从目标到结果的执行原则

1、从目标到结果的执行原则从目标到结果的执行原则作者信息弗雷德蒙德马利克教授(Prof.FredmundMalik )全方位优化管理(OEC)博士，德语区最著名的综合管理领域企业治理和社会及组织运转专家，瑞士圣加仑大学企业管理、公司治理和领导力教授，瑞士圣加仑马利克管理中心主席；马利克教授的著作和其他出版物，包括但不限于：复杂系统管理战略 ， 管理成就生活， 整洁的管理思想， 管理技艺之精髓 ， 公司策略与公司治理， 正确的公司治理， 战略：应对复杂新世界的导航仪 “我们并不缺少理念。我们的问题在于执行！”这点或类似的问题是最高领导阶层最常见的问题之一，而且这与企业的行业类型和组织规模无关。大多数

2、的组织在计划的执行和理念的贯彻上都面临重重的困难，即使是那些管理最佳组织，它们的执行力也都受到了特别严峻的挑战。这种执行力上的缺陷根源于人的习惯。但是，习惯并非自然规律。当改变习惯更有益于工作生活时，人们也能够使之改变。有些人，虽然已经养成了一些习惯，但是仍然具有强大的执行力。我们可以从他们身上学习一些方法。本文要叙述的从目标到结果的执行 原则，在效率方面对个人和组织而言都是一个里程碑。正是 在复杂性不断增加、全球网络化以及各种难以预测的转变的 前提下，执行力成了一项特殊的挑战，也成为衡量企业管理专业性的一把标尺。把精力集中在少数事情上想要实现目标的人，首先得学会把精力集中在少数几件事情上。在

3、管理领域，分散精力的危险系数相当高。组织一有分散精力的企图，就 有诸多人前仆后继地附和这种行为。有些人甚至认为，尽可 能同时做多件不同的事情，是一种具有特别高领导能力的体 现。没有比这更错的观点了。“数量少，但是准确性高！” 一一这是执行力强的人们和组织的座右铭。 对于成功、对于执行计划和实现目标而言，没有什么比严格 将精力集中在一件事情上更有用了。虽然这看似可能性非常 小。但是，在成功的案例中，大部分企业和个人都满足了这 个条件。写进日程管理者管理事务和别人。但是他们自身也需要被管理，虽然是被 他们的日程管理。写在日程表上的事情，大部分都被完成了 ； 而没有写在上面的事情，从一开始，实现的几

4、率就很小。日 程表和非常普遍的时间规划都是改变习惯的最重要辅助手 段之一。举个例子：莫人在莫一天计划每周进行两到三次体能训练，那么无论他工作多么繁忙，都至 少要在其日程表的开头写上这项计划。否则这项计划就永远 不会被执行。只有当这成为了一个新的习惯，那时也许才不必写进日程表中。人们要么完全不锻炼，要么就毫无规律的、有一搭没一搭的锻炼一下。这样完全没 有达到锻炼的效果，因为没有形成新的规律，所以过不久大 部分人就会再次放弃一一他们从来没有成功执行过。凡是对管理者的效率有重要影响的事，都可以通过写入日程 来实现，这也是唯一的一条成功之路。单凭自己，或者仅凭 良好的意图，是无济于事的。特别是那些新的

5、事物，还没有 形成一定的规律，因此发生的频率很低，那么就更应该写进 日程里。控制未完成的任务执行能力强的人通常工作起来非常有纪律性。他们不会忘记 任何事情，并非因为他们是记忆天才，而是因为他们会写下 所有任务、职责、想法和目标。他们会精心制作一个未完成 任务清单。他们的床边总会放一个小的记事本一一或者一部 智能手机并用文字记录下待完成的事件一一当然也是因为 他们想要完成这件事。我的建议是，别相信有人能把所有事情都记在脑子里，这种假设只能是少数情 况。那些经验不足的人们，无所事事的人们，或者那些能力 不足的人们，他们最终什么也实现不了。成功执行主要靠恒心和毅力以及什么都不忘记。思考到最后许多计划

6、和决策之所以没有实现，是因为人们没有能力将其 实现。为什么人们没能力实现它们呢？因为他们没有思考到 最后。将莫件事彻底地、认真地从头到尾考虑一遍的能力并不是特别常见的。系统、仔细并且连贯地 从头到尾考虑一个问题、一个流程或者一项决策，是最重要 和最佳的解决问题的方法。该方法很少被传授，大多数的管 理书籍中也没有涉及到。在这种情况下，该提到的不是能力，而是纪律。从整体情况来看，从头到尾 考虑事情并不是一件特别困难的事情。但在大多数情况下会 让人感觉疲惫，因为需要花时间和精力。有些人确实显得很“大度”，他们会告诉自己，不用费心考 虑细节问题。这个观点在有些案例中是合理的，有时甚至是 不可避免的，特

7、别是对高层管理人员而言。但是，当人们真 的要执行一些事情时，这个观点也是危险的。人们必须能够 根据人类的判断确保计划的可行性，确保能够考虑到最重要 的可能发生的情况，并且考虑好紧急情况下的备用方案。测试经验丰富的管理者更领先一步。他们明白，即使最好的和最全面的考虑也未必总是能够让人发现 奥些特定的错误，比如一些只有在使用中才能显现的问题。 因此，只要有机会，最好在执行之前先进行测试。通常基于 令人心痛的经验才会清楚地了解到，即使在最周全考虑的理 念中，在最佳的计划内和最小心翼翼的决策中，还是会存在 错误，特别是那些在全面的思考中不会被发现的错误，它们 尤其会在实践操作中被发现。这方面的例 子有

8、很多：即使经过精心研制、设计和生产，新的汽车模型依然必须经过测试才能通过。而且现在还没有一款电脑软件，可以脱离实际操作就检测由错误。基于这个原因，在执行前必须进行测试和再测试。经验丰富的管理实践者们，不会如陈词滥调宣称的那样，像愤怒的公牛 一般冲向事务猛冲猛打。 恰恰相反：他们研究、尝试、试验; 形象地说起来是这样一一他们探测场地并在驶过冻结的湖 面之前检测冰的承载力。经验丰富的管理者很难承受这样一种观念，即全面系统地使用一个事前不能 对其进行测试的全新的事物。因此，他们不断提由要求，在 他们将一个新的事物推广到整个企业中之前，在可能的情况 下，进行两次或者最好三次有说服力的实验。这些测试虽然

9、 会产生一些开销，并且在多数情况下更重要的是花费时间。但是这些测试是唯一的一次可以发现各种错误的机会，因为 这些错误只在实践中显现。只有进行完这些检测，并且解决 发现的错误和缺陷，经验丰富的执行者才会全面系统地、全 力以赴地、不做任何讨价还价地，以尽可能快的速度开始行 动。然后，他们会把因为之前的测试所错过的时间用加倍的 速度弥补回来。更重要的是，他们借此机会在组织中赢得了信任和威望。大家信任他们，因为看到了 他们的能力。这种威望很难通过其他方式获得。即使以后由 现一些错误，或者一些偏差，这对他们的名声也不会有太大 损害。因为人们知道并且相信，错误有许多不同类型，他们明确知道可原谅和不可原谅的

10、错误之间的差别。确定一个负责人在执行方面有成功经验的管理者，对集体管理或者匿名制管理方法有很深的排斥 感。他们不把责任分配给小组、团队、委员会或者组委会， 而是仅仅分配给个人。他们坚持个体化的个人负责原则一一 有些人认为这个方法过时， 但这对他们毫无影响。 他们认为, 集体责任制起不了作用。这里可能会有一个误解：在公司法中有一项针对股份公司的机构的集体责任 制。这与我建议的个人责任制并不矛盾。这两种责任制度涉 及的是两个非常不同的方面。公司法的集体责任制关系到法 律责任案例，和这里讨论的组织的执行缺陷这一主题关系不 大。前者是一个法律问题；而后者是关乎管理效率的问题。这是两件不同的事情，所以需

11、要的责任规则也不相同。从字面意义上来讲，得按如下方法来行动：董事会作为一个 集体组织做由了一项决策。负责执行这项决策的却是董事会 成员莫奥。同时，董事会其他成员的个人责任在集体责任制 框架内不受影响。别试图赢得所有人的认同许多事情之所以没有被执行，是因为人们相信，首先必须为此赢得组织中的所有人的认同。这是对 参与观念误解而产生的一个副作用。虽然一般情况下，将所 有人列入其中是很重要且实用的，但是这也有其自身明确的 界限。管理者绝不能指望众人完全支持你的计划并理解你的意图。你不应该抱有这种期待。对组织的干预程度越大，变化就越深刻，那么就会有更多的人受到负面影响。因此，他们更可能反对这件事。也许他

12、们不会公然反对，而且一般情况下他们也不会阻挠这件事。但是要求他们赞同此事、损害自身利益并且违背其兴趣去做事，确实有点强人所难。这里有一个典型的、在管理中较常见的情形，需要用判断力和经验去鉴别。与集中的反对意见相悖而行，通常是不明智的，也是无效的行为特殊情况除外。相反地，想要说服所有人并且赢得所有人的赞同，在大多数情况下是不可能的，而且也没这个必要。有经验的成功执行者们努力尝试动员物理学家所谓的“临界质量”的积极性。在具体的案例中， “临界质量”大概包含多少人取决于当时的情形。然而作为一般规律，30%的比例往往就绰绰有余，而且在许多案例中，更低一点的百分比也常常就能发挥作用。比数据和百分比更为重

13、要的问题是，在执行中必须赢得谁的认可。这个问题的回答只有一个标准：人们因为取得的成果而得到信赖。当一个人取得了显而易见的、可以夸耀的、有分量的、对企业而言很重要的成果时，人们便会心悦诚服的信任他。因此，有经验的执行者们为实现其计划，努力在组织中争取到临界数量的这类人。按数字和百分比计算，这不是一个很大的群体，却是一个重要的群体。仔细考虑，调动莫些人需要什么尽管执行力强的管理者决不会尝试去赢得所有人的认可，但是他们会做一件 事：他们考虑得非常精确一一那些即将共同执行计划的人们 需要什么一一以使计划有效执行。他们全面考虑到，这些参 与其中的人们需要哪些信息，哪些工具和哪些训练。首先，他们不会犯一种

14、错误：他们从不因为他们自己非常明 白，就暗自假设所有人都明白事情是什么样的。太多的管理 者一次又一次地犯了这个重要的错误，尽管他们本身对这点 更为了解。他们自己及其企业管理层的同事们一起，在最终 做由决定之前，可能数周数月地研究一件事情。他们自身非 常熟悉这个问题的各个侧面和维度，这个问题从起床到入睡 都伴随着他们。但是，那些现在要执行这个决定的人们，对 此一无所知。这让他们如何有效地执行？可以看到，这里涉及的并非动机问题。可能在莫些情况下会 涉及到动机问题，但是首先由现的是一个与动机无关的更重 要的问题：谁必须知道、理解和掌握什么，才能正确且有效 地为执行计划做由其贡献？由于这个原因执行力强的管理 者进行了彻底地全面地思考，他们要如何明确地解释和说明 其决定，才能让参与者们理解，到底要做什么。别相信报告在执行阶段必须监督和控制进展，这已经是无可厚非的事情。虽然在所谓的现代管理培 训师中，一直有一些人不愿意承认这点，并且传播放弃控制的错误学说。我对此并不认同。但是，即使控制作为一项任务已被人们接受并严肃对待，到底该如何 控制，仍然不是那么容易搞清楚的。信息科学的进步使得执 行方面有一个风险：报告变得过于容易但重要的是，人 们不该相信报告一一特别是在涉及到重要计划的执行时，更 不应该相信它。有哪些备选项？人们必须亲自去看看。要想获得足够全面和正确的、符合现实情况的 局势判断和进