薪酬体系设计报告

1、薪金体系改革报告 在现代市场经济中，薪金管理是人力资源管理的一个重要方面。如何搞好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地给予为企业做出奉献的员工，如何吸引和留住关键人才，从而既有利于企业的开展，又能保证员工从薪金方面获得经济上和心理上的满足，获得更广阔的职业开展空间，成为万方物业亟待解决的问题。一、首次薪金改革的设计思想及实施效果2002年8月，万方物业在揭牌后，面临的问题就是如何在大庆这块市场上生存和开展的问题，而企业的生存和开展一方面是宏观政策环境的支持，另一方面就是员工队伍的整体素质和工作积极性。当时管理局薪金分配体系主要表达了“薪金是劳动力的本钱，在薪金所

2、反响的员工能力和员工鼓励方面为各个成员单位提供了更广阔的发挥空间。目前，薪金分配体系的缺乏之处在于：业绩考核较为形式化、指标较难量化等，弱化了员工的表现和工作能力与其薪金的直接挂钩，未能充分衡量员工各方面的能力；薪金构成简单，工作内容相对单一，员工不能明显地感受到物质和精神上的等值回馈，甚至在局部员工心理形成了工资即是福利的思想，不能十分有效的调发动工的工作积极性和主动性。基于以上原因，万方物业决定对公司的薪金体系进行改革。薪金改革的主要对象是针对全民所有制员工包括全民所有制职工、集体所有制职工、市政合同用工和市场化用工，而对社会化用工那么一方面承袭公共事业与物业管理中心的各项用工薪金标准，一

3、方面结合市场价格，在考虑企业负担能力和开展的前提下，适当调整。鉴于整体大环境以“稳定开展为重，以及我们自身对薪金体系理解的局限性，我们最初的设想如下：一指导原那么1、公平性原那么：按劳计酬，以表达外部公平、内部公平和个人公平，以职位特点、工作业绩及行业薪金水平为依据，同时适当拉开差距。2、经济性原那么：薪金水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的局部薪金随公司的当期效益情况浮动。3、鼓励性原那么：薪金以增强员工鼓励性为导向，激发员工工作积极性。4、竞争性原那么：在薪金相对值调整的同时，薪金总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。二薪金结构整体薪金结构分为两局部：根本薪

4、金和绩效薪金。1、根本薪金根据管理局的薪金分配体系的相对价值确定薪金单元，承袭了管理局现行分配体制，综合考虑了员工的工作性质、责任和个人素质等因素。一方面能够不与整体环境脱节，保证员工的根本利益，稳定全民所有制员工心理，即根本薪金是员工档案薪金的一局部，另一方面又增大了员工整体薪金中的浮动局部，能够贴合市场对整体薪金结构的调整，激发员工的工作积极性。根本薪金 = 员工档案薪金 薪金活化额2、绩效薪金根据员工完成工作任务、业绩的优良程度、工作的技术含量等确定，主旨在于提高员工的工作效率和效劳质量。在确定岗位绩效薪金基点的根底上，以控制人工本钱总额不变为前提，根据绩效考核结果确定员工当月绩效薪金。

5、岗 序绩效薪金基点备 注员 工900元管理员1200元主管、副主任1800元主 任2300元副经理员工平均绩效薪金的1.7倍书记、经理员工平均绩效薪金的2.6倍三实施程序万方物业首次薪金改革方案拟定后，由于当时人员结构比拟简单全民所有制员工只有十几人，经全体员工讨论，上报公司董事会审批后，执行。四薪金改革前后员工薪金收入比照由于万方物业将员工各月奖金转换为绩效薪金的组成局部，所以进行比照的过程中，改革前后的薪金水平都为工资和奖金的累积之和，公积金和保险不再计算之列。改革前操作层月平均各类奖金及津补贴估算为500元，中层管理者为600元，高层管理者为800元。岗 序改革前薪金改革后薪金比照差额浮

6、动比率操作层田野2172023952223211%中层管理王立滨2354427144360016%高层管理王贵斌3349241712822025%五实施效果与分析在方案最初的实施阶段，由于大庆物业管理行业人员薪金水平相对较低，技术含量不高，公司的薪金水平能够在整体行业占据中等位置，也较其他物业管理公司相应岗位薪金上浮了10%，这些较大的激发了全体员工的工作能动性，提高了工作绩效。但是随着社会大环境的开展，以及物业管理逐步由劳动密集型向专业技术型转变，行业薪金和管理局内部薪金的调整，尽管我们也在实施的过程中不断的调整，但是首次薪金改革的弊端逐渐浮出水面，成为制约我们开展的瓶颈。主要表达在以下几个

7、方面：1、随着社会的开展、信息的畅通，人员横向比照和纵向比照可参照点更加透明，加之全民所有制员工和社会化用工身份的界限，同岗不同薪等因素，降低了员工的工作积极性和创新性，尽管在后期的管理中，面向全体员工敞开了职业晋升通道和薪金体系，但已有的绩效薪金标准一直没有调整，与市场同类岗位相比，没有可竞争性。人员流动成为制约企业开展的重要因素。数据资料显示：2005年2006年，集团内部奖金整体水平上浮，操作层月平均各类奖金及津补贴估算为700元，中层管理者为800元，高层管理者为1000元。岗 序局薪金体系改革后薪金比照差额浮动比率操作层田野2412023952-168-1%中层管理王立滨259442

8、714412005%高层管理王贵斌3589241712582017%万方物业在2005年2006年期间，业务开展迅速，管理规模迅速扩大，人员迅速增加，但是由于股权限制和其他内部的一些制约因素，所以在调整薪金水平方面略有滞后。2、高科技在物业工程中的应用，强烈要求我们能够引进大批的高水平、高素质的技术人员和管理人员，但是目前的薪金结构和薪金等级标准阻碍了这类人员的进入。3、岗序设置简单，绩效薪金标准确定单一，无法表达相同岗序不同岗位在工作量、技术含量等方面的绩效，即同岗序同薪金，影响了局部员工的工作积极性和能动性。4、升职黑洞，浪费了人力资源。专业技术人员只有晋升为中高层管理人员，薪金体系才能有

9、上升的空间，使一局部专精技术不擅长管理的技术人员被迫转岗，浪费人力资源的同时，影响了提升公司内部管理的脚步。5、根据公司机构精简、高效运作的方针，公司内部管理岗位和局部操作岗位工作量与其他物业管理公司相比，工作强度较大，但在薪金方面却没有充分表达。基于以上几点，虽然现行的薪金体系曾经在万方物业创业之初激发了员工的工作热情，为公司的开展注入了强大的活力，但是随着社会的开展、行业的进步，万方物业目前的薪金体系已不再适应市场竞争和企业的开展，“市场这只无形的手再一次将薪金体系改革的任务推到了万方物业人面前。二、二次薪金改革的思路及主要工作针对首次薪金体系改革出现的问题，我们组织相关人员对薪金管理进行

10、了学习和讨论，同时开展了地区及行业市场薪金调研和员工访谈。通过推进以上工作，我们认识到：现代薪金设计的理念应该从对物质关注转变为对人的关注，即对员工的行为特征和心理特征的关注；从身份界限清楚的薪金福利分配转向模糊身份界限、相对的同工同酬的薪金福利分配体系；从简单的薪金、福利等外部鼓励转变为岗位多样化、挑战性、成就感和职业开展为关注焦点的内部鼓励。在薪金结构设计上，为员工充分考虑专业开展通道和晋升通道，鼓励技术型员工专精所学，鼓励其他类员工通过多角度、全方位的学习，不断完善自己，创造自己的职业辉煌，从而带动企业的健康、快速、有序地开展。在制定薪金二次改革方案的过程中，我们主要做了以下工作：一展开

11、调研，确定影响薪金的主要因素通过市场调研、员工访谈和高层小组会议，初步确定影响薪金的主要因素有以下几条：1、公司负担能力及经营状况员工的薪金与公司负担能力和经营状况是我们在制定薪金标准过程中要考虑的重要因素之一。2、企业文化和人才价值观企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，企业文化的完善程度、员工的接纳程度和对人才的界定直接影响着企业的分配机制和薪金设计的原那么。3、员工的工作表现员工的薪金是由个人的工作表现直接决定的。4、员工的工作技能掌握关键技术的专才和阅历丰富的通才，可以有效地整合高度分工的各项资源，形成综合效应。5、工作量的饱和程度现实工作量的差异导致薪金水平

12、的差异，表达多劳多得、少劳少得，激发员工的工作积极性，提高工作绩效。6、岗位及职务差异职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。7、地区及行业差异大庆地区经济开展水平、消费水平和物业管理行业整体的开展态势和规模，影响着薪金标准确实定。 8、劳动力市场的供求关系、地区最低生活保障等。二指导原那么1、市场化原那么：导入市场化的理念，适度将管理、技术、资本要素参与分配，表达人力资本、智力资本、技术资本的市场价值，逐步实现劳动力价格的市场化。2、系统性原那么：全面系统地进行方案设计，结合万方物业现有条件和政策环境，把岗薪制的建立与公司人力资源管理和各项经营管理工作有机结合。3、鼓励性原那么：根据岗位分析

13、和评价结果，进行岗薪定位；将员工的履职结果与公司收益挂钩，实现有效鼓励；通过岗薪设计中的条件安排，建立员工能上能下、合理流动和岗位竞争的机制，实现人力资源的优化配置。4、渐进性原那么：岗薪制分两步实施第一步，根据当前员工岗位能力和薪资状况，通过适当的平移，到达岗位工资的平稳过渡，力求改中求稳；第二步，根据公司实际经营状况和岗位分析评价体系的逐步完善，对员工的岗薪级序予以调整，最终到达岗薪设计目标。5、公平性原那么：根据不同部门之间或同一个部门不同人之间岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，合理确定薪金差异，充分表达岗位价值和员工的劳动价值。三薪金管理

14、体系架构薪金管理体系由4个子系统构成，包括组织系统、绩效考核系统、结构系统和仲裁系统。 1组织系统公司薪金管理委员会是公司在薪金管理方面的最高决策层，负责研究、制定重大薪金政策，薪金考核和薪金的最终仲裁，并领导分公司的薪金管理委员会的工作。公司的薪金管理委员会由公司高层管理者和各职能部门负责人与员工代表组成。涉及薪金管理的每一项重大政策出台，都由公司薪金管理委员决策，这就使薪金管理始终处于一种受控状态。2绩效考核系统良好绩效管理可以鼓励员工，充分开发自身潜能，提高工作满意度，增强团队凝聚力，改善整体绩效，促使公司形成良好的绩效导向内部运作流程。绩效考核指标采取自下而上的方式进行设定，通过这一过

15、程将个人目标、部门目标和公司的整体目标有机的结合起来，形成一套既适合公司开展，又易于让员工接受的考核体系。通过客观、公正的评价，给各岗位员工确定合理的薪金报酬，满足员工的内在心理需求，使员工能够心服口服的在一种良好的精神状态下工作。考核系统的结构对分公司的考核要充分表达经营业绩对薪金的影响。以利润指标衡量分公司的业绩并作为测算薪金总量的最重要的依据，具有合理性与灵敏性。考核的主要方式概括为：逐级考核、隔级确认和双向沟通。逐级考核表达各层管理者责权的统一，管事与管人的统一，增强了管理者的责任感；隔级确认的作用在于监督，以示公平；双向沟通的目的是促使考核信息的反响，使管理者与下属建立坦诚的沟通。这

16、样一方面提高了管理的有效性，另一方面在一定程度上缓解了员工对薪金公平程度的不满。3结构系统结构系统包括薪金在不同职系、不同岗位、不同奉献员工之间的配置；各类福利津贴、保险和绩效薪金的比例等。4仲裁系统薪金标准确定的模糊性容易在员工心理上产生不平安感和不公正性，因此除了建立健全薪金管理体系和制度之外，还应给员工建立申诉渠道，及时反响信息。公司薪金管理委员会作为最高的仲裁机构，为实现公正裁决，以保证员工的权益不受损害提供了有力的保障。四薪金结构员工年薪金 = 固定薪金 + 浮动薪金 + 年终业绩奖1、固定薪金，包括根本薪金、司龄津贴、特殊津贴根本薪金：一方面承袭管理局薪金分配体系，保证内部稳定；另

17、一方面，缩小全民所有制员工和社会化用工之间的差距，模糊身份界限，增强团队意识。司龄津贴：表达了员工在公司效劳年限内，以其工作经验、技能为公司做出的奉献。特殊津贴：一是表达了公司对特殊岗位员工身心健康和工作环境的关注，二是调节特聘人员的薪金结构，使特聘人员的薪金更加符合市场的价格，三是对公司外派驻地人员的生活补贴。2、浮动薪金，包括岗级薪金、绩效薪金、年终业绩奖、认领工作量薪金1岗级薪金岗级薪金是整个薪金体系的根底，从岗位的内在价值、效劳技能、效劳质量、履职状况等方面表达了员工的奉献。在工作分析与职务评价的根底上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职务评价确定薪金等级。每半年考核一次，根据

18、考核结果，确定未来半年的岗级薪金标准。2绩效薪金绩效薪金与员工月度的工作表现和绩效相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效薪金与月度的考核结果挂钩，表达员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。3年终业绩奖年终业绩奖与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，通过考核评比，按部门奉献和完成工作的指标确定分配系数，奖金按部门发放。4认领工作量薪金认领工作量薪金是在参照相关保洁要素的工作标准和货币标准的前提下，根据保洁员自行认领工作量的月度绩效考核结果，核发薪金。充分表达员工的效劳价值和奉献。四二次改革与首次改革薪金浮动情况比照全民所有制员工薪金根本保持现行薪金水平，社会化用工的薪金水平适应市