大学生《人力资源管理》期末考试复习资料重点

1、中央民族大学人力资源管理期末考试复习资料重点中央民族大学人力资源管理期末考试复习资料第一部分重点目录1、 传统和战略人力资源管理（ P 课 8）12、 战略与人力资源管理的结合 1基本特征1战略性：人力资源战略与组织总体战略相匹配。 13、 西南航空公司（ P 课 51） 14、 人力资源管理所面临的战略挑战（ P 课 41）1（1） 技术 1（2） 多样化：建设具有竞争力的员工队伍2（3） 工作人员素质：技能缺口 2（4） 组织重组和收缩21. 结构重组 22. 紧缩：是用来指明公司削减员工的词语2（5） 临时员工25、 企业人力资源管理与国际比较（美国 日本 德国 不看中国）（ P 课 5

2、7）3（1） 美国 31. 人员雇佣制度：职业经理人制度32. 培训制度33. 薪酬制度34. 绩效考核制度：能力主义、期权奖励 3（2） 日本 31. 人员雇佣制度：终生雇佣制度32. 培训制度：经营即教育 33. 工资分配制度（年功序列制）34. 激励制度：承认职工对企业的贡献45. 劳资关系 4（3） 德国 41. 人员雇佣（双向选择） 42. 培训制度43. 工资分配制度44. 绩效考核与激励制度：人少素质好工作效率高5. 劳资关系：的劳资协调体制 56、 跨国公司中的外派管理人员（ P 课 79）57、 人力资源规划方法（ P 课 96） 5（1） 环境分析5（2） 员工需求预测5（

3、3） 分析现有员工状况：技能清单6（4） 人力资源规划措施：短缺和过剩（详细见十四） 68、 专家预测法（ P 课 97）69、 招聘的成本分析（ P 课 148） 6十、 雇用质量（ P 课 148） 6十一、 招聘的替代选择（ P 课 147）6（1） 加班6（2） 外包6（3） 临时雇佣7十二、 甄选中的面试（ P 课 161） 7（1） 面试类型7（2） 面试培训7十三、 工作分析工作描述的概念（ P 课 109）7十四、 人员短缺 人员过盛怎么办（ P 课 101） 7十五、 绩效评估和管理的定义（ P 课 181） 8十六、临时性员工（P 课 45） 8十七、马尔可夫链（P 课 9

4、7） 8十八、 职位说明书 8十九、 认知能力测试（ P 课 166） 8二十、 温德里克人事测试（ P 课 166） 9二十一、 情景面试（ P 课 163）9二十二、 绩效管理，评估的目的 步骤（ P 课 181） 9（1） 评估目的9（2） 评估步骤：9二十三、360评估（P课186） 9二十四、 强制分布法（ P 课 193）10二十五、晕轮效应（P 课 197）10二十六、近因误差（P 课 198）10二十七、 薪酬的概念，水平，因素（ P 课 212）11二十八、 全面薪酬方案12二十九、 支付薪酬的方式（ P 课 238） 12三十、 可变薪酬（ P 课 239）12三十一、业绩

5、激励（P 课 240）13三十二、团队激励（P 课 242）13三十三、 斯坎伦计划（ P 课 246）13三十四、 间接薪酬 14三十五、收益分享计划15三十六、利润分享计划（P 课 248）15三十七、间接经济薪酬（P 课 263）15三十八、职业选择和个性15（1） 敏感型15（2） 情感型16（3） 思考型16（4） 想象型16中央民族大学人力资源管理期末考试复习资料第二部分重难点目录1、 人力资源管理的战略重要性部分中的特点（ P 课 7）12、 人力资源管理在管理中的地位（ P 课 17） 13、 人力资源管理（ P 课 18） 14、 战略人力资源环境影响因素（ P 课 31）1

6、（1） 外部环境影响 1（ 1）劳动生产率1（ 2） 组织所处的产业部门 2（2） 内部环境影响 31. 战略32. 目标33. 组织文化34. 工作性质35. 工作群体36. 领导者风格和经验45、 面临挑战（ P 课 41） 46、 战略性人力资源规划（ P 课 95 图 抓大框架） 47、 人力资源规划方法（ P 课 96） 48、 规划措施（ P 课 100） 4九、工作分析中的概念（P课109）4十、工作分析步骤（P课109）4H一、收集信息方法（P课113） 4十二、 工作描述（120）5十三、招聘流程、方法 5（一）招聘流程（P课160图） 5（二） 招聘方法（P课140） 51

7、 .内部招聘52 .外部招聘6十四、 现实工作预览（P课146） 6十五、 成本收益分析（P课149） 6十六、 绩效评估（P课181） 6十七、评估目的（P课181） 6十八、制定关于谁评估、何时评估以及评估频率的政策（ P课185图）6十九、选择评估技术 6（一）个体评估方法 6（二）多人评估体系（评述，前两者难以提供反馈，在将员工进行比较方面是表现良好的）7（三）目标管理法（着重于重要结果，有时太短导向，没有涉及员工之间的比较） 7题型：简答论述案例分析 第九章是重点、传统和战略人力资源管理（P课8）项目传统人力资源管管理战略人力资源管理9f人专家直线经理目标更好的绩效加强理解和人力资本

8、的 战略用途人力资源管理领域角色回应需求领导、激励、理解关注时期短期结果短期、中期、长期控制规则、政策、位置、权力灵活性，基于人力资源文化官僚的、自上而卜的、 集中的开放的、参与的、授权的主要强调遵从规则提升员工素质和能力对资源投入的看法成本为中心人力资本投资二、战略与人力资源管理的结合基本特征战略性：人力资源战略与组织总体战略相匹配。系统性：与企业运营系统、研发系统等相互协调。匹配性：横向匹配/纵向匹配。动态性：柔性/灵活性三、西南航空公司（P课51）四、人力资源管理所面临的战略挑战（P课41）（一）技术1 .知识需求的增长；2 .人才竞争转移；3 .世界范围内市场联系：技术边界正在消失并创

9、造者一个相互联系的市场；4 .信息技术的发展；5 .快速反应：技术的使用允许快速交流，能更快地作出决策；6 .快速革新；7 .质量改进；8 .远程工作。（二）多样化：建设具有竞争力的员工队伍（三）工作人员素质：技能缺口（四）组织重组和收缩1 .结构重组意味着在公司中归属和权力关系的改变。在重组过程中公司的官僚体制可能会消除，从属 关系可能改变，全新的附属机构创造出来以指导其在新市场的经营。2 .紧缩：是用来指明公司削减员工的词语6（五）临时员工临时员工相对应的是持久或全职的员工和其他类型员工。临时性员工包括：临时工、兼职者、合同工或契约工（外包）和其他被雇来处理额外工作任务和承担工作责任的个人

10、。临时性员工成为公司员工混合体中分布广泛的一部分。五、企业人力资源管理与国际比较（美国 日本 德国 不看中国）（ P 课 57）（一）美国1. 人员雇佣制度：职业经理人制度2. 培训制度（ 1）产生、运转和发展完全由劳动力市场需求所制约和决定；（ 2）职业培训内容、形式、资金渠道多样化。没有统一的模式和标准，各州因地制宜。3. 薪酬制度（ 1）基本工资：劳动岗位测评，市场劳动力供求决定；（ 2）浮动工资：激励性工资和福利津贴。4. 绩效考核制度：能力主义、期权奖励（二）日本1. 人员雇佣制度：终生雇佣制度2. 培训制度：经营即教育3. 工资分配制度（年功序列制）（ 1）体现了企业跟职工的借贷关

11、系；（ 2）工资比重不大，各种补助名目繁多。4. 激励制度：承认职工对企业的贡献5. 劳资关系形成一个与外部劳动市场相对隔绝的内部劳动市场，主要表现在终生雇佣制、年功序列工资制、考核评分制、和谐工会。（三）德国1. 人员雇佣（双向选择）内容：初始培训、职业进修和转业培训形式：（ 1）企业与学校结合的 “双轨制 ” 培训（青少年在为私营企业受职业训练的同时在公立的非全日制学校里接受义务教育）（ 2）企业办大学（ 3）跨企业的再培训中心（ 4）市场模拟训练公司3. 工资分配制度以谈判作为制定工资方案的依据，有顾问和联合决策协议制度。广泛采用利润分享制，以个人奖金为主，不大接受绩效工资。4. 绩效考

12、核与激励制度：人少素质好工作效率高5. 劳资关系：的劳资协调体制六、跨国公司中的外派管理人员（ P 课 79）难度不断提升：一是生产、销售和市场距离越来越远；二是采用本土化管理政策和第三方国家招聘政策的大型跨国公司数量正在缓慢而稳定的增加，在母公司总部任职的外国经理人员数量也在增加。（一）挑选外派管理人员；（二）文化冲突与外派管理人员；（三）培训外派管理人员；（四）外派管理人员薪酬。七、人力资源规划方法（ P 课 96）（一）环境分析（二）员工需求预测1. 专家预测法（详细见八）2. 趋势估计法3. 统计建模技术4. 单位需求预测法（三） 分析现有员工状况：技能清单（四）人力资源规划措施：短缺

13、和过剩（详细见十四）八、专家预测法（ P 课 97）运用数学知识最少，是一个或一组专家依靠经验、猜测、灵感或者根据现有的经济和劳工数据指标得出的主观评估，为组织提供预测。德尔菲法、名义群体法九、招聘的成本分析（ P 课 148）QH= （PR+HP+HR）/N雇用质量=（新员工平均工作绩效等级+新员工一年内得到晋升的百分值）/（新员工一年后的留职率）十、雇用质量（ P 课 148）可洞悉招聘者吸引雇员的能力，详细计算方法见上。十一、招聘的替代选择（ P 课 147）（一）加班（二）外包外包是指向租赁公司或职业雇主组织知识付费，由他们负责工资发放、雇员福利和客户公司的常规人力资源管理项目。（三）

14、临时雇佣十二、甄选中的面试（ P 课 161）（一）面试类型结构性面试VS 非结构性面试情景面试 VS 行为描述面试（二）面试培训十三、工作分析工作描述的概念（ P 课 109）工作分析： 针对某项工作所有重要方面收集信息的系统过程工作描述 ：工作分析的主要成果，特定的书面总结工作说明书： 有效完成一项特定工作所必需的知识、技能、能力和其他特征的书面说明任务：产出一项成果的系列工作元素职位：单个人所完成的任务与职责的组合工作：一些具有相似职责职位的集合工作簇：两个以上具有相似职责工作的集合十四、人员短缺人员过盛怎么办（ P 课 101）（一）短缺：加班、对已有员工培训、招聘新员工、返聘老员工、

15、使用 “机动性员工（二）过剩：提早退休、创造额外工作机会、裁员十五、绩效评估和管理的定义（ P 课 181）绩效评估：是用来测定员工有效工作程度的一种行为绩效管理：是执行官、管理者和主管可以通过这个过程使员工绩效和企业目标一致的过程十六、临时性员工（ P 课 45）和持久或全职员工相对应，包括临时工、兼职者、合同工或契约工（外包）和其他被雇来处理额外工作任务和承担工作责任的个人。临时性员工正成为公司员工混合体中分布广泛的一部分。十七、马尔可夫链（ P 课 97）通过建立一个矩阵来表达员工从一个岗位转到另一个岗位或者从一个组织转到另一个组织的概率，以研究不同时期雇佣人数规模为开端。十八、职位说明

16、书职位说明书是对企业岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度和考核评价内容给予的定义性说明。十九、认知能力测试（ P 课 166）（一）韦斯勒成人智力测试（二）温德里克人事测试（详细见二十一）（三）加利福尼亚心理成熟度测试（四）其他认知测试二十、温德里克人事测试（ P 课 166）对多种认知能力，包括语言和数学能力进行测试，相加得出总分。二十一、情景面试（ P 课 163）鼓励申请者假设他们在应聘的工作中可能会遇到的情景并作出决策。二十二、绩效管理，评估的目的 步骤（ P 课 181）（一）评估目的1. 发展2. 激励3. 规划人力资源和雇佣状况4. 沟通（二）评估步骤

17、：1 . 为每个职位建立绩效标准和评估准则2 . 建立关于何时评比、评比时间间隔和谁应该参与评比的绩效评估政策3 .让评比人收集关于员工绩效的数据4 .让评比人评估员工绩效5 .和员工就评估结果进行讨论6 .作出决策并把评估结果整理成文件二十三、360评估（P课186）止向特征负面特征1 .多角度来观察一个人的绩效2 .考核可以基于实际接触和观察结果来 评估3 .多方向提供反馈一一上级、下级和同 级4 .匿名时产生上向反馈和导致全员参与5 .了解优势和劣势是一种激励1 .来自源头的反馈可能会使工作量太大2 .考核者可能藏身于一群考核者之中来 提供严苛评估3 .矛盾的考核结果会令人迷惑和沮丧4

18、.组织常常缺少经过良好训练并能提供 反馈的考核者二十四、强制分布法（P课193）强制分布类似于曲线评级。考核者被要求基于有组织地被决定、事前分布的类别来考核员 工。其关键在于事前决定分布必须被考核者所遵循。容易引发以下负面后果：（一）导致员工间不健康竞争和低水平团队合作；（二）易遭受法律诉讼；（三）引发情绪问题。二十五、晕轮效应（P课197）晕轮效应又称 成见效应”、光圈效应"、日晕效应”，指在人际知觉中所形成的以点概面 或以偏概全的主观印象。当考核者基于对被考核者笼统的印象之上来划分等级时就会出现晕轮效应。二十六、近因误差（P课198）是指在多种刺激一次出现的时候，印象的形成主要取

19、决于后来出现的刺激，即交往过程中, 我们对他人最近、最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价减轻方法：关键事件法、目标管理法、不定期评估二十七、薪酬的概念，水平，因素（P课212）（一）概念：薪酬是一项人力资源管理功能，是员工得到作为完成组织任务回报的各种类型奖励12（二） 水平 ：是由管理员将在组织内部工作的人的薪水与组织外部的人比较得出的结果，分为以下三类：1. 高薪酬水平战略：主要受浮动工资或基于生产力支付工资标准的影响2. 低薪酬水平战略：主要受劳动预算或影响销售和利润的因素影响3. 可比较薪酬战略：主要受政策影响（三）影响因素1. 外部影响因素（ 1）劳动力市场薪酬（ 2

20、）国际劳工力量（ 3）经济条件（特别是竞争程度）（ 4）政府影响：工资控制和指导线、工作小时条例、其他薪酬法律、其他影响（ 5）工会影响2. 内部影响因素（ 1）劳动预算（ 2）薪酬决策制定者二十八、全面薪酬方案全面薪酬管理体系是以员工为导向的整体性的系统薪酬设计，它认为从激励的角度来看，薪酬是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉，有效的薪酬体系及其管理必须让员工明确知道什么样的行为是组织所倡导的。全面薪酬管理体系可以用一个等式表达出来，即：全面薪酬 =外在薪酬 + 内在薪酬 =货币性薪酬 +非货币性外在薪酬+ 内在薪酬=直接薪酬+ 间接薪酬 +非货币性外在薪酬 + 内在薪酬=（基本工

21、资+可变薪酬 ）+（法定福利 +非固定福利 ）+非货币性外在薪酬+内在薪酬二十九、支付薪酬的方式（ P 课 238）（一）单一工资率（二）计时工作的薪酬（三）可变薪酬：激励薪酬（详情见三十一）三十、可变薪酬（ P 课 239）（一） 概念： 强调共同关注组织的成功，对非传统群体（如非高层人员和非管理人员）提供更多的激励机会，并且在基本薪酬增加计划之外执行的薪酬计划。（二）关键设计要素2 .被员工接受3 .支持性的组织文化4 .时间选择（三）激励方法1 .业绩激励2 .个人激励3 .团队激励4 .组织范围内的激励三H一、业绩激励（P课240）绩效工资：以前一时期员工个人一定的绩效为基础的个人薪酬

22、的提升。三十二、团队激励（P课242）原因有两个，一是逻辑原因；二是培养集体凝聚力，减少妒忌。小团队激励计划三十三、斯坎伦计划（P课246）是一个联合建议计划、集体激励计划和员工参与计划，被许多小型和中型制造企业采用计划维度斯坎伦计划哲学、理论最初是单独的单位；分享改进；能够并 且愿意提出意见，想出主意的人基本目标生产率提图辅助目标态度、沟通、工作行为、质量、 成本降低工人参与两个层次的委员会：检查（一个）和 生产（很多）建议提出正式系统监管者角色生产委员会主席经理的角色直接参与奖金委员会的任务奖金公式销售额/薪酬支出频率每月工会角色应对谈判、经加检查委贝会管理风格的作用实质性的三十四、间接薪酬间接薪酬又称福利薪酬，是指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及 一些可能发生的不测事件（如疾病、事故）等所提供的经济保障，其费用部分或全部由企业承担 它往往不以货币形式直接支