成本控制制度管理办法

1、第二部分成本控制管理成本控制管理办法1、目的：建立全面的责任成本管理体系，规范和指导项目的成本管理工作，实施项目成本全过程控制，增强成本控制力度，降低成本费用，提高项目利润效益。2、范围：适用于公司所属的各开发项目的成本管理工作。3、职责：成本控制部：、负责本管理指引的制定、修改、解释和落实，负责各职能部门间的协调配合和资料的收发；、负责项目成本的全过程控制，负责成本前期估算、收益测算、开发 过程控制、后期核算考核、项目造价管理。、采购部：负责与项目相关的招标、采购、合同管理工作，负责各类供应商的管理工作。、财务部：负责工程、采购中各项款项的审批、支付，负责提供相 关科目目标成本的测算、计划、

2、核算。、工程部：负责设计变更、现场签证的确认，监督施工现场对施工 图、设计变更、现场签证的实施，负责各合作单位形象进度的确认。、主管副总： 负责相关文件的审核、批复、签发。4、管理办法：、建立全面的责任成本管理体系 为实现项目成本的全过程控制，明 确各部门的成本责任和职责，应建立全面的责任成本管理体系。（支持文件：责任成本管理体系制度）、房地产开发项目全过程控制、项目决策立项阶段：依据项目的开发形式，结合当地的市场及现行的政策法规，尽可能地进行精准的项目全成本估算，编制项目新 项目成本估算表、项目投资收益测算表，制定项目的初步目标成 本。（支持文件：、项目可行性研究和投资决策控制程序；、目 标

3、成本科目分类及说明；、目标成本编制作业指引）、项目设计阶段：1）、对入围的设计方案进行投资估算及经济指标分析，编制设计方 案经济技术指标分析表，便于最佳方案的确定。2）、在设计方案确定后5个工作日内对目标成本科目进行细化和修 订，明确工程造价的最高限额，尽可能地实行合理的限额设计，并以 合同形式建立相应的经济责任。3）、加强初步设计及施工图的会审工作，充分考虑使用功能、施工 可行性、工程造价的经济性，减少因设计变更造成的造价失控。4）、在施工图完成后60个工作日内（视具体情况调整时间）完成施 工图预算，提高目标成本中建安成本的精准度， 及时调整项目目标成 本。编制材料、设备汇总明细表，展开市场

4、价格及产品性能调查， 合理分配材料及设备的供货方式，明确材料及设备的目标成本。、项目招投标阶段：1）、深入分析现行的计价定额、政策法规，提供准确的取费系数。根 据项目的实际情况，明确工程的承包范围、材料供应方式、结算取费 依据、让利范围、付款方式、结算办法。2）、应组织公司各部门专业人员成立招标工作小组，组织开展项目 相关的各合作单位和材料供应商的招标工作。（支持文件：招标管理 办法）3）、参与施工合同的谈判及商务条款的起草工作，避免由于合同条 款未明确或措词不严密等原因引起施工单位索赔， 而造成造价失控的 现象。（支持文件：工程合同有关造价商务条款会签指引）4）、参与监理单位合同条款的起草，

5、明确监理单位的义务，细划监理单 位在成本控制方面的职责，要求监理单位熟悉施工合同条款。避免因监理单位监管不严而加大施工阶段成本控制的难度， 以及行为不当给 施工单位造成的损失由我公司承担。5）、及时做好所有与项目相关合同的管理工作，并熟悉合同条款中甲 乙双方的权利和义务。（支持文件：、合同管理办法）、项目施工阶段、施工组织设计的审核1）、参与施工组织设计的审核工作，对大型机械的调配、施工方案、 新工艺新技术的应用进行造价分析并提出合理建议。（尤其是土方工程的机械选用、开挖方式、运输距离，钢筋混凝土工程中钢筋连结方 式、模板加固、混凝土养护，保温及防水工程中的铺贴方式、接缝处 理，墙体粉刷中的钢

6、丝网铺钉，外墙装饰中的面砖接缝、石材干挂加 固、装饰线条的细部构造，外露金属构件的防腐处理，安装工程中的 管线敷设和连结、加固件及穿墙套管的设制和防腐、 设备的安装工艺 等。）2）、在审批施工组织设计时应明确已确认的施工组织设计不能做为竣 工结算依据，实际发生时应以现场签证为准。、施工现场的监管、配合1）、坚持每周最少两次进行施工现场的全面巡查， 及时发现问题并与 工程部、监理沟通，尽快协商解决办法。2）、参与大型节点的隐蔽工程验收并制作、 保存影像资料，对于未按 图纸施工的隐蔽工程，应先完善变更签证手续再隐蔽。3）、配合工程施工进度及时开展分包工程承包商的招标、市场调查和确认工作。、设计变更

7、及现场签证1）、应详细分析每一项设计变更的功能目标、 工程量和对造价的影响， 严格控制因设计变更而引起提高设计标准、改变工程规模、增加投资 费用的事件发生。2）、工程部主管工程师要正确分析现场签证的变更内容，确定是否 属于图纸、预算内容或包干内容，并认真考察变更的原因、投资增减 情况及其对工期的影响。3）、成本控制部应参与设计变更、现场签证的审核工作，有权对其 工程量、工作内容、施工工艺进行复核，必要时应同施工方负责人、 监理单位、工程主管人员到施工现场核对。（支持文件：工程设计变更、现场签证管理办法）、工程款付款控制 1）、各合作单位应按合同约定向工程部审报工程款付款申请单 工程部负责对其形

8、象进度的审核和确认 2）、成本控制部根据已确认的形象进度，按合同约定对进度款金额 的审核和确认。3）、财务部应负责实付进度款的审核、确认及合同总价款的控制。4）、各项进度款的支付达到合同总价款的80%寸应停止付款，预留至少10%勺工程尾款和10%勺保修款，以便掌握最终的结算主动权。（支持文件：、工程进度款审核、审批程序，、工程款审批流程）、工程成本的进度计划、核算 应配合工程进度做好建造成本的进度 计划和进度核算工作，及时反应工程建造成本的完成情况和下一步的 资金需求。并将相关数据汇报公司领导，作为投资控制和资金筹备的 依据。（支持文件：工程成本进度计划、核算编制指引）、材料、设备的采购成本控

9、制1）、在施工承包合同中应明确工程材料的供应方式，甲供、乙供和甲 定乙供的材料类型，并约定各种供应方式的结算办法。2）、甲供材料、设备的采购必须进行广泛的询价，货比三家。主要 材料和大宗建材可采用招标采购的方式， 要从质量、价格、供货能力、 维修能力等方面择优考虑供货单位。（支持文件：工程采购管理办法） 3）、采购合同中必须明确：因供货商供货不及时或质量、数量等问题 对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供应商必须承担索赔责任。4）、工程部负责对甲供材料、设备的现场到货验收，要严格按合同要 求对其数量、规格、质量验收并出具验收报告，交与施工单位妥善保 管。对不符合要求的，应及时退货并通知成本控

10、制部拒绝办理付款手续。5）、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同，供货厂家或商检 部门的检检合格证和工程部的验收证明及收料清单，经采购部、成本控制部审核无误后，财务部方能办理结算。（支持文件：工程采购管 理办法）、工程竣工验收1 ）、工程部应在工程竣工验收前 2日内收集整理竣 工图纸，设计变更、现场签证等相关资料，验收过程中不再受理任何 单位递补的工程资料。2 ）、成本控制部应参与工程竣工验收工作， 依据竣工图结合设计变更、现场签证对工程完成情况全面核查验收。3）、对于没有办理变更签证且未按图纸施工的部位 ，无论其工程量是 否增减，均应在发现问题后3日内补办相关手续，逾期未办理签证的， 增加部分

11、不再计取费用，减少部分以实结算。4 ）、应配合工程部主管 人员在现场竣工验收后5日内编制竣工验收报告，如需整改的应限期 整改，问题整改完毕后3日内向施工单位发出竣工结算的书面通知。施工单位在接到竣工结算通知后 30个工作日内向工程部申报竣工决 算资料，逾期未申报的视为以甲方核算为准。10、项目动态成本核算及目标成本控制 项目启动后每月前3日内协同财务人员，按目标 成本的科目对上月份的动动态成本进行核算， 并编制的项目动态成 本核算表。及时体现目标成本的完成情况，便于目标成本的动态控 制。根据目标成本的动态表现及时对各职能部门的责任成本进行考核 和控制。、竣工结算阶段1）、工程竣工结算应具备：、

12、符合合同（协议）有关结算条款的规定；、完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料； 、项目设计变更、现场签证及其他有关结算 的原始资料齐备； 、工程遗留问题已处理完毕；、施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全；、工程部填写的工程结算资料确认单、工程结算工作交接单。2）、工程结算要以我方掌握的 设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证只作 为参考。3）、成本控制部应详细核对工程量，审定价格、取费标准， 计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确。甲乙双方核 对后的工程总造价要进行内部三级审核，总造价超过100万元的可聘 请造价咨询单位进行复审。4）、结算审核完成后成

13、本控制部应按成 本科目进行分析核算工程成本，找出工程成本失控的因素，并提出改 进措施和意见。5）、财务部应在成本控制部提供的竣工决算的基础 上，结合已付工程进度款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详 细审核进行工程财务结算。（支持文件：、工程造价管理办法，、 工程竣工结算、审批程序）、营销阶段1 ）、售楼部、样板间的设计、 装修、家具等应由采购部组织单独分包招标，其各项费用应单独核算， 编制相应的费用明细表和成本费用核算表。2 ）、销售过程中为增加“卖点”需要增加或调整绿化、公建配套等变更项目时，应由策划销 售部事先编制申请并编制预算经相关部门和领导批准后方可实施。3）、策划销售部应根据目标成本中的销售成本，制定合理的销售方案、 营销推广计划。并编制销售费用计划表送报财务部和成本控制部 备案。4）、策划销售部应在每月2日前将上月1至30 （31）日的各 项费用汇总送报财务部和成本控制部，确保动态成本中销售成本的准 确性，便于销售成本的控制并及时调整营销费用计划。 5）、策划销 售部应在每月2日前将上月1至30 （31）日的销售收入汇总送报财 务部和成本控制部，便于项目的投资收益情况核算。、管理费用和财务费用1）、尽可能缩短项目开发经营周期，减少期 间费用。在市场经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏； 应减少现房积压时间，减