广州本田的成本管理之道

1、广州本田的成本管理之道2003 年，在产品供不应求的情况下，广州本田汽车有限公司（以下简称广州本田）毅然与本田全球同步换型，并一举降价4 万元，同时新车配置提高一个级别。 2007 年 7 越，广州本田的主打产品雅阁车系价格降幅超3 万元， 引起中高级车新一轮的价格洗牌。 广州本田的产品为何有如此大的价格弹性？其关键在于有效的成本管理， 为企业提供了降价的空间。广州本田在学习日本本田公司“成本企划”模式的基础上，结合我国的实际情况，探索出一套具有特色的成本管理模式，并取得了较好的经济效益。一、成本管理的理念1 、 根据顾客认同的成本来设置目标。 广州本田的成本目标制定不仅考虑了目前的市场价格，

2、 而且也考虑了未来顾客能够接受的价格， 同时还参考了同类产品在国际发达国家的市场成本，使得成本在国内市场上保持了优先性，提高了公司应对市场的能力。2 、成本控制过程强调前馈控制。 按生命周期论，越是处于生命周期的前阶段，产品的可塑性越强，其功能、构件变更的容易程度越高，能确定的成本额越大，因此，在前阶段降低成本的潜力也越大。 前馈控制体现成本管理的新思维源流式成本管理， 即将控制产品成本的“重心”由传统的生产阶段推移至开发、 设计阶段， 从目标产品对象的起始点实施比较透彻的成本分析、 设计阶段， 从而有助于避免后续制造过程的大量无效作业耗费产生的无谓成本。3 、 成本控制的重心在生产环节。 在

3、广州本田的经营理念中， 生产制造是企业价值链中最重要的环节，对产品价值的贡献最大。在这个理念支持下，企业紧紧抓住生产制造环节，把价值链的其他环节如供应、流通、销售等环节都尽可能外包出去。4、体现全员参与的管理思想。在广州本田、成本管理不仅仅是领导层的责任，也是每一个员工的责任。 企业注重树立每一位员工自身的成本意识， 鼓励每一位员工从自身做起， 结合自身工作特点， 主动寻找降低成本的方式与方法， 包括最细小的如物品摆放方式等， 为降低企业成本提出合理化建议。 企业还通过开通改善提案系统等活动， 鼓励员工为成本的降低出谋献策。二、成本管理模式的具体内容1、新产品成本企划是成本管理的前提和基础。广

4、州本田新产品成本企划将新产品导入分为EO、 E1 、 E2 、 E3 四个阶段。 EO 为立项阶段，表示产品还在构想，处于研究和开发阶段，广州本田在设计产品的同时订出最初的目标成本。 E1 阶段是生产规划阶段，此阶段关注生产准备情况。特别关注生产设备的购置成本是否超出计划。 E2 是产品试制阶段，一般在批量生产前3 个月进行， 包括检查批量生产的准备状态、 生产设备的就绪情况及原材料的供应情况，此时规划的成本已经接近实际成本。在E3 阶段，即批量生产后3 个月进行的成本评价， 检查实际生产成本是否达到预定的目标， 是否需要调整和改进。 每一个阶段都执行“ P(PLAN) 、 D(DO) 、 C

5、 ( CHECK ) 、 A(ACTION) ”的循环流程。即目标成本的“计划实施检查反溃”的“中心实施循环” ，这一过程看似简单，实际上每一次循环都是对成本进行的一次挤压， 最高管理层和研究开发人员、 成本管理人员一起工作， 结合工艺流程对成本进行分析和评价。 只有在最后工序设计阶段的成本降低额达到后， 挤压暂告一段落， 才能转向实施批量生产。2 、 预算控制是成本管理的重心。 广州本田的全面预算管理体系， 遵循由总到分和由分到总、由上到下和由下至上相结合，在反复策划、调整的过程中，寻求实现目标利润的最佳预算组合。具体做法是： ，预算编制以整体战略目标为基础，根据整个企业的中长期发展战略提出

6、预算目标， 并将其分解下达给各部门和生产车间， 各部门和生产车间再结合自身情况编制各自的预算草案， 由各基层的预算员上报预算办公室， 然后由预算管理办公室对各子公司的预算草案进行汇总和审核， 并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整， 最后由预算管理委员会审批通过。其次，每年上半年根据实际执行情况，对基本预算进行修正。第三，对预算的实施过程进行控制。预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力” ，预算管理办公室对成本费用进行跟踪管理。 第四，建立预算汇报制度，搭建预算沟通平台，通过对核算数据的采集、 处理、 分析， 形成一系列的报告， 如费用实绩报告、 资金月报、 成本分析报告、事业实绩报告等

7、。 还通过每期的财务会计核算结果与预算比较， 审核各部门对预算的执行情况， 提出绩效考核意见。 同时及时地从预算执行的正负差异中分析出主客观因素， 适时提出纠正预算偏差的财务对策。此外定期召开预算控制例会。3、日常的成本费用控制是成本管理的保证。广州本田建立起严格的成本费用管理制度，对每一类费用都授权相应职能部门进行总负责，并明确规定每类费用的使用范围及审批权限。 各职能部门负起总的管理和监控责任， 如采购部门负责材料费用， 人事部门负责人工费用、办公室负责招待费用，企管部负责培训费用等。各业务部门对本部门的费用进行控制，有两个控制点： 一是纵向控制， 即每一类费用必须经过职能部门的审核和批准

8、， 其总金额必须控制在年度费用核算范围内， 二是横向管理， 即费用的发生必须经过本部门领导的审核和批准，本部门或车间月度费用的金额必须控制在月度的预算范围内。4、成本责任体系是成本管理的组织保证。广州本田的每个成本模块都有其明确的职责分工和责任体系，建立了“宝塔式”的成本责任框架，由上至下包括成本管理委员会、管理 办公室及基层成本管理组， 这些组织机构能否高效运转决定了成本管理的效能。 新车型成本企划事务局较为独立， 要求也较高， 由各关键部门选派的专家组成。 管理委员会是实施全面成本管理的最高决策和管理机构， 由企业最高领导人和财务总监等组成， 以成本会议的形式开展工作。 其职责包括： 制定

9、成本控制的总体政策和制度，确定成本管理的目标， 审议成本分析报告， 进行成本重大决策等。 管理办公室直接执行管理委员会的任务和命令， 它直接对成本管理委员会负责并报告工作。 其职责包括： 制定本公司成本管理的具体制度和规定， 指导、审查本公司各部门编制预算方案并编制本公司的总预算，监督本公司成本控制的执行，对成本控制执行结果进行评价等。 基层成本管理组由各部门或车间的成本管理员组成， 不但负责本部门预算的编制、实施、控制、监督、分析、总结、考核等，还负责归集对口管理费用。5、保持顺畅的信息沟通是成本管理重要举措。成本评价会是广州本田重要的信息沟通平台， 分为两个层次：总成本评价会和基层成本评价

10、会。 总成本评价会定期召开， 一般以季度为期，由管理办公室牵头组织。以每类产品的单位成本为评价对象， 从材料成本、人工成本和制造费用三方面进行剖析。参加人员有公司领导、研发中心、财务部、采购部、各生产车间人员等。 各部门对所负责的成本责任范围进行成本解释， 如采购部对材料成本进行说明，各生产车间对生产环节成本进行解释。基层成本评价会由各成本中心（车间或部门）组织，一般每月举行一次，对本成本中心的成本费用进行分析，对超出目标值部分进行原因探讨，寻找是否有压缩成本的空间。 通过这样两个层次的成本评价会， 使各层次的管理人员及时对本层次的成本在总体上有清晰的把握，各成本中心也能够准确把握领导层对成本

11、控制的期望，从而有效执行企业的成本管理政策。三、成本管理模式的亮点1、 “成本筑入”为广州本田成本管理的主要亮点。所谓“成本筑入” ，是指在生产、制造过程中同时“深深地嵌入”或“紧密地结合”成本要素。成本筑入的目标是获取最优成本结构， 即求得成本这种 “特殊部件” 与其他实体部件得最优组合， 其手段可以融入技术选择、技术变更和技术创新等。成本筑入意味着在将材料、部件等汇集在一起装配成产品得同时，也将成本一并装配进去。 倘若在图纸的预演中排除了各种无效或低效因素， 图纸上有限的筑入成本可能就等同于制造现场的实际成本， 这就等于在前期确保了成本降低的可能性。 广州本田正是 “成本筑入” 这样的先导

12、性认识， 将降低产品成本的重心从生产阶段转移到设计阶段乃至开发策划阶段，从价值工程的角度估算预期的实际成本（即估算成本） ，所生产的产品才有比较大的价格弹性，为企业提供了降价空间。2、成本控制方式从成本节约向成本避免转变。广州本田从管理的角度去探索成本降低的潜力， 认为事前预防重于事后调整。 这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、 设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节， 从而达到成本控制的目的。具体措施包括：采用现代的适时生产系统，以“零库存” ，形式避免存货成本；实行全面质量控制，以“零缺陷”的形式避免维修成本和因产品不合格带来的其他成本；等等。3、成本管理的着眼点是“管理和效率“。除控制制造成本和各项费用支出以外，广州本田更注重加强对企业员工的培训，