德尔惠运动鞋的品牌突围战

1、德尔惠运动鞋的品牌突围战 “明星代言央视广告”，如此模式成了福建晋江运动鞋造牌运动的主流方式。在央视体 育频道打广告的晋江品牌呈跳跃式递进， 2000年有 16个， 2001年为 33 个， 2002年为 36 个，2003年已经达到 44 个。在产品、价格、通路以及品牌传播方式都已经高度同质化的今 天，德尔惠开始了它关乎存亡的品牌突围战。3 月 21日，周日， 17岁的谢健和几位同学模仿周杰伦的含糊唱法，哼着双截棍的 歌词走进了德尔惠旗舰店。谢健是南昌的一名中学生，和大部分同龄人一样，他在个性和 外表上都处处向自己的偶像靠拢，此次选购运动鞋，自然倾向于偶像所代言的品牌德 尔惠。福建晋江，中国

2、运动鞋业之都，散布着近 3000 家大大小小的鞋厂，以前，几乎无一例 外地选择接受订单的加工模式。随着国外市场的萎缩，整个晋江鞋业纷纷掉转船头，转攻 国内市场。 2000年，安踏率先请孔令辉做代言人，打响了晋江鞋业在国内市场创品牌的第 一枪，之后，众多企业纷纷模仿，一时间， CCTV5 体育频道成了晋江鞋业宣传的大本营， 数十个运动明星纷纷登场，使出浑身解数，为各自代言的品牌力争一席之地。不过，走品牌道路毕竟是一种新的尝试， 300 多家选择品牌道路的晋江鞋类企业中， 绝 大部分不是从产品款式设计、渠道建设、管理模式、员工素质、品牌运作理念等方面入手， 而是将希望寄托在“明星广告+央视”上，造

3、成4P的高度同质。在面对有限的市场资源时， 他们拼得是价格肉搏战。于是，大批企业匆匆跟风而来，但还没等消费者认知，又匆匆而在同行者纷纷倒下时，德尔惠却逆势而上，仅用了三年时间，已完成了一个行业领跑 者的化蝶之变。渠道跳跃 批发市场逐步转向零售市场和其他同城兄弟不同，德尔惠一直都是内销，但选择的方式是批发。这是一种简易的 过程，企业仅需在生产出产品后，找到能大量进货的经销商，就可以轻松的将利润纳入囊 中。不过，这种模式也有致命的弱点和消费者距离太远。企业并不知道产品的流向， 不了解具体消费群的特性，反馈信息来自经销商而不是消费者。这对于企业的长期发展来 说，是一件十分危险的事。所以， 2001

4、年，德尔惠逐步从批发市场转向零售市场，在全国 各个省市本着以点带面的原则，下力气开发专卖店、进入商场专柜，至2002年 6 月，德尔惠零售网络已经覆盖了中国大陆 85%的地区。强化零售网络的质量2002年，德尔惠公司强调在保证零售网络数量的同时，大力强化零售网络的质量，在 极短的时间里，出台了德尔惠卖场形象视觉标准。依据这一规范，四川、南昌、泉州、长 春等地的旗舰店纷纷建立起来，德尔惠的形象有了明显提高。随着品牌日渐成熟，德尔惠 对品牌形象的认识更为深入，能够争取到最大的利润，才是最有说服力的形象，不切实际 地建立超大型标准的形象店，最后入不敷出，难以支撑，草草收兵，这是对经销商信心的 一种打

5、击，对品牌的影响也会十分深刻，所以，德尔惠公司强调，在什么地方建店，建多 大的店，投入产出比是多少这些问题都要有一个科学客观的论证过程，不得仓促上马。很多晋江鞋业如今都纷纷搞起了“专卖店”，在泉州市区，方园三五公里的范围内， 运动鞋专卖店林立，一样是 20 多平方米的狭小店堂，一样是单调的鞋品陈列，与厂家所声 称的“体育文化”相去甚远。德尔惠认识到了这种终端形象与品牌内涵极不相称。 2003年， 德尔惠对原有卖场设计进行了重新规划，并迅速推广开来，新卖场更富青春气息，与产品 品味紧密协调。在对德尔惠品牌形象调查中， 62%的消费者对德尔惠的新卖场形象表示满 意，特别是对其平面形象给予了极高的评

6、价。目前德尔惠有 2000多个零售网点，其中专卖店 800 多家。很多晋江公司都采取补贴经 销商的办法到处铺点铺货， 给经销商的常常是卖不动的货。 但德尔惠公司不提倡到处开发， 而是致力于提高网络质量。在销售模式上，德尔惠把经销商从批发零售什么都做转向品牌 经营，逐步缩小批发的比重。品牌整合计划晋江鞋业的专卖店，已经开始注意产品组合的问题。在运动鞋之外，配有运动服装和 运动器材， 目的在于营构体育用品店。 但大多数品牌的运动服装和运动器材只是一种摆设， 没有产生实际的销售。为了根除这一弊端，德尔惠全面启动“品牌整合计划”：在产品结 构上进行战略性调整，切入空间较大的休闲市场；逐步推行统一分销价

7、、统一零售价，采 取价格差异化定位，主推中高档产品；对通路进行整改，在硬件上统一灯箱、门头、招牌、 装修、布局等终端形象；软件上提升单店管理、导购服务等；推广进一步整合，加强培训 指导，统一各地区在一段时间内的推广模式，配以公司的广告活动支持，按照公司的策划 统一实施。与之相适应，德尔惠重点导入深度分销概念：1. 核心市场：抓住重点市场，重点推进省会城市形象店的建设工作，建设“榜样店、典型店、旗舰店”提升形象质量，进而辐射周边市场的网点，起到带头作用，实行 ABC 等级 划分。2. 核心客户：抓重点客户，提高重点客户的整体竞争能力。3. 终端管理：鞋业品牌的竞争已经由开发竞争、生产竞争、品质竞

8、争、物流竞争、形象 竞争、服务竞争，发展到终端卖场领域里的竞争，全方位导入终端升级系统，在硬件软件 上相结合，充分发挥打造高效终端高级团队，发掘终端员工潜能，凝练终端文化，提升终 端销售业绩，传播企业文化，突显企业优势，反馈市场信息，随时调查确诊广告效果等。4. 营销服务导向： 在销售过程中提供售前、 售中、售后服务，提供内部管理、订货指导、 进销存分析、人员招聘、组织架构设计等。提高经销商的忠诚度给消费者提供增值服务，对通路提出了更高的要求，为完成这种全新的营销价值链转 移，公司确定了全新的市场操作手法：即市场分级管理，差异化操作，重点区域市场密集 分销的思路。加大对重点核心客户的支持力度，

9、重点扶持形象专卖店，对其产品价格、形 象装修、物流、广告采取倾斜政策，进一步提升终端网点建设速度和形象。德尔惠注重经销商的培训，每次定货会都请专家去培训，平时根据经销商所处的阶段 有针对性地进行培训。公司经常派区域经理和督导员去跑市场，监督执行，公司规范零售 终端，意味着经销商的投入在加大。部分人在观望，不见得马上做。公司就抓一批理念比 较清楚、容易沟通的经销商进行提升。同时也把重心放在核心市场，先做示范。德尔惠公 司制作一套规范化的专卖店操作手册， 30 平方米怎么装修、陈列， 60 平方米怎么装修、陈 列，里面都有详细的说明。规范后的专卖店，虽然投入大了一些，但客流量就不一样了， 产品的价

10、格也不一样了。专卖店本身还起到了品牌传播的作用，一个专卖店，如果在装修 前一年能卖 30 万，装修后就可能卖到 60 万。经销商有了自己的营销队伍，才能执行到位， 管理的效率在于细节，经销商的价值在于服务。如此操作，从而形成了良性循环。德尔惠经销商的忠诚度很高，全国只有 5 个代理商做了其他的品牌，基本上都是经营 单一品牌。这在晋江是独一无二的。品牌提升三换代言人广告是晋江鞋业的杀手锏， 44 个品牌扎堆央视，孔令辉、王楠、谢霆锋、陈小春、郑伊健、伏明霞等或扣篮、或跳跃、或奔跑、或一头扎进水里感到自己的声音不足以洪亮到震耳发聩，于是请来名人代言，这本身无可厚非。对于完成 了原始积累的运动鞋企业

11、来说，斥巨资做明星秀，无疑是“终南捷径”。企业的问题不是 请谁做代言人，关键是如何用代言人。迄今为止，德尔惠先后使用了三位品牌形象代言人。2000年，宿茂臻出任德尔惠形象大使。当时德尔惠的产品定位是“休闲运动”，强调 运动。而目前最为国人关注的运动无疑是足球，在众多国脚中，宿茂臻气质颇佳，又有漂 亮的头球功夫，使之成为山东足球的形象代表和国内男女球迷的追捧对象。这对于刚在品 牌之路上学步，没有知名度、没有影响力的德尔惠来说，宿茂臻代言则是让目标消费群体 认知其品牌的较佳选择。不过，满足运动需要仅是消费者对鞋类产品的部分功能要求，在这个细分市场中，由 于消费者看重的是鞋的基本功能，受款式等衍生服

12、务的影响较小，消费周期相对较长；另 一方面，在这个细分市场内的品牌已经很多，市场空间相对较小。所以，2001 年，德尔惠尝试将自己的产品定位变为“运动休闲”，强调休闲。显然，宿茂臻已经不符合品牌形象 要求。于是，不上不下，身价便宜又有一定影响力的台湾影视歌三栖明星吴奇隆出任德尔 惠过渡阶段的形象代言人。 2002 年底，德尔惠再次更换形象代言人。这是因为德尔惠产品 定位转型尝试已经初见成效。2002年，德尔惠销售额已达 4 亿，同年，传统大品牌青岛双星的销售额是 1.71亿。德 尔惠无论是知名度还是美誉度都有了质的飞跃，吴奇隆影响力已经无法承受德尔惠再次飞 跃之需。在这个背景下，德尔惠出资上千

13、万元请来最当红的艺人周杰伦出任形象代言人。结合产品定位的转变，德尔惠在品牌推广渠道上也作出了调整，开始往休闲意味浓厚 的娱乐节目上靠。 2001年开始，德尔惠主要把广告投放在娱乐无极限等电视娱乐节目 中，在 CCTV5 的广告投放量则下降了一半多。引进设计团队，产品升级产品同质化是人们对整个国内运动鞋业的看法，大量跟风行为是让企业异常头疼的问 题。如今的市场就是在抢时间，谁先推出某一个畅销款式，而且能保障其持续不断的货源 供应，谁就是赢家。德尔惠恰恰在产品的“基本面”上处于公认的领先水平。一年四次订 货会，每次订货会德尔惠基本上都要推出 300 多种款式，而实际开发的则是这个数字的 5 倍。也

14、就是说， 这 300多个款式是从 1500个款式中筛选出来的。 2001年，推出“街头酷火” 系列； 2002年推出“都市魅影”系列； 2003年，德尔惠全力推出新开发的“ N 度空间”系 列，新产品在产品配色、生产工艺、品位品质、价格等方面已经得到了广大经销商、零售 商及消费者的好评，市场销售业绩得到了进一步的提升，这是开发实力的证明。2003年，德尔惠公司引进韩国、台湾的设计师，成立了庞大的设计开发队伍，建成的 鞋业开发设计中心在国内目前仅次于李宁公司；从耐克生产基地引进了整个团队的设计阵 营，开始进行套楦开发，材料、工序、设备都和耐克一样。德尔惠公司设计师的引进方式 在晋江是独一无二的，

15、以往企业仅引进一两个主要的设计师，但整个公司的流程都和他们 不合拍，设计师成了摆设。现在，德尔惠引进了整个工作组，包括版师、设计师、成型、 模具、杂工直至包海绵、刷胶的师傅，涵盖了制鞋的整个流程，这是晋江鞋业的一个创举。 2003年，德尔惠把重点放在产品升级上，从材料到设备到工艺，都进行了很大改善。楦形 是鞋的灵魂，以往，晋江鞋都是拉帮开发，没有自己的楦形，没有核心知识产权。2003年德尔惠新建了生产车间，从欧洲引进了成套的流水线（新的流水线长120 米，而以往国产或半国产的流水线长度才 80 米）。德尔惠定位是中档鞋，套楦生产提高了舒适 度，但产品价位没提，这主要是为了满足高端顾客的需求。深

16、度营销提升整个价值链德尔惠提出了深度营销的概念，就是通过整个价值链的提升来与别的品牌竞争，从上 游的供货商到企业的生产、开发和营销部门，再到经销商操作的终端网络，德尔惠致力于 整个价值链的整体提升，而不仅仅是自己一家与别人竞争。大家都知道，同样是 100万元的资本，同样的利润率，一年内运转两次和只运转 1 次 所创造的利润是有天壤之别的。德尔惠价值链整体提升策略就是加快资本的运转速度，将 利润蛋糕做大，让价值链中的每一个环节都能够分到更多的利润为了达到这个目的，德尔惠在三个方面进行了整合。晋江鞋业大多都是从小作坊发展而来的，经营理念还停留在先生产后销售的生产导向 阶段，销售环节在生产完成之后才进行，资本运转周期 =生产周期 +销售周期。为了改变这 种状况，德尔惠引进了 DPR (分销业务流程重组)系统，由市场决定生产，资本运转周期 =生产周期。信息的及时获得为加快物流运转速度创造了条件，根据从DPR系统得到的数据，德尔惠加强了物流分析，零售点什么时候进货，充分了解销售情况，不盲目加单。通过对销售 的分析、预测，对畅销产品提前加单。这样，无论是德尔惠还是