行动学习法PPT课件(PPT 93页)

1、行动学习法1第1页，共93页。成败论英雄成败结果绩效目标现状障碍问题行动能力学习团队2第2页，共93页。熟悉行动学习的内涵、原理及价值掌握并实际运用行动学习法（系列工具与方法）体验行动学习教练(催化师)的核心技能了解在自己的团队、组织中运用行动学习的步骤课程目的33第3页，共93页。4学习第4页，共93页。 我们需要什么样的学习5第5页，共93页。行动学习团队公约6每个人都要发言， 一次只能一个人发言。追求数量、追求创意不质疑、不批评、不打断视不同意见为学习机会6第6页，共93页。7学习行动学习第7页，共93页。工具过程方法思维平台习惯理念 一组人通过解决实际存在的问题实现学习与发展。 在行动

2、学习教练（催化师）的引导下，通过质疑和反思，达成个人和组织知识、行为和心智模式的根本改变。8第8页，共93页。9学员是最好的老师问题就是学习大纲老师是催化师行动学习3原则第9页，共93页。行动学习好的业绩恰当的行为恰当的心智模式不恰当行为差的业绩不恰当心智模式10第10页，共93页。 经由掌握并运用行动学习的方法与工具，引导团队解决实际工作目标达成过程中的问题，进而创造卓越的团队绩效。11第11页，共93页。瑞文斯教授 行动学习法由来及鼻祖行动学习：一个小组针对现实中真实的、需要解决的问题，进行讨论、分享的学习过程。L=P+Q4种操作方式：（不）熟悉环境+（不）熟悉任务Reg Revans 1

3、2第12页，共93页。13行动学习理论基础实用主义教育理论行动理论拥护的理论使用的理论经验学习圈人本主义学习理论第13页，共93页。14以活动为中心以经验为中心以教育者为中心“做中学”的实用主义教育理论第14页，共93页。15具体实际的体验观察与反思形成抽象的概念和原理新情景下，应用新的概念和原理经验学习圈第15页，共93页。人的学习潜能天生当觉察到学习内容与自己目的有关时，意义学习便发生了涉及到改变自我的学习是有威胁的，受抵制当对自我的威胁很小时，学生就会用一种辨别的方式来觉知经验，学习就会取得进展当外部威胁降到最低限度时，就比较容易觉察和同化那些威胁到自我的学习内容大多数学习是从做中学的当

4、学生负责任地参与学习过程时，就会促进学习当学生以自我批判和评价为主要依据，把他人评价放在次要地位时，独立性、创造新和自主性就会得到促进涉及学习者整个人（情感和智慧）的自我发起的学习，是最持久、最深刻的最有用的学习就是了解学习的过程、对经验保持开放态度，并把它们结合进自己的变化中人本主义学习理论16第16页，共93页。1答案就在问题“背负者”身上2团队是最富成效的“做中学”载体3第一是过程（规则），第二是过程（规则），第三还是过程（规则）行动学习的心智模式17第17页，共93页。行动学习树问题（难题）结构化的集体研讨行动/结果（外）成长（内）1-2-318第18页，共93页。19个人议题型 组织

5、议题型 工作场所的行动学习K型（认知提高型）AL=K+Q+R+I+NKC型（素质提升型）AL=P+Q+R+I+NP行动学习的类型19第19页，共93页。20明确的解决方案AL由问题寻找解决方案; AL可能是有益的AL明确未知&不确定解决途径模糊 &不明确明确任务目标何时使用/不用行动学习第20页，共93页。选择行动学习的题目(问题)初次提出的题目：耳熟能详，源于知识和经验，虚泛。确定题目的过程：探寻、学习（思想方法+工作方法）、发现之旅（反复调查研究）是对组织或个人既重要又紧急的，但不是一个编造的事情，最好是重大的任务问题应在团队的权力或职责范围内是个问题而非谜题21第21页，共93页。 我们

6、的题目(问题)22第22页，共93页。行动学习的3大纪律8项注意要行动更要学习团队优于个人系统思维下创新好的问题是成功的一半人人积极参与达标的催化者：必需信任参与者质疑反思是学习，听问是学习心智模式改变很关键成果源于行动先放后收，过程带来结果23第23页，共93页。行动学习的七个关键步骤问题选择成立行动学习小组行动学习启动会催化过程，澄清问题并制定方案执行行动学习方案总结与评估固化与分享123456724第24页，共93页。251 准备热身导入催化回顾关闭3 跟进2 研讨第25页，共93页。26学习行动学习行动学习法第26页，共93页。集体研讨方法集体研讨常见问题症 结对 策听到不同意见心里不

7、舒服，要为自己辩护，要对抗每个人都从自己喜欢的角度看问题，争论不休，而有些角度却被忽略了很多人没有参与进来，会议被个别人主导，大多数人选择了沉默；讨论没有深度，草草收场需要全新理念全面角度程序规则头脑风暴团队列名团队共创6顶思考帽深度汇谈解决问题10步法GROW模型27第27页，共93页。行动学习工具常规工具原因分析目标、对策智慧墙（大白纸+活动卡片）5W2H1R行动学习契约行动学习计划模板停车场技术三级冲突处理技术决策技术鱼骨图（因果分析图、系统循环图）重要紧急九宫图SMART风险分析表收益大小、实施难易程度矩阵行动计划表28第28页，共93页。头脑风暴的1-2-3-41发言：每人都要发言，

8、但每次只能一人发言2追求：追求数量、追求创意3不许：不许质疑、不许批评、不许打断4步骤：四个关键步骤行动学习法/头脑风暴29第29页，共93页。30议题时限记录员规则鼓励主持人发言个人发言发言创造记录秩序点名“还有呢”小组讨论形成决策澄清合并叠罗汉架桥法移花接木唱反调决策回顾结果行动致谢行动学习法/头脑风暴第30页，共93页。31主持人发言个人准备个人发言小组讨论小组决策宣布结果团队列名行动学习法/团队列名第31页，共93页。32？简要介绍 产生观点 观点聚类 命名组群补充完善 形成决策团队共创123456行动学习法/团队共创32第32页，共93页。1 简要介绍陈述研讨主题及其研讨意义和价值营

9、造充分参与的氛围，激发创造热情说明研讨流程及研讨方法、规则、时间、角色划分澄清问题引发思考我们要解决什么问题？我们为什么要解决这个问题？我们要达成的目标是什么？是否清楚理解这个问题？强调尊重、包容，视不同意见为学习的机会问一些问题让参与者开始思考他们与这个主题相关的经验行动学习法/团队共创33第33页，共93页。2 产生观点个人独立思考小组讨论产生更多观点形成小组决策针对研讨问题发问，请参与者回答，并简要点评，以确保每人都明白思考的内容和方向给每人一些时间列出个人关于这个问题的观点2-3人为一组，小组成员将想法记录在大纸上分享彼此的想法小组成员在分享的基础上，激发新观点，小组成员选择若干最重要

10、的观点小组成员选择若干最重要的观点将观点写在卡片上说明写卡片的规则行动学习法/团队共创34第34页，共93页。3 观点类聚采用直觉对观点进行聚类不要急于概念化对于不同的分类方式，进行充分沟通尊重原创的意见张贴类别符号小组轮流发言确定卡片的位置催化师定类别小组轮流发言催化师确定类的程序团队决策分类针对观点将组群用数字或符号分群行动学习法/团队共创35第35页，共93页。4 群组命名给每个类别的卡片一个名字命名是一个概念化思维的过程整理类别先命名卡数最多的类别重复以上的动作为剩下的每个组群命名看一共有几个类别卡数太少的类别，是否可以同其他类别合并卡数太多的类别，是否有必要进一步分类是否有必要将某些

11、卡调到其他类别行动学习法/团队共创36第36页，共93页。将在最大的组群中所有卡片念出来.将这群卡片表达的概念写在标题纸上从最大的一个组群开始命名整个团队一起命名作一个报告4 群组命名行动学习法/团队共创37第37页，共93页。5 补充完善补充大的类别补充类别下的观点是一个基于概念进行系统思考的过程分析大的类别之间的关系，否遗漏了重要的类别看每个类别下是否还有新的观点请参与者对整体成果发表意见分析类别之间关系，必要的可表述成图表分析是否遗漏了重要类别，如有遗漏则要补上看每个类别的名称及具体卡片，是否还有重要观点没有涵盖其中，如果有，则补充上这些卡片请部分参与者对整体成果发表意见行动学习法/团队

12、共创38第38页，共93页。6 形成决策选出最重要的观点有必要时制定行动计划这是一个形成共识的过程每个人选出最重要的几个观点就观点进行集体决策询问是否还有重要观点被遗漏制定行动计划每个人独自选出自己感觉最重要的若干观点可通过贴点方式投票从得票数多的观点入手，进行决策，看哪些观点需要采纳。询问是否有一些重要的观点被遗漏了，如果有，则要展开讨论。小组共同决策，下一步应该采取什么行动？行动学习法/团队共创39第39页，共93页。纯洁的白色，纯粹的事实、数据和资料红色代表情绪和感觉，还有预感和直觉。负面判断、为什么它行不通。阳光、明亮和乐观，肯定、建设和机会肥沃、有创意，植物由种子产生，前进与诱因冷静

13、和控制，乐团指挥，思考思维方式六顶思考帽行动学习法/6顶思考帽40第40页，共93页。鱼骨图行动学习工具/鱼骨图41第41页，共93页。why ：目标、方针是什么？What：要解决的问题是什么？Who：解决问题的决策人？谁有解决问题的专业知识？谁能提供解决问题的必要资源？When：能达到目标的时间？行动学习的时间计划？Where：小组集合开会地点？到什么地方去调查研究、收集资料？How：如何使我们的小组有创造性？how much：要投入多少时间、精力和经费？Result：结果是什么？定量和非定量描述效果、成绩。 5 W 2 H 1 R看行动学习行动学习工具/5W2H1R42第42页，共93页。

14、 行动学习教练(催化师)：一个对内容中立的过程设计和引导者，作为过程专家，他（她）帮助当事人（内容专家）达成目标，同时还扮演着学习教练的角色。43第43页，共93页。行动学习教练的8项核心技能保持中立倾听发问收集创意解释澄清推进日程验证假设营造气氛44第44页，共93页。45保持中立 提问 提建议 戴帽子45第45页，共93页。46 倾听 关注对方的非语言信息 理解而不是判断 目光交流 表现出兴趣 适时进行正确的引导 留下讨论的时间46第46页，共93页。2022/7/2147第47页，共93页。发问验证假设邀请参与收集信息探索深藏的事实开发Q与封闭Q 48第48页，共93页。49 发问 研讨

15、过程中要尽量使用开放式问题，只有在研讨结束，需要对研讨事项进行确认时，才使用封闭式问题。49第49页，共93页。提问的困境消极的提问或回答的心理阴影会让人对问题产生恐惧和不适提问或者回答的技巧不足，包括：缺乏经验或机会、缺乏训练、缺乏示范和指导抵制提问的组织文化或工作环境，尤其是针对那些对现有假设和政策的挑战50第50页，共93页。情感性：鼓励分享互相的感情反馈性：鼓励更加详细的阐述锐利性：挑战现有的基本假设创造连接：创造了系统的角度清晰性：使得信息或者陈述更加的清晰明了探索性：开拓新的思路和见解以开始新的探索分析性：分析原因及结果而非表现开放式5151第51页，共93页。限制辩论和作出决定，

16、比如问小组准备做决定了吗？寻找特定的信息，比如建议何时截止？分辨喜好，比如小组是喜欢A计划还是B计划？封闭式5252第52页，共93页。开放式问题促进反馈、扩展和创造性思维封闭式问题是为了解决问题和往下进行53第53页，共93页。对所有人及所有发言都给予感谢关注小组成员的情感、情绪的细微变化使用小组成员的语言做记录鼓励小组内的积极沟通不要评价观点，询问更多信息以澄清观点要求小组成员对事不对人使用开放和热情的身体语言控制可能的冲突保密原则采用特殊工具营造气氛54第54页，共93页。55收集创意 记录要简洁清晰 使用参与者自己的语言，而不是催化师的语言 如果要变化说法，要征求参与者的意见 请参与者

17、自己寻找合适的措辞 必要时放慢研讨速度以确认某个观点55第55页，共93页。56解释澄清 发现需澄清的地方 礼貌地打断谈话者 提示其他人注意 解释澄清 询问其他人是否明白 引导回原来的话题56第56页，共93页。内容生涩词义虚泛陈述冗长逻辑混乱有歧义概念新概念发现需澄清的地方内容复杂57第57页，共93页。复述法：当表述已经说清楚，只是未引起参与者足够关注时使用。逻辑细节法：当表述比较虚泛或过分概念化时使用。举例说明法：当表述比较概念化或比较晦涩时使用。要点简化法：当表述比较罗嗦冗长时使用。逻辑梳理法：当表述比较混乱时使用。图示法：当概念比较复杂时使用。 解释澄清的方法58第58页，共93页。

18、59推进日程 明确的日程表 安排计时员 离题提示采用“停车场”技术待议事项区、决策区、行动区59第59页，共93页。60验证假设 悬挂假设 质疑假设 分享假设重塑假设修正观点60第60页，共93页。61催化催化师行动学习催化师 使会议、研讨和团队更有效的，对内容中立的过程设计（如十步法、GROW）和引导行为。 一个对内容中立的过程设计和引导者，作为过程专家，帮助当事人（内容专家）达成目标。学习教练+过程专家 第61页，共93页。好的成果，建立在好的内容和好的过程的完美统一相信只要设计和执行好过程，就可以达到预期的结果参与者而不是催化师才是问题的真正主人解决问题的思路在客户的头脑中小组通常能够做

19、出比其中的单个人更好的决策不论岗位高低，真理前面人人平等人们更愿意对自己参与制定的决策承担责任给予合适的工具和培训，成员能够管理好其内部关系行动学习教练（催化师）坚信62第62页，共93页。解决问题十步法把原因逻辑化、系统化摆症状，明确问题并确定目标自由讨论原因聚焦重要原因 把原因按轻重缓急排队把原因转化为子目标 自由讨论解决方案 对解决问题的过程进行系统反思评估并确定解决方案制订行动计划1234567891063第63页，共93页。64原因轻重缓急原因转子目标症状问题目标自由讨论原因删除“小”原因原因系统逻辑前6第64页，共93页。651、2、3、4、典型问题我们想要的到底是什么？描述一下这

20、个项目你认为做到什么样子就成功了？看到什么你觉得我们的目标达成了？这个目标如何表达为一个SMART的形式对目标的质疑65第65页，共93页。5、6、7、8、66目标再提高点会如何呢？是什么限制了我们提高目标？如何克服这些限制因素？解决这个问题到底是为了什么？一定要解决这个问题才能达成目标吗？这些目标达成有什么重要呢？能够给我们带来什么呢？实现这个目标可以分解为怎样的步骤？每个步骤要达成的目标分别是什么？典型问题66第66页，共93页。1、2、3、4、典型问题67是什么导致了这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？你如何知道这是最深层的原因了？其他可能的原因呢？你是如何知道这个因果关系的？有什么证

21、据可以论证这个因果关系吗？这个因果链条是如何运作的？能画出一个闭环结构吗？（系统循环图）对原因的质疑67第67页，共93页。5、6、7、8、典型问题68这之前都发生了什么？这些事情导致了怎样的后果？问题产生前公司层面都发生了什么的重要变化，这些变化对问题有什么样的影响假设这些原因消除了，我们的问题可以得到解决吗？显而易见的原因往往是无效的，我们在原因分析中，统筹会忽略的因素是什么？68第68页，共93页。69自由讨论解决方案解决问题过程反思评估确定解决方案制定行动计划后4第69页，共93页。70评估方案收益大小、实施难易矩阵收益大小实施难易难易大小 70第70页，共93页。71评估方案风险评估

22、存在的风险风险等级造成风险的原因预防措施应急方案及启动点发生概率严重性71第71页，共93页。72制定行动计划问题： 小组成员： 序号 行动 责任人 时 间 进度跟踪检查负责人时间 开始 结束 12345678备注：1、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人； 2、进度检查通常为上级领导。 72第72页，共93页。73 在研讨过程中，强迫小组成员将现有的观点放在一边，思考全新的角度，或强行解除所有的限制，思考新的可能性。这种方法简单，但有粗暴之嫌。强行突破法对方案的质疑73第73页，共93页。74 在研讨过程中，通过提问，让小组成员跳出当前的问题，看行业内外是如何看待和处理这个问题的.他山之石

23、法74第74页，共93页。行动学习“学”到了什么75第75页，共93页。76团队个人组织 第76页，共93页。行动学习中“学”到了什么？在不明确、不清楚怎么办、有风险的真实处境中，采取负责的态度。主动反思这些行动，从而修正自己对环境、对问题、对管理的理解。把自己的观点与其他人的观点互相对照，从比较中学习改进。在澄清界定问题、分析、综合、推理、归纳总结、报告和与小组成员合作方面的能力都会得到提高。解决问题的成功经验，也会使人加强信心，使参加者对今后解决困难问题更有把握。77第77页，共93页。行动学习中“学”到了什么？用系统思维解决复杂的问题及挑战构建强大的团队使成员及团队在解决实际重大问题中学

24、习创造一种能够应对变革及长久学习的组织文化培养领导能力培养系统思维及创造力78第78页，共93页。行动学习的七个关键步骤问题选择成立行动学习小组行动学习启动会催化过程，澄清问题并制定方案执行行动学习方案总结与评估固化与分享123456779第79页，共93页。内容负责人方法及工具制定行动学习启动日程行动学习动员阐述问题及解决问题的积极意义以及实施解决方案的承诺介绍行动学习原理、要素、过程及研讨工具小组成员学习实践催化师制定详细的行动学习计划制定行动学习契约 80第80页，共93页。内 容负责人制定会议日程召集人对问题解决效果的评估问题所有者问题解决过程中的经验总结小组成员个人的学习体会和感言小

25、组成员质疑及反思过程表现评估小组成员行动计划质量评估小组成员对催化师的评估小组成员学习效果评估小组成员行动学习过程改进建议小组成员问题解决方案改进建议小组成员阶段成果：经验总结全方位评估结果行动学习过程和问题解决方案的改进建议注意事项：评估过程必须严格，不能流于形式行动学习过程的改进建议和问题解决方案的改进建议，是行动学习的重要组成部分，不能省略。81第81页，共93页。内 容负责人制定会议日程召集人行动学习经验交流和分享的意义发起人行动学习问题解决的效果问题所有人组织研讨行动学习效果如何固化到组织的制度和流程中召集人组织研讨其他部门如何利用行动学习经验及行动学习的成果召集人对行动学习小组成员

26、的感谢发起人或召集人宣布行动学习小组使命完成，解散发起人或召集人注意事项：固化与分享过程保证学习成果能够融合到组织的血液中，使行动学习成果最大化，不能省略。一定要在完成成果的固化和分享后再宣布行动学习小组的解散，否则行动学习小组成员可能会降低对成果固化和分享的重视和参与热情。阶段成果：行动学习成果固化到组织和流程的方式其他部门利用行动学习成果改善业绩的方式和计划82第82页，共93页。行动学习6个角色1.发起人6.专家2.召集人3.催化师5.组长4.小组成员角色83第83页，共93页。角色名称主要作用来源基本要求发起人在组织内发起和推动行动学习组织的高层领导，很多情况下是最高领导。深刻认识行动

27、学习的意义和价值，具有推动组织变革的决心。召集人具体管理和监督行动学习过程，为行动学习提供资源。一般由发起人委派，发起人也可以作为召集人认识行动学习的价值，具有良好的沟通和协调能力，有一定的调配资源的能力催化师行动学习的设计和过程把握。可以来自内部，也可以外聘具备催化技巧，良好的沟通和协调能力，做事认真，有热情，有稳定的心理素质。小组成员解决问题的主体，并致力于自身的学习与发展。组织内部为主，有时候也从外部引进少量小组成员对问题有基本的认识，关注问题的解决，有学习的承诺，专业背景体现互补性组 长在催化师的指导下，具体组织小组研讨，负责行动学习小组行动计划的落实。组织内部，一般由相关职位的经理人

28、员或业务骨干担任掌握一般催化技巧，具有负责精神和协调能力专 家阶段性为行动学习小组提供理论或专业支持的人。一般来自外部的咨询公司、科研院所、政府主管部门、行业协会，也可以来自组织内部。对所请教的问题有很深的理论功底或了解最新的发展动态和信息。84第84页，共93页。内容负责人方法及工具发起行动学习的倡议 发起人选择行动学习召集人和催化师 发起人征集学习的问题召集人准备行动学习的候选问题问题所有人收集并评估问题，确定一个行动学习的问题发起人、召集人、催化师、问题所有者行动学习问题评估工具定制行动学习方案发起人、召集人、催化师行动学习方案定制表阶段成果确定行动学习的问题；确定行动学习的具体召集人和

29、催化师；行动学习方案注意事项发起人可以自己亲自担任召集人；发起人一般在管理层级中要高于问题所有人，保证对问题的解决可以施加较大的影响力；组织开展行动学习的初期，一定要有资深的催化师指导行动学习85第85页，共93页。评估标准（1-5分）问题1问题2问题3组织当前的重要难题，具有迫切的现实意义；参与面广，有助于提高个人与组织的能力；问题的解决过程可以提供学习机会；需要持续性解决问题没有现成答案；方法和成果在组织内分享；成员有权针对问题采取行动。 86第86页，共93页。序号准则（1-5分）候选人ABCD1关注行动学习的问题并对解决问题做出承诺2对问题有一定的认识和理解，对解决问题有一定贡献3落实行动学习方案的能力和决心4个人学习与发展以及帮助他人学习与发展的强烈愿望5具备和反思能力、自我质疑和质疑他人的能力6心态开放、有向小组其他成员学习的愿望7花时间参加行动学习对日常工作影响不大 8现在或过去的职务、资历及经验对解决问题有帮助87第87页，共93页。881 准备热身导入催化回顾关闭3 跟进2 研讨第88页，共93页。工作内容具体工作负责人