招聘与人才测评下

1、精选课件第七讲第七讲 人格特质人格特质v学习目标v了解人格特质测评在整个人才测评中的地位；v认识人格的概念，人格的结构；v学习人格测评的方法和内容；v具体认识各种有关气质和性格的测评工具；v掌握有关的测评技巧，学会如何选择测验和根据不同要求设计测评内容。精选课件1 什么是人格 人格(personality)也翻译为个性，该词语源于拉丁文的persona,愿意是指“面具”，即演戏时用于表现人物的特征所带的脸谱，代表人物的身份和性格特征。由此可见，人格原初是指一个人表现于外的给人留下深刻印象的独特的特征，但是，这种特征受个体未显露的内在的可以间接测得和验证的特性的支配。精选课件2 人格的特性1 人

2、格的独特性：指人与人之间的心理和行为是各不相同的，它是构成个体之所以成为其自身的特有的东西。每个人都有其人格的差异性和独特性。2 人格的稳定性：指个体人格所具有的跨时间和空间的一致性。人格一旦形成，就相对稳定。幼童时期是人格形成的关键期，之后，青年、中年和老年时期人格保持一致。所以，可以用一个人年少时期的人格预测其成人的人格特点。从空间来讲，个体在不同的地方会表现出一致的特征，如在家里、学校以及工作场所。然而，应注意的是，一个人人格的稳定性又是相对的，会随时间和地点以及教育有一定的发展变化。特别是个体经历重大的生活事件后，该事件会在其人格上留下一定的烙印。3 人格的社会性：人格的形成在很大程度

3、上受到社会文化以及教育的影响。尽管人格的基础是其自然性，特别是人天生的气质类型会部分地决定人格的某些倾向（像内、外倾向），但人格还是社会文化和教育塑造的结果。4 人格的整体性：人格可以区分为多种成分，像能力、气质、性格、需要、动机、价值观等，但这些成分不是孤立的，而是相互联系的，形成一个有机整体。所以，人格是个体整体面貌的反映，真正认识一个人还要从其整体出发。精选课件3 人格的结构v人格结构将人格首先分为个性倾向和个性心理特征两个维度。个性倾向是人格中的动力系统，包括需要、动机、兴趣、世界观、价值观等；个性心理特征是人格中非常稳定的部分，包括气质、性格、能力。 个性倾向性：需要、动机、兴趣、价

4、值观等人格(个性) 个性心理特征：气质、性格、能力精选课件4 大五人格测验 大五人格测验是建立于五大因素模型上的性格量表，它结合了人格心理学和组织行为学的最新研究成果,建立在因素分析基础上，Goldberg(1993)，Digman(1990)，John, Angleitner和Ostendorf, McCrae 及其他心理学家将它推广。人格的五大因素模型-通常被称为大五（big five），是人格研究进展中最重要的一步。精选课件5 人格的五个维度v所谓大五，是指人的个性可以从以下五个维度进行评估：情绪稳定性(N)、外向性(E)、开放性(O)、宜人性(A)、责任感(C)。v1989年美国心理学

5、家麦克雷可斯塔等人提出的大五人格模型（Big Five），把人格进一步统计归纳分为5个方面来描述，这五种人格特质是：v情绪稳定性(Emotional Stability)：冷静、忧郁、镇定、神经质、消极情绪、神经过敏等；v外向性(Extraversion)：健谈、果断、有活力、热情、活跃等；v开放性(Openness to Experience)：富想象力、有洞察力、聪明、有修养、直率、创造性、思路开阔等。v宜人性(Agreeableness)：友好、合作、真诚、愉快、利他、有感染力等；v责任感(Conscientiousness)：有责任心、有条理、坚忍不拔、公正、拘谨、克制等； 精选课件6

6、 大五的主要特点1、这些因素是人格分析的维度，并不是指人格类型。人们在大五维度上呈不同程度的分布。大多数人的测试结果居于高分值和低分值之间；2、人格特征形成于成年初期，并在接下来的45年或更长时间内处于稳定状态； 3、人格因素及其具体特征是有遗传性的，至少部分受到影响； 4、这些因素在史前或许具有适应性价值； 5、这样的因素划分具有普遍意义，即使在截然不同的语言体系，诸如汉语和德语； 6、了解个体人格因素的差异性有助于洞察人性，帮助病患者找到更好的治疗方案。精选课件7 YG性格测验性格测验v一Y-G性格测验简介v日本京都大学教授矢田达郎、关西大学教授过冈美延和京都大学名誉教授园原太郎以美国心理

7、学家吉尔福特的三种性格测验为基础，根据日本人的特点，编制了Y-G性格测验。该量表测定了12个人格特质（即抑郁质、情绪变化、自卑感、神经质、主观性、协调性、攻击性、活动性、细致性、思维外向性、支配性和社会外向性）。每个人格特质有10个题目，共120题，华东师范大学心理学系孔克勤副教授等，取样2000多人，对Y-G性格测验进行了修订，制取了中国修订本。v该测验根据测验结果将性格划分为五类：A类-不引人注目的平衡型；B类-不稳定的积极型；C类-稳定的消极型；D类-稳定的积极型；E类-不稳定的消极型。精选课件8 YG性格测验的12个特质vYG性格测验量表包括十二个特性，每个特性构成一个分量表。这十二个

8、特性是：(1)特性抑郁性。测定是否经常抑郁，容易悲伤；(2)C特性情绪变化。测定情绪变化大小，是否动荡不安；(3)I特性自卑感。测定自卑感的大小；(4)N特性神经质。测定是否对人、对事抱怀疑态度，喜欢担心，容易烦躁不安；(5)O特性主、客观性。测定主观还是客观，是否喜欢空想，容易失眠；(6)Co特性协调性。测定是否对集体、社会协调，信任他人；(7)Ag特性攻击性。测定是否对人和悦，对人、对事容易采取攻击或过激行为。敢作敢为；(8)G特性活动性。测定是否开朗、爱动、动作敏捷；(9)R特性细致性。测定细心还是粗心，慢性还是急性；(10)T特性思考的向性。测定思考内向还是外向；(11)A特性支配性。

9、测定乐于支配还是乐于服从；(12)S特性社会的向性。测定是否善于交际。 精选课件案例7v美的：产权是最好的激励形式。精选课件第八讲 职业兴趣与态度v学习目标：学习目标：v了解职业兴趣测评的历史发展状况；v认识根据职业兴趣进行职业选择的意义；v学习霍兰德的职业兴趣测评原理；v学会进行职业性格测评和职业价值观测评。精选课件 职业兴趣与态度v职业兴趣测评v职业偏好v职业选择精选课件职业兴趣与态度v职业兴趣与态度反映了个体的职业偏好，它会影响到个体的职业选择和从事有关职业的积极性，并且长远来看，还会关系到个体的职业发展水平和最终成就。 精选课件职业兴趣v职业兴趣是指人们对某类专业或工作所抱的积极态度，

10、不同的人对于同一职业可能抱不同的态度；同一个人对不同的职业也可能抱不同的态度。如果一个人对某种职业感兴趣，他在学习和工作中就能全神贯注、积极热情，富有创造性地努力完成所从事的工作。 精选课件 兴趣类型与职业选择v职业兴趣测验首先区分出多种典型的兴趣类型，然后，将这些兴趣类型与职业选择相联系，以便于人们在知道自己的兴趣时，能够选择合适的职业种类。 精选课件 霍兰德职业类型 霍兰德(Holland)在其一系列关于人格与职业关系的假设的基础上，提出了六种基本的职业类型。 1、实际型 2、调研型 3、艺术型 4、社会型 5、企业型 6、常规型 精选课件 1、实际型v基本的人格倾向是，喜欢有规则的具体劳

11、动和需要基本操作技能的工作，但缺乏社交能力，不适应社会性质的职业。具有这种类型人格的人其典型的职业包括技能性职业（如一般劳工、技工、修理工等）和技术性职业（如摄影师、机械装配工等）。精选课件2、调研型v基本的人格倾向是，具有聪明、理性、精确、批评等人格特征，喜欢抽象的、分析的、独立的定向任务这类研究性质的职业，但缺乏领导才能。其典型的职业包括科学研究人员、工程师等。精选课件3、艺术型v基本的人格倾向是，具有想象、冲动、直觉、理想化、有创意、不重实际等人格特征，不善于事务工作。其典型的职业包括艺术方面的（如演员、导演）、文学方面的（如，诗人、剧作家等）。精选课件4、社会型v其基本人格倾向是，具有

12、合作、友善、善社交、善言谈、洞察力强等人格特征，喜欢社会交往，关心社会问题，有教导别人的能力。其典型的职业包括教育工作者与社会工作者。精选课件5、企业型v具有冒险、有野心、独断、乐观、自信、精力充沛等人格特征，喜欢从事领导及企业性质的职业，其典型的职业包括政府官员、企业领导等。精选课件6、常规型v具有顺从、谨慎、保守、实际、稳重等人格特征，喜欢有系统有条理的工作任务，其典型的职业包括办公室人员、会计、打字员等。精选课件2 职业兴趣与职业选择测验v根据我国的实际情况，研究者提出一种简化的职业兴趣的测评工具，将职业兴趣分为十种，每种由五道题目来反映，共50题。根据对每组问题回答是的总次数，找出兴趣

13、类型，在答是的总次数一栏中，得分越高，相应的兴趣类型就越符合你的职业兴趣特点；得分越低，相应的兴趣类型越不符合你的职业兴趣的特点。然后对照各种兴趣类型所对应的职业，给你的职业生涯定位。精选课件职业兴趣与职业选择测验职业兴趣与职业选择测验 组别 回答“是”的总次数 相应的兴趣类型序号 第一组 兴趣类型1第二组 兴趣类型2第三组 兴趣类型3第四组 兴趣类型4第五组 兴趣类型5第六组 兴趣类型6第七组 兴趣类型7第八组 兴趣类型8第九组 兴趣类型9第十组 兴趣类型10精选课件管理智慧8v我们所面临的变化带走了许多有价值的东西，包括那些经济起飞所依赖的基本的商业精神信用，勤奋和敬业精神。 精选课件第九

14、讲 工作动力v学习目标：v理解动机的概念；v掌握需要层次理论及其测评方法；v认识成就动机的作用，掌握成就动机的测评方法；v了解动机归因理论，认识归因的动机作用；v掌握内在动机的测评方法；v了解自我效能的概念及其测评方法。精选课件1 工作动机理论概述 动机问题越来越受到人们的重视。本世纪以来，动机研究出现了理论观点纷呈的局面，本能论、驱力论、诱因论、需要论及各种各样的认知论。过去，动机问题一般被归于个性倾向性领域中，而实际上，由于动机往往与人的行为紧密相连，并成为其直接动因，因此，它对人类行为的作用是巨大的。心理学家，特别是各个应用领域的心理学家们都将动机研究作为其理论建设的基础。动机成为管理学

15、、社会心理学家们等所共同关心的问题。动机心理的研究成果为激发员工工作的积极性提供了理论基础。 v 动机一词源于拉丁文的Movere，原意是推动或引向行动。 精选课件2 需要层次测验v此测验量表是根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论而编制的。各种需要的具体含义如下：v 生理需要(physiological need)：主要指人们对食物等物质、住房、金钱等方面的需求，也就是一些最基本的维持生物体所需要的东西。v 安全需要(safety need)：主要指保障个人身心健康、免受伤害的需要， 如劳动安全、医疗保险、社会保障等。v 爱的需要(love need)：包括感情、归属、被接纳、友谊、爱情等。v

16、 尊重需要(esteem need)：包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感的需要，与及外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。v 自我实现需要(self-actualization need)：包括个人成长、 发挥个人潜能、实现个人理想的需要。v 分数的高低反映了需要的强烈程度，分数越高表明需要程度越强烈，反之则较弱。通过对五种需要的横向比较，我们可以发现被试者各种需要的相对强弱程度。根据职工的需要特点，采用合适的管理方法，有针对性的实施激励，方能产生较好的效果。v 就总体而言，以上五个层次的需要是逐级发展的，只有当低一级的需要满足后，才会产生高一层次的需要，而最高层次是自我实现需要。v 测验

17、共50个问题，答题约需20分钟。精选课件3 成就动机测评 v阿特金森的成就动机论还受到米勒 (Miller)的冲突模型影响。 成就取向的行为被阿特金森视为接近和逃避倾向之间冲突的结果。与成就有关的行为相联系的是成功的可能性(伴随着自豪的情绪)和失败的可能性 (伴随着羞愧的情绪)。 这些预期到的情绪力量决定个体是否接近或逃避成就取向的活动。即成就行为被视为希望成功和害怕失败之间情绪冲突的结果。 精选课件4 内在动机量表（内在动机量表（Intrinsic Motivation Inventory ：IMI）量表说明量表说明v内在动机量表(IMI)是一个多维度的测量工具，试图评价被试实验情景中与某种

18、活动有关的体验。由Deci, E. L.开发编制，它曾被用于有关内在动机和自我调节的实验中(如, Ryan, 1982; Ryan, Mims & Koestner, 1983; Plant & Ryan, 1985; Ryan, Connell, & Plant, 1990; Ryan, Koestner & Deci, 1991; Deci, Eghrari, Patrick, & Leone, 1994). 该工具评价被试的兴趣或爱好、观察到的能力、努力、价值或作用、感觉到的压力和紧张，以及知觉到的完成某给定活动时的选择，这样就形成了六个分量表。其中只有“兴趣或爱好”分量表被看作有关内在

19、动机的自我报告测量。因此，尽管整个量表被称为“内在动机量表”，它只有一个分量表评价内在动机。其他的分量表都与内在动机量表有关。再者，McAuley, Duncan, and Tammen (1987) 做了一项研究来探索IMI的效度，结果强烈地支持该量表的效度。 精选课件5 自我决定量表（自我决定量表（The Self-Determination Scale (SDS)v自我决定量表设计用来评价个体在自我决定方式上的差异性。这样，它被认为是一个相对稳定的人格方面，它反映：人们更清楚他们的情感以及他们的自我感觉，以及根据他们的行为作出选择。SDS很短，只有10个条目，带有两个5条目的分量表。第一

20、个分量表是对自己的认识，第二个是知觉到的个体行动的选择。分量表可以独立使用，或合并成总体的SDS分数。精选课件6 一般自我效能问卷（Chinese Self-Efficacy Scale）v请根据下列陈述和自己的实际情况作出选择，并将所选的数字填写到题前的括号中，其中选项为：（1）非常不符合-（2）较不符合-（3）较符合-（4）非常符合。（）1，如果我尽力去做的话，我总是能够解决难题的。（）2，即使别人反对我，我仍然有办法取得我所要的。（）3，对我来说，坚持理想和达成目标是轻而易举的。（）4，我自信能够有效地应对任何突如其来的事情。（）5，以我的才智，我一定能够应付意料之外的事情。（）6，如果

21、我付出必要的努力，我一定能够解决大多数难题。（）7，我能够冷静地面对难题，因为我信赖自己处理问题的能力。（）8，面对一个难题时，我通常能够找到几个解决方法。（）9，有麻烦的时候，我通常能够想到一些应付的方法。（）10，无论什么事在我身上发生，我都能够应付自如。精选课件案例8vNew United Motor Manufacturing, Inc.: Transforming People and Systems.精选课件第十讲 能力测验v学习目标：学习目标：了解智商的测定方法；掌握瑞文智力测评方法和韦克斯勒智力测验方法；学习创造力测验，包括威廉斯创造倾向测验和尤金创造力测验；掌握胜任特征模型构

22、建的基本原理；精选课件1 智力（IQ）v智力是指一般的认知能力，包括感知觉、记忆、思维能力等。前面已经提到过一些有关智力的测定方法，如比纳的比率智商和韦克斯勒的离差智商测评原理，下面就某些具体的测评问题进行讨论。精选课件2 瑞文智力测验瑞文智力测验v瑞文测验是英国心理学家瑞文1938年设计的非文字智力测验。自其问世以来，许多国家对它做了修订，直到现在仍广泛使用，有着重要的理论意义与实用价值。精选课件v瑞文智力测验结果的解释是将总分分为五个等级，0-5为智力缺陷，6-25为中下水平，26-75为中等水平，76-95为良好水平，超过95则为优秀。本测验共60题，分为五个部分，每部分12道题，系统给

23、出的各部分答对率，是指学生在A-E五个部分答对题目的比率，仅限专业人员分析学生智力发展时参考。一般情况下只以总分结果作出判断。精选课件3 韦克斯勒智力测验韦克斯勒智力测验v美国心理测量学家韦克斯勒（Wechsler,D.18961981）发明了离差智商（deviation IQ）测定办法。韦克斯勒是从1932年开始他的测验编制的，目的是为了设计一个适合于测量精神病人的智力测验。第一个韦氏测验出版在1938年。他将量表分为言语、操作两大部分。这一区分使我们可以比较测验者使用词语和符号的能力和操作实物、感知视觉模式的能力。精选课件WAISv他于1939年发表了一套新的智力测验量表，即韦克斯勒成人智

24、力量表（Wechsler Adult Intelligence Scale，简称WAIS）。其原理为：用各个年龄阶段内人的智商的平均数作为参照，以被试在同龄组中的标准分数为基础，看其分数离开平均分数的距离有多少标准差，从而来确定其智商高低。其公式为：v vIQ=100+15( X- X )/ Sv v 这里X为测得的分数，X为平均数，S为标准差。例如，假如一个人的测验分数比同龄人的平均分数高一个标准差，那么其智商为115；假如低一个标准差，其智商为85。精选课件4 尤金创造力测试v美国普林斯顿创造才能研究公司总经理、心理学家尤金劳德塞，根据多年来对善于思考、 富有创造力的男女科学家、工程师和企

25、业经理等的个性和品质的研究，设计了下面这套适用于成人的创造力测试卷。您只要花10分钟左右的时间，就可以测验一下自己的创造心理。 精选课件5 胜任力测评胜任力测评v近几十年来，企业界和理论界普遍关注如何建立更加有效的人力资源管理系统，寻求企业有效的人力资源管理的切入点和管理模式。现代企业的成功比以往任何时候，都更加依赖于其员工的技术和能力表现。世界许多著名的企业，像通用公司、摩托罗拉公司等，已将提高自身核心竞争力作为公司下一步的努力方向。 精选课件5.1 胜任力概念v核心竞争力是企业获得竞争优势的基础力量，人力资源则是构成这一基础力量的关键要素。1973年，哈佛大学的戴维-麦克兰德教授提出了胜任

26、力概念，英文为competency，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的主要因素是：个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征。这些区别特征后来被称作能力或胜任力，认为能力是决定工作绩效的持久品质和特征。例如，绩效出众者具有较强的判断能力，即能够发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标。因此，企业的成功依赖于三大基石的建立：一是组织中领导层的能力；二是组织中员工的能力；三是企业文化能否培育能力并使之最大化。v岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征

27、结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 精选课件5.2 胜任特征测评的要素 胜任特征的测评要素主要包括以下几个层面：1，知识。特定职业领域需要的专业知识信息（如人力资源管理的专业知识）；2，技能。掌握和运用专门技术，并解决有关问题的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；3，社会角色。个体对于社会规范的认知与理解，并在自己的行为上表现出来（如想成为工作团队中的领导）；4，自我认知。对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；5，特质。某人所具有的个性特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；6，动机。

28、决定外显行为的内在动因（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 精选课件v由于企业的性质不同，需要人才的岗位不同，其胜任力特征也存在着差异。与某种职业或岗位相联系的胜任力特征模型的构建要根据具体情况来进行。胜任力特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。胜任力模型是人力资源管理中很有难度的事情，胜任力模型的开发本身就是一件很有难度的事情，而更难的是这些模型在具体案例中的应用。这对人力资源从业人员提出了很高的要求。相应的指标如

29、何进行考评，需要有关专家的参与才能很好地解决。 精选课件第十一讲 管理潜质学习目标：学习目标：v1，学习管理能力测评的一般要素；2，了解领导行为方式的理论与测评方法；3，掌握早期的特质和行为模式、权变模式的特点；4，认识现代的交换型模式、变革型领导行为模式的特征；5，学会领导行为模型在具体案例中的应用。 精选课件1 管理能力测验管理能力测验v本测验主要测查被试者对现代企业的经营和管理活动所持的基本观念与现代企业经营发展要求的一致性，解决管理问题时所采用的思维策略的合理性程度，以及对企业经营活动进行正确决策的能力。本测验共85题，需时约60分钟。v管理能力测验主要考察如下一些要素： (1)经营管

30、理要素:主要考察被试对现代企业的经营和管理活动所持的基本观念是否与现代企业经营发展的要求相一致。 (2)沟通协调要素:主要考察被试对企业管理活动上下、左右及内外人际交往等活动所持的基本观念或看法。 (3)授权控制要素:主要考察被试对企业管理中向下属授权及监督控制的基本观念。 (4)政策法规要素:主要考察被试对企业实行依法经营管理的正确观念。 精选课件1 管理能力测验管理能力测验(5)管理思维要素:主要考察被试解决管理问题时所采用的思维策略的合理性。在此要素上得分较高的被试具有思维敏捷、深刻、创造性强等特点。 (6)经营决策要素:主要考察对企业经营活动进行正确决策的能力。 (7)组织协调要素:主

31、要考察被试处理上下关系、协调左右关系及进行社会交往活动的能力。 (8)管理控制要素:主要考察被试对所属范围内的人员和活动进行合理调控的能力。v本测评系统的管理能力测验的8个要素所得的结果为经过分数转换得出百分等级分数。其高分、低分特征的临界分数分别是大于75和小于25。百分等级分数越高，表示被试在该项测验的相对地位越高，水平越高。精选课件2 内控与外控领导方式v内控与外控领导方式是指领导者的行为是由内部（或自身）原因控制的，或是由外部（或外界环境）原因控制的。这种区分最初是由罗特（Rotter，1966）完成的，他把归因结构逻辑地区分为内在与外在维度，并强调内部、外部原因的控制作用，提出控制部

32、位概念（Locus of controllabillity），将人们觉察到的行为原因区分为内部控制和外部控制两类。 精选课件3 管理潜能测试管理潜能测试v指导语：请你如实地回答下列60道题，假设题目中的内容是一般情况下，或是大多数情况下发生的，请只用“是”或“否”来回答。精选课件 4 领导风格与员工行为v魅力型领导,v以老板为中心 VS 以员工为中心的领导风格，v关心人 VS 关心任务的领导风格，v领导风格的生命周期理论，v三隅二不二的理论，v领导与员工行为互动，v领导风格测评。精选课件Ethical And Unethical Characteristics OfCharismatic Le

33、aders Ethical Charismatic LeaderUnethical Charismatic Leader Uses power to serve others Aligns vision with followers needs and aspirations Considers and learns from criticism Stimulates followers to think independently and to question the leaders view Open, two-way communication Coaches, develops, a

34、nd supports followers; shares recognition with others Relies on internal moral standards to satisfy organizational and societal interests Uses power only for personal gain or impact Promotes own personal vision Censures critical or opposing views Demands own decisions be accepted without question On

35、e-way communication Insensitive to followers needs Relies on convenient, external moral standards to satisfy self-interest精选课件Summary Continuum Of Leadership Styles DrawnFrom The Classic Studies And Theories Of Leadership Boss-Centered Employee-CenteredTheory XTheory YAutocraticDemocraticProduction-

36、centeredEmployee-centeredCloseGeneralInitiating structureConsiderationTask-directedHuman relationsDirectiveSupportiveDirectiveParticipative精选课件The Tannenbaum and Schmidt Continuum OfLeadership BehaviorArea of freedom for subordinatesUse of authority by the managerManagermakesdecisionsandannouncesitM

37、anager“sells”decisionManagerpresentsproblem,getssuggestions,makesdecisionManagerpresentsideas andinvitesquestionsManagerdefineslimits; asksgroup tomakedecisionManagerpermitssubordinatesto functionwithindefinedlimitsManagerpresentstentativedecisionsubject tochangeBoss-centeredleadershipEmployee-cente

38、redleadership精选课件The Blake And Mouton Managerial Grid123456789Concern for Task123456789Concern for People1,9 ManagementThoughtful attention to needs of people9,1 ManagementEfficiency in operationsby minimizing humanelements contributions9,9 ManagementWork accomplishmentis from committedpeople1,1 Man

39、agementMinimum effort toget work done willsustain organiza-tional membership5,5 ManagementAdequate organizationperformance is possibleby balancing morale ofpeople with work精选课件Hersey And Blanchards SituationalLeadership ModelTASK ORIENTEDRELATIONSHIP ORIENTEDMaturity Level of FollowersVeryhighVerylo

40、wHighLow精选课件FramealignmentRolemodelingEffectiveLeadershipVisionPassion andself-sacrificeConfidence,determination,persistenceInspirationalcommunicationSelectivemotivearousalImagebuildingExpectation ofand confidencein followersExternalrepresentationFactors Contributing To Effective Leadership Style精选课

41、件Mintzbergs Managerial RolesFORMAL AUTHORITYAND STATUSINTERPERSONAL ROLESFigureheadLeaderLiaisonINFORMATIONAL ROLESMonitorDisseminatorSpokespersonDECISIONAL ROLESEntrepreneurDisturbance handlerResource allocatorNegotiator精选课件Luthans Conceptual Categories Of RealManagers ActivitiesTYPE OF ACTIVITYDES

42、CRIPTION OF CATEGORIESRoutine communicationExchanging informationHandling paperworkNetworkingInteracting with outsidersSocializing/PolitickingTraditional managementPlanningDecision makingControllingHuman resourcemanagementMotivating/ReinforcingDisciplining/PunishingManaging conflictStaffingTraining/

43、Developing精选课件NetworkingTraditional ManagementHuman ResourcesRoutine CommunicationRelative Distribution Of Managers Activities29%19%32%20%精选课件三隅二不二的理论 vP职能是领导者为完成群体目标所做的努力(performance)，主要是考察工作的效率、计划的能力等。M职能(maintenance)，即领导者维持和强化群体所起的作用。他将领导方式分成4种形态，即PM，P，M，pm，类似领导行为四分图的作法 。精选课件三隅二不二的PM领导类型图MPMpmP（强

44、）群体维持功能目标达成功能（弱）精选课件表41管 理 型 态 与 效 果 管 理 型 态 生 产 量 对 公 司 和 工 会 的 信 赖 度 团 结 力 PM 最 高 最 高 最 高 P 中 间 第 二 位 第 三 位 M 中 间 第 三 位 第 二 位 pm 最 低 最 低 最 低 精选课件领导与员工行为互动v管理与教育行为，今引起对方尊从等反应v帮助与同情行为，会引起对方信任等反应v赞同与合作行为，会引起对方友好等反应v尊敬与求助行为，会引起对方帮助等反应v怯懦与服从行为，会引起对方控制等反应v反抗与厌倦行为，会引起对方拒绝等反应v攻击与责骂行为，会引起对方仇恨等反应v夸张与拒绝行为，会引

45、起对方自卑等反应精选课件下属的成熟度与领导方式下属的成熟度与领导方式下属的成熟度下属的成熟度v没意愿、没能力或没信心、没能力；v有意愿、没能力或有信心、没能力；v没意愿、有能力或没信心、有能力；v有意愿、有能力或有信心、有能力。领导方式领导方式v指挥式v指导式v支持式v授权式精选课件 领导者忌用的30字v照我说的做，没错! 刚愎自用v我早就想到了! 揽功归己v你怎么老是 委过于人v绝不可能 扼杀创新v我来做 事必躬亲v这?这 犹豫不决v我 自我中心v板脸 表情冷漠精选课件“道”v赢得战争的第一因素：“道”。所谓“道”就是让部属与领导者的价值观相一致，这样部属就会与领导者同生共死，不会畏惧什么困

46、难和危险，表现出崇高的献身精神。精选课件管理智慧14v有魄力的领导人总是公正而言行一致的。要知道领导人所采取的每一个行动、所做的每一个决定，都对整个组织的气氛有直接的影响。 精选课件领导风格测评v指导型v支持型v参与型指导型：1，4，6，8，11，15，17，21，23，26，33；支持型：2，12，13，14，24，22，25，27，28，29，30；参与型：3，5，7，9，10，16，18，19，20，31，32；精选课件第十二讲 团队精神与高绩效团队1，团队精神 VS 个人主义2，团队与群体的区别3，卓越团队的基本特征4，创造高绩效团队的要诀5，团队协作与决策模拟活动精选课件1 日本日本

47、 VS 欧美欧美 日本最优秀的员工与欧美最优秀的员工一对一的对抗赛，日本的员工多半不能取胜，但如果以班组或团队为单位进行比赛，日本总是会占上风。 精选课件2 团队精神 VS 个人主义 欧美的企业是由少数人来主导，凡事由上级对下级发布命令，在个人主义盛行、鼓励个人奋斗的欧美社会，组织内经常产生内耗，形不成1+12的团体竞争力。 而在日本，企业的员工对企业有一种强烈的归属感，故而工作勤奋认真，将全身心都投入到了企业，而企业则能充分发挥全体员工的智慧，充分调动员工的能动性，培养协作精神，进而结成坚强的团队，会产生巨大的竞争力。可以说，日本企业的优势主要源于其团队竞争力，其中很重要的是弥漫于日本企业内

48、部的团队精神。精选课件3 Z 理论理论 威廉大内经过调查比较日美两国管理的经验，并在此基础上提出了Z理论。如今，他是加利福尼亚州大学(洛杉矶)（UCLA）的管理学教授。 精选课件Z理论型管理方式v大内的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z理论型管理方式。 精选课件4 A型组织的特点领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业 。1、 短期雇用；2、迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；3、专业化的道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；4、明确的控制；

49、5、个人决策过程不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；6、个人负责，任何事情都有明确的负责人；7、局部关系。精选课件5 J型组织的特点 1、实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘共苦；2、对员工实行长期考核和逐步提升制度；3、非专业化的道路，培养适合各种工作环境的多专多能人才；4、管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；5、采取集体研究的决策过程；6、对一件工作集体负责；7、人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。精选课件6 Z型组织v美国公司借鉴日本经验就要向Z型

50、组织转化，Z型组织符合美国文化，又学习日本管理方式的长处。v比如“在Z型公司里，决策可能是集体做出来的，但是最终要由一个人对这个决定负责”。而这与典型的日本公司（即J型组织）做法是不同的，“在日本没有一个单独的个人对某种特殊事情担负责任，而是一组雇员对任务负有共同责任”。大内认为“与市场和官僚机构相比，Z型组织与氏族更为相似”。精选课件7 团队的概念 团队是由两人或两人以上组成的，并通过人们彼此之间相互影响、相互作用而形成的、具有共同目标的一种群体。精选课件Differences Between Work Groups and Teams Work Group TeamStrong, focu

51、ssed leadershipIndividual accountabilityPurpose is the same as the organizationsIndividual work productsRuns efficient meetingsMeasures effectiveness indirectlyDiscusses, decides, delegatesShared leadership rolesIndividual and mutual account- abilitySpecific purposeCollective work productsEncourages

52、 open-ended, active problem-solving meetingsMeasures performance directlyDiscusses, decides, does real work精选课件团队与群体的区别团队与群体的区别v个人独立工作 VS 成员之间互相帮助v以自我为中心，工作日程不明确 VS 有共同的使命，具有团队意识v互不信任，意见不统一 VS 坦诚，互信，能积极看待不同意见v沟通不明确 VS 开放、坦诚地沟通v完全避免矛盾或矛盾扩大化 VS 认识到矛盾的价值，在适当的时机，策略地解决矛盾v遵从一致意见，各怀“鬼胎” VS 自由发表意见，高度统一。精选课件

53、卓越团队的基本特征卓越团队的基本特征v强烈的归属感强烈的归属感 v高度的荣誉感高度的荣誉感 v浓厚的求知欲浓厚的求知欲 v快速的应变力快速的应变力v强大的凝聚力强大的凝聚力 v旺盛的生命力旺盛的生命力 精选课件强烈的归属感强烈的归属感 v团队成员强烈地感受到自己是团队的一员，并且衷心地把自己的前途与团队的命运系在一起，愿意为团队的利益与目标尽心尽力。v团队成员的习惯语言：“我们”、“我们的企业”、“我们的经理”。精选课件 高度的荣誉感高度的荣誉感 团队成员对团队团队成员对团队具有高度的忠诚，具有高度的忠诚，个人利益服从团个人利益服从团队利益，决不允队利益，决不允许有损害团队利许有损害团队利益的

54、事情发生。益的事情发生。精选课件 v把员工个人的利益和前途与公司的发把员工个人的利益和前途与公司的发展联系到一起，才可能拥有和维持一展联系到一起，才可能拥有和维持一支高绩效的工作团队。支高绩效的工作团队。精选课件浓厚的求知欲浓厚的求知欲 v整个团队弥漫着整个团队弥漫着“以学习求进步，以学习求以学习求进步，以学习求发展发展”的气氛。的气氛。v团队成员善于运用创新思维，从独特性、多团队成员善于运用创新思维，从独特性、多样性、联结性和整体性上来思考和解决问题。样性、联结性和整体性上来思考和解决问题。精选课件 快速的应变力快速的应变力v团队充满开放的气氛，鼓励不断吸收团队充满开放的气氛，鼓励不断吸收新

55、鲜事物。新鲜事物。v团队有着很好的对变化实行监测的预团队有着很好的对变化实行监测的预警系统与习惯，能对技术的变迁作出警系统与习惯，能对技术的变迁作出迅速反应，对价值的变化作出调整，迅速反应，对价值的变化作出调整，且不墨守成规。且不墨守成规。 精选课件 强大的凝聚力强大的凝聚力v团队成员之间相互团队成员之间相互协作，同舟共济，协作，同舟共济，肝胆相照，荣辱与肝胆相照，荣辱与共，和谐相处，以共，和谐相处，以致整个团队极富凝致整个团队极富凝聚力。聚力。精选课件 旺盛的生命力旺盛的生命力 v团队内部士气高昂，不畏艰难，不畏挫团队内部士气高昂，不畏艰难，不畏挫折，时刻保持旺盛的斗志，始终存在着折，时刻保

56、持旺盛的斗志，始终存在着一种不可战胜的生命力量。一种不可战胜的生命力量。v团队能迎接一个又一个的挑战，在失败团队能迎接一个又一个的挑战，在失败中崛起，从挫折中学习，胜不骄，败不中崛起，从挫折中学习，胜不骄，败不馁，使团队不断进步。馁，使团队不断进步。精选课件A Balance Theory Of Group FormationINDIVIDUAL XINDIVIDUAL YCOMMON ATTITUDES AND VALUESReligionPoliticsLifestyleMarriageWorkAuthorityZ精选课件Stages Of Group DevelopmentForming

57、StormingNormingPerformingAdjourning精选课件Factors That Affect Group Cohesiveness Increase Cohesiveness Decrease CohesivenessAgreement on group goalsFrequency of interactionPersonal attractivenessIntergroup competitionFavorable evaluationDisagreement on goalsLarge group sizeUnpleasant experiencesIntragr

58、oup competitionDomination by one or more members精选课件团队建设问题1 1，少量成员，少量成员：2-252-25人，人，8-128-12个为最佳个为最佳2 2，互补技能，互补技能：技术和功能方面的特长技术和功能方面的特长解决问题和决策技能解决问题和决策技能人际技能人际技能3 3，对一个共同的绩效目标做出承诺，对一个共同的绩效目标做出承诺绩效的分离单元绩效的分离单元管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于

59、单个个体力量之揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和和精选课件团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标标具体的绩效目标有助于团队跟踪进步具体的绩效目标有助于团队跟踪进步4 4，共同迈向目标，共同迈向目标成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作他们如何一起工作参照目的与目标不断调整参照目的与目标不断调整5 5，彼此负责，彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合团队成员逐步形成默契的配合彼此承诺和信任彼此承诺和信任精选课件创

60、造高绩效团队的要诀v营造一种支持性的人力资源管理环境；v团队成员的自豪感；v让每一位成员的才能与角色相匹配；v设定具有挑战性的团队目标；v正确的绩效评估。精选课件团队协作与决策v团队协作与决策模拟活动 “月球生存任务”精选课件管理智慧13v一个没有荣誉感的团队是没有希望的团队，一个没有荣誉感的员工不会成为一名优秀的员工。精选课件案例9：远大空调的人力资源管理与激励精选课件精选课件精选课件 精选课件远大空调简介远大空调简介 v远大是全球规模最大、技术水平最高的吸收式空调制造企业，在欧美及中国市场占有率为同行业之首。创业于1988年，总部设于北京，生产基地设于长沙。员工约1800人，资产约20亿元