每次跳跃总保持在罩顶以 下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。 最后，玻璃罩接近桌面， 这时跳蚤已无法再跳了。 科学家于是把玻璃罩打开， 再 拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦？跳蚤变成 “爬 蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木 了。我们的企业同样存在

3、这样的问题， 总是在有意识的为员工设限， 来控制和约 束员工的行为。传统的绩效考核基于这样一种经济假设， 员工和机器设备、 厂房一样， 仅仅是 一种创造利润的工具。 因此，在企业看来， 员工和机器设备一样是一种成本， 必 须尽量节约成本，严格控制成本。在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。 他和企业之间是完全的雇用关系， 他不会也不愿意去主动关心企业的发展。 在这 个企业工作仅仅是为了一份工资而已。对员工的管理方式上， 企业为了最大限度的节约成本， 会设置种种条条框框来 控制员工的行为。 既不鼓励员工创新， 也不允许员工犯错误。 简单的说， 传统的 绩效考核思想就是 “控制人的思想，禁锢人的

4、灵魂。 ”在这种思想的引导下，员工 只有抱着 “不求有功，但求无过 ”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣 工资，少发奖金。 在作者接触的许多企业的老板中， 很多老板常常因为员工没有 完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别 的，人会主动思考， 有自己的追求。 随着经济的发展， 人的因素越来越引起了管 理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想。目标管理（ MBO ）MBO 被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学 习型组织和企业流程再造（ BPR ）并称为 20

5、世纪最伟大的三大管理思想。目标 管理（MBO）是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在 通用电气公司（GE）实行，取得了巨大成功。MBO的特点在于以人为本，强调 员工参与管理， 能有效调动员工的积极性。 它基于员工的所完成工作来评价员工 的工作表现。我国很多企业在运用 MBO 时都陷入了一个误区： 把目标管理用成了计划管理。 一般都是企业老板制定年度目标， 然后将工作任务强行分摊给各部门， 部门再分 摊到每个员工。在这个过程中， 始终没有员工的参与。 因而，目标难以得到认同， 执行起来自然大打折扣。在实施 MBO 上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了 “四个共 ”的思想，

6、即 共识、共担、共享和共赢。共识就是上级和下属通过共同协商， 就制定工作的目标达成共识， 并签订契约， 全力以赴地去实现目标。共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。 共享是指团队成员间的信息、 知识、技能和资源等完全共享， 各自发挥自己所 长，共同向着既定的目标前进。通过共识、共担和共享， 最终实现目标， 形成个人与团队、 团队与公司共赢的 局面。虽然 MBO 对于管理学界具有划时代的意义，在实际操作中，目标管理也存在 许多明显的缺点，主要表现在：（1）目标难以制定。随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企 业面临的外部可变因素越来越多， 企业的内部活动日益复杂，

7、 企业活动的不确定 性也越来越大。 这使得企业原来的许多目标难以定量化、 具体化； 很多团队工作 在技术上联系非常紧密， 甚至可以说是不可分解的； 这些都使得企业的许多活动 制订数量化目标是非常困难的。（2）目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。目标管理得思想是基 于人性假设Y理论，而Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中， 许多企业对员工行为都存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有 “投机主义 心理的。因此，许多情况下， 目标管理所要求的承诺、 自觉、自治气氛难以形成。（3）目标之间的权重难以确定。由于市场环境的复杂性和多变性，企业往往 难以确定目标之间的权重。常常出现顾此失

8、彼的现象。（4）目标管理的协调成本比较高。目标管理要求上下级之间充分沟通，达成 共识，而这个过程很浪费时间的。 另外，每个部门、个人都关注自身目标的完成， 很可能忽略了相互协作和组织目标的实现， 滋长本位主义、 临时观点和急功近利 倾向。（5）目标管理对管理者的素质要求比较高。在许多企业中，很多管理者难以 充分提取下属的意见，专断独行，自大的现象非常普遍。关键绩效指标（ KPI ）关键绩效指标（KPI ）被成为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工 作绩效表现的具体量化指标， 是对目标完成效果最直接的衡量依据。 关键绩效指 标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后， 通过价值树或者任

9、务树或 者鱼骨分析来分解成关键成功因素（ KSC ），再分解为关键业绩指标（ KPI）， 再把 KPI 按部门和岗位向下分解，是自上而下的。制定 KPI 的主要目的是明确 引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上， 及时了解 判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。确定关键绩效指标，要遵循 SMART 原则，即具体化、可度量、可实现、现实 性以及时限性。在遵循 SMART 原则进行 KPI 指标设计应用过程中，由于对 SMART 原则的 理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与 “中庸 ”以及考核目标偏离和考 核周期过短等问题。同时， KPI 虽然

10、能够良好的突出公司发展的要点，并且实施 成果导向的考核。 但是在部门之间的平衡作用上效果不明显， 忽视了部门间的关 系与权重。而且， KPI 的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间 的维度上也没有超前与滞后之分。 它的分解与落实都是以既定目标为核心的， 因 而不能突出部门或个人的特色及职能。平衡计分卡（ BSC ）平衡计分卡（ Balance Score Card ，简称 BSC ）是由哈佛商学院教授罗伯特。 卡普兰和大卫。 诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上， 于 1992 年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与 KPI 最大的不同在于： BSC 是以总体战略

11、为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方 案和具体任务， 并且把对企业业绩的评价划分为四个部分： 财务角度、 客户、经 营过程、学习与成长。 它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡， 长期目标与 短期目标之间的平衡， 外部和内部的平衡， 结果和过程的平衡， 管理业绩和经营 业绩的平衡等多个方面。 所以能反映组织综合经营状况， 使业绩评价趋于平衡和 完善，利于组织长期发展。但是， BSC 在中国的实施也有着一定的困难和局限性首先， BSC 的实施难度大。要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分 解和沟通战略的能力

12、和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿；其次， BSC 的工作量极大。除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和 时间把它分解到部门，并找出恰当的指标；再次， BSC 不适用于个人。相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分 解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理， 而 BSC 并不具备这些特点。平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式， 它是欧美最先进企业的管理 经验的高度概括和总结， 但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到 的所有问题。综合结论从以上的分析中可以看出，无论是目标管理（ MBO ）、关键绩效指标（ KPI） 还是平衡积分卡（BS

13、C）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和 规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。在实践中， 目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC ）实际上代表了 不同的管理水平， 这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。 例如，企业要 成功实施平衡计分卡， 必须首先引入目标管理， 将员工的工作方向统一到为达成 公司总目标而展开， 并且控制关键点。 因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡 计分卡的两大基石。 对于企业而言， 没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先 进企业的绩效工具， 关键是吃透企业自身的管理实际， 选择最适合自己的绩效管 理工具。适合的

14、才是最有效的。重要观点目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石： 企业要成功实施平衡 计分卡，必须首先引入目标管理， 将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而 展开，并且控制关键点。企业绩效考核方法的重要性？企业在选择绩效考核方法时容易犯哪些错误？国内 外有关绩效考核的理论和作用？浏览次数： 581 次悬赏分： 200 | 解决时间： 2010-12-24 15:26 | 提问者： 北纬 37 度 48 分 企业绩效考核方法的重要性？企业在选择绩效考核方法时容易犯哪些错误及其 如何避免？国内外有关绩效考核的理论、 内容和作用？内蒙古蒙牛集团股份有限 公司选择的绩效考核方法法及其存在的问

15、题？谢谢各位， 帮我找些资料， 自己的 观点也可以，我在写毕业论文，急着要用，答案回答的好，可以再加分，不胜感 激。每个企业都有自己的绩效考核体系， 可能还设有专门的考核部门， 甚至每年都会 花很多精力进行绩效考核。那么企业为什么要进行绩效考核呢？针对这个问题， 华恒智信在对多家知名企业进行采访后得出企业进行绩效考核主要是从三个方 面考虑的： 一 战略层面，绩效考核对于员工的行为具有很强的导向作用。企业可以将公司 的战略目标融入到绩效考核当中，使公司的战略得到实施。二 管理层面，绩效考核是公司评价员工表现的基础。公司根据绩效考核来确定 员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。三发展层面， 从发展

16、的角度来讲， 公司可以通过比较不同年份绩效考核的标准不 断改善公司的规章制度。同时及时发现制约公司发展的瓶颈。人力资源绩效考核具体怎么操作 简单介绍一下考核的流程：1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级 考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现 （工作态度、 工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统 计资料、个人述职等， 在对受评人各方面表现充分了解的基础上， 负责进行客观、 公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。 如果一个员工有双重直接主管， 由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主 管对其进行考评。各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话 结束后， 员工可以保留自己的意见， 但必须在考评表上签字。 员工若对自己的考 评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。 对于派出外地工 作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表