1 我国企业构建战略联盟的必然性

1、1 我国企业构建战略联盟的必然性作为全球化经济竞争中的企业，为了加快自身企业实力的壮大，有条件构建企业战略联盟的企业必须着手实施这一企业成长战略。分析中国企业实施企业战略联盟的必然性，也即可以了解中国企业构建战略联盟的动机，这大致可从内部和外部两方面进行分析。1.1 企业战略联盟形成的内部动因和利益只有了解企业构建联盟的动因，才能更好地研究中国企业战略联盟。企业形成联盟的原因可能是为了研究开发新产品、市场营销、分销或管理，或者是加强协作，形成规模经济和范围经济效应等等。了解双方企业构建战略联盟的原因，可以提高企业战略联盟成功的可能性，从而鼓励人们继续支持此类关系。企业采取合作对策构建企业联盟对

2、企业发展、提高企业竞争力具有以下益处:1.1.1 资源方面1)优化资源配置。企业战略联盟改变了传统的资源配置方式。各企业在资源共享的基础上，交换所需的特定资源。联盟各方利用协调、合作效应，在资源的交叉、融合中创造出高附加值的结合效应，从而使企业赢得强大的竞争力，增加新的市场机会与赢利机会。2)获取外部资源。资源学派认为，企业竞争优势持续的源泉是企业所拥有的稀缺性的、有价值的、难以模仿的资源。获取外部互补性资源是企业发展现有资源，提高其核心竞争力的重要手段。企业通过联盟，充分利用其他企业的资源来弥补自身的不足，集中资源于自身核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其

3、他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。从而使自己企业的整个运作提高到先进级别水平，变得更具竞争优势。3)实现规模经济。当合作各方可以共享便利条件、设备等资源的时候，在联盟关系中实现规模经济就成为可能。规模经济是指当企业的规模发展到一定程度以后，单位产品的成本便会下降并维持在最低点，从而实现企业以低成本进行生产经营的一种经济现象。企业联盟是企业争取规模经济的有效手段。1.1.2 技术方面1)技术优势互补。由于技术复杂性日益增加，技术开发的成本也越来越高，风险也越来越大。在这种情况下，通过联盟承担巨额的研究开发费用，进行技术优势互补，可以

4、扩大信息传递的密度和速度，避免单个企业在研发中的盲目性和孤军作战导致行业范围的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。 2)促进技术创新。技术创新具有集群效应。具体来说，技术集群效应是指，当某项基本的技术创新出现之后，由其内含的核心技术可以引发或促成一系列在技术上与之互有关联的创新，从而形成一个技术关联型的创新组合。这些相关创新既包括对这项基本创新本身的技术改进，又包括利用这项创新所产生的新技术。而通过企业间的联盟，企业可以共享最新的产业信息和科技新知识，聚集各企业的技术和人才资源，共同进行基本技术创新的开发，并在基本创新技术基础上，进行相关联的技术持续创新，共享一系列创新成果。这样就可以加快技术创

5、新速度，大大地提高技术创新的效率，降低技术创新的成本。 3)降低学习成本。知识经济时代，建设学习型企业是成功的关键之一。企业要针对外部的挑战和机遇，根据自身拥有的资源和技术，通过周密计划的学习过程来弥补自身的不足和弱点，建立独特的核心专长进而形成自己的竞争优势。由于世界创造的隐性知识越来越多，企业如果只依靠自己投入资源获取知识来满足自身需要将日益困难。联盟是一种低成本的学习机会，是获取知识的一种最佳形式。企业通过技术合作，可以很快学到先进的技术，获取新知识，并将其与自身的核心能力融合，使可持续发展的竞争优势得以加强，核心专长得以扩展，迅速跨入行业领先地位。1.1.3 风险方面1)有利于分散投资

6、风险。一方面，科技的迅猛发展，使产品生命周期不断缩短，产品不断向高级化、复杂化方向发展，企业开发新产品的投资加大。另一方面，当企业面临资金投入较大的市场机遇时，单个企业无力进行，更承受不起独立运营失败的巨大债务风险。企业通过合作，共同投资，可以达到优化产品开发投资的结构、加速行业和市场进入成本的回收、降低投资总成本的目的，降低投资风险。2)减少经营风险。由于企业对新的市场了解有限，因而进入一个不熟悉的市场存在着很大的风险。企业通过结成联盟，利用各方面的市场知识和信息，可以将所面临的风险降低到最小的程度，并且可以提高进入市场的成功率。1.2 企业联盟形成的外部因素企业的外部环境包括人口、社会文化

7、、政治法律、科学技术、宏观经济与全球化等多方面。而促使企业合作的重要因素主要是市场需求的快速多变、科学技术的不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场的形成。1.2.1 市场环境随着时代的发展，社会文化、大众知识水平的提高和消费观的变更，用户对产品的多样化、个性化需求日益突出，消费结构普遍向高层次发展。因此，面对瞬息万变的市场环境，越来越多的企业意识到从原材料的生产到消费者实际使用这个产品是一个漫长的价值增加过程，仅仅依靠一个企业的力量是很难使顾客完全满意的，要做到这一点，就要借助联盟，才能使企业具有高度的灵敏性，抓住稍纵即逝的机遇，快速提供更高性能和更具性价比的产品，变被动适应客户

8、为主动引导市场，使企业具有更强的综合竞争力，保证企业在竞争中立于不败之地。 企业联盟包括企业横向合作和企业纵向合作，横向合作可以实现合作采购，降低成本。纵向合作即供应商、生产商、销售商联合形成的供应链式合作。这一合作，可以降低生产商(还有买主)的成本，并能缩短产品的交货时间，还可以使供应商/卖主对用户需求更好地了解，提高对用户的服务质量。 企业联盟可以共同打造联合品牌，也可以通过交叉促销创造面向消费者的市场合作，提高产品竞争力，扩大市场份额，并给新来者造成市场进入障碍，保护现有的市场参与者。企业联盟还是企业突破贸易壁垒，进入一个新市场的最好方式之一。联盟可以形成整合优势，改变势单力薄的状况，迅

9、速掌握市场需求变化的信息，扩大企业产品的市场覆盖率。同时建立销售网络是一项需要巨额固定成本投入的工程，而销售网络的非竞争性使其具有某种公共物品的性质，通过联盟相互提供进入对方销售网络的机会，可以使每个合作伙伴避免一大笔沉没成本的支出。如法国雷诺汽车公司根据与美国汽车公司的市场联盟协议，通过美国汽车公司的1700个经销商网络，在全美国销售其雷诺汽车。日本丰田汽车公司和美国通用汽车公司的合资联盟，冲破了美国对日本汽车出口的限制要求。1.2.2 科技的发展企业为增强自身的竞争优势，必须不断进行技术创新，并不失时机地将其转化为具有竞争力的产品投放市场为企业创造收益。然而，区域综合化和整体化的现代科技发

10、展的新特点使单个企业开发新产品的难度加大，主要原因是，首先新产品的科技含量高，往往涉及到多个学科领域，需要大量高素质人才。二是产品寿命周期缩短，由于消费者需求的快速多变以及企业产品开发能力的不断提高，企业为了抢占市场，都尽可能快的将新产品投放市场，新产品的研制周期大大缩短。如当今的计算机市场，新产品几乎是一上市就过时了。三是开发新产品的投资巨大。企业能否快速地研制出受市场欢迎的产品并迅速投放市场，这一过程中企业需要承担巨大风险。因而，企业为了减少风险和缩短研究周期，让新产品适时投放市场，开始同其他企业(包括竞争对手)联合进行研制。这种联合研制不仅节约了单独研发的巨大支出，而且由于优势互补加速了

11、研制周期。1.2.3 经济全球化随着经济开放程度的日益提高，一些原先相对封闭的国内市场也涌进越来越多的新竞争者。这些竞争者的进入不可避免的要求重新瓜分市场，这给当地企业带来很大的竞争压力。全球化使得任何一个企业在理论上面临着行业内所有企业之间的竞争，每个企业都必须树立全球化的眼光，建立全球化战略。全球化战略的核心是利用全球范围内最佳的资源，实现全球化生产和全球化市场进入，充分发挥差异性和低成本的优势。由于贸易保护主义和东道国企业竞争实力的增强，对企业来说，赢得全球竞争最不足取的方法就是什么都靠自己来做，同时全球化的力量扩展了企业之间的合作范围和合作深度，联盟成为公司谋求发展、参与全球化竞争的有

12、效和必要的合作手段。总之，在“新竞争”环境下，企业必须高效地运作。这时，仅仅靠内部获取和调动资源不仅效率低下，而且往往缺乏竞争力。过去企业间破坏性冲突被协调性合作取代，联盟成为企业有效竞争的组织创新。综上所述，我们将联盟形成的内部和外部动因用图1表示：图12 我国企业构建战略联盟的途径企业可以根据联盟双方要求成立各种组织形式的企业战略联盟。2.1 合资企业这是指由两个或两个以上的企业，为合作的目的而共同投资兴建一个新的企业，然后联合经营，分享利润并且共担风险的合作方式。它主要是股权式合资企业。麦肯锡公司的研究发现，合资企业成功率最高的是股权各占50%的合作关系。例如位于福建泉州市泉港区的中国石

13、化和美国埃克森、沙特阿美三方合资（50%：25%：25%）建设的福建联合石油化有限公司；2.2 技术与研究开发联盟开发风险大、耗资多，因此许多企业通过联盟以获得更加充足的资金和本身所缺的技术，以减少开发新技术及技术应用于生产中的风险。这种联盟可以包括大学、研究院和企业在内的众多成员，研究成果归所有参与者共同享用。具体形式有产品开发联盟、交换技术信息、成立合作研发机构、技术标准联盟等。例如荷兰菲利浦公司与德国西门子公司、美国高级微型仪器公司、日本索尼（SONY）联合开发新的存储器芯片；2.3 产品联盟增强企业的生产和经营实力，具体形式有联合生产、产品品牌联盟、供求联盟、生产业务外包等。2.4 营

14、销联盟用联盟伙伴的分销系统以达到增加销售的目的，从而可以绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客。具体形式有特许经营、连锁加盟、品牌营销联盟、共享分销渠道等。2.5 功能协议此为一种比较松散灵活的组织形式，它并不需要创立一个单独的联盟企业实体，而只是为了适应瞬息万变的市场，追求某一种经济利益，而通过协议达成的一种更为高效敏捷的合作形式。它包括：联合开发、技术协作、合作生产、来料加工、补偿贸易等。3 我国企业实施战略联盟的风险性和风险防范策略中国企业通过实施企业战略联盟，在改善企业绩效，扩大规模，提升技术研发实力上取得了明显的成效。尽管战略联盟能给企业带来了许多显性的、隐性的好处，但随着企业规模

15、和范围的扩大，企业的风险也相应扩大。具体来说，战略联盟可能带来的风险包括主要包括外部风险和联盟风险。外部风险系指政策法规、金融风暴、自然灾害等风险，这些风险是企业不可控的，难以预防。所以关键是联盟本身所产生的风险。 因此我国企业在构建战略联盟的前期，必须做好可能带来的风险性评估，分清可能带来的风险类型，权衡要不要构建，何时构建，与什么企业构建战略联盟的利弊。3.1 我国企业实施战略联盟的风险性3.1.1 企业控制权的削弱无论何种战略联盟，必然涉及某个领域的合作，在该合作领域，企业之间的资源共享，对它的管理也是联盟企业进行共同管理，所以对单个企业来说，对这部分资源的控制权受到了影响。3.1.2

16、企业独立性的降低企业结成联盟后，企业的独立行动和独立决策都受到了影响。尤其在合作领域，企业的行动和决策必须要与合作伙伴协商，意见统一后才能行动，否则就会破坏战略联盟的稳定性。3.2.3 企业重要知识的泄露战略联盟既是一个相互合作的过程，又是一个相互学习的过程。在联盟过程中，即使企业注意对核心关键知识的保护，但也有可能关键的技术被对方学习去，从而使企业丧失以前的技术优势或市场。3.2.4 企业战略联盟成本的增加战略联盟的运行过程是有成本的,联盟收益未必总是大于成本。这是因为第一，联盟本身是一个动态的、开放的体系，是一种动态的组织形式，机会来临时，联盟各方聚兵而战；机会丧失时，联盟各方则会各奔前程

17、，这就给联盟的协调和控制带来很大的不确定性，联盟形式越复杂，管理所耗费的协调成本就会越大。第二，联盟各方分属不同的企业文化，在合作中难免发生管理方式甚至价值观的碰撞，如不能妥善解决双方分歧，则会给联盟的运转造成很大障碍。第三，联盟各方的目标和利益往往不会完全一致，使得它们在对待技术的转移、收益的分配、联盟的自主性等问题上容易产生矛盾与不和。此外，联盟还可能造成的无弹性成本，如退出联盟的障碍和所耗成本、对竞争对手的行为无法及时独立地做出反应所带来的成本。以上各因素都直接威胁着联盟的稳定性和持久性，降低了联盟效率，不利于联盟的发展。3.2.5 合作伙伴企业的机会主义行为若合作伙伴选择不当，没有信誉

18、，它可能为了追求个人利益，出现不道德行为，从而使企业陷入非常被动的局面，使企业暴露于道德风险之中。但是由于用来有效评价潜在合作伙伴的信息很难获得或很难全面获得，因此对合作者的选择是最困难的一项任务。3.2.6 影响和未结盟企业的关系企业建立战略联盟后，和未结成联盟企业之间的关系可能恶化。联盟外围企业即使以前关系较好，这时也可能会产生敌意和敌意行为。3.2.7 联盟伙伴的过分依赖在联盟过程中，相互依赖、共同发展是联盟的优势所在。但是若企业不注意学习，就会出现在某一方面过分依赖合作伙伴的状况，从而使企业处于被动局面，而且很有可能最后面临被合作伙伴吞掉的危险。总之，战略联盟既能带来巨大的收益，又可能

19、造成巨大的风险。由于对企业战略联盟的投资要比传统的企业交易方式大得多，因而联盟管理不善或合作伙伴选择不当时，对企业造成的损失也大得多。企业在组建战略联盟时，必须考虑到这些风险，建立相应的风险防范机制，战略联盟才能起到增强企业竞争力的作用。例如建立自我监督机制，使双方都能监督联盟的发展；设立保密条款对双方共享或独有的知识进行保护；设立反向许可安排，若合伙人对原有技术有所改进，必须要将改进的技术以反向许可证方式返回给原技术所有方，利用该方法可以发现合伙人是真心地合作，还是想骗取技术的虚假的合作伙伴。 3.2 企业战略联盟风险防范策略战略联盟的风险贯穿于联盟的整个过程，如何避免或减少这些风险，以充分

20、发企业战略联盟的优势，促进企业的发展都是管理者必须思考和结局的问题。3.2.1 选择恰当的合作伙伴选择恰当的合作伙伴是决定战略联盟成败的关键。企业在对战略伙伴选择过程中,应当对进行详细的调查研究,分析其是否能在战略上实现优劣互补。一般从以下三个方面进行评估:(1)互补性。企业应该能在彼此的优势与劣势上形成互补的结构,这是联盟成立的基础;(2)相容性。每个企业都具有自己的企业文化以及管理模式,企业间必定存在着差异,这就需要企业间在联盟初期进行有效的沟通,采用一定的策略来解决企业间可能存在的各种冲突;(3)对等性。联盟中每个企业都是相对独立的,在关键事件决策上,企业要保持自身的独立性,联盟也要尊重

21、各企业自身的选择,不能采用强制的方式让企业跟随服从。3.2.2 采取逐步深入的模式所谓逐步深入的联盟模式,即联盟企业应根据联盟发展的不同阶段以及外部环境的变化而采用不同的联盟模式。企业的外部环境无时不刻不在发生着变化,外在环境的变化也要求战略联盟的联合模式发生调整。当联盟面对的外在环境有利于企业的发展时,各企业间应该以合作为主,共同将这个市场做大。当联盟面对的外在环境不以利于企业发展时,企业之间为了各自的利用,竞争的成分大于合作,联盟的模式相对较松散。企业联盟在发展的过程中始终应遵循逐步深入的原则,在联盟目标设立上,联盟目标应从近期的表层合作目标逐步向长期目标核心能力相融的发展;在联盟的方式上

22、,应该由从表面的品牌、价格等方面的联盟逐步向资源互补、研究开发、供求合作、市场进入、风险共担等发展;在管理模式上,应由一家企业为主导的联盟向所有企业共同参与的联盟模式转变。战略只有根据不同的发展阶段的不同特点,适时的调整战略联盟方式,才能保证企业自身的利益,才能实现战略联盟的目标,才能维护战略联盟的稳定。3.2.3 建立合理的利益分配机制战略联盟的最终目的是希望通过联盟获取利益,因此,利益的分配机制的建设直接关系到联盟的稳定。建立一个合理的利润分配机制需要遵循以下几个原则:投入与产出匹配原则,成员各自的投入要与其所得匹配;风险与利润匹配原则,承担风险越大的企业获得的利润也应该越多;个体理性原则

23、,每一个联盟成员所获得的利润应该大于单独运营所获得的利润,即在联盟整体利益最大化的前提下,联盟成员在加入联盟产生的效用不能小于未参加联盟时的效用,不能以损害联盟中个别企业的利益而提高联盟的整体利益。同时,利润分配过程中还会产生道德风险问题,为了解决道德风险对联盟成员造成利益损失,企业在签订协议时就要考虑如何利用利润分配机制来制约联盟成员的行为。利润的分配务必要体现利益导向作用,通过利润分配机制对联盟伙伴进行有效激励,以促使联盟中各个成员尽最大的努力。 3.2.4 合理的进行知识和技术的分享和控制在战略联盟合作中,对于知识和技术的分享,要进行合理的控制。战略联盟为了实现创新的目的,就必须利用各自

24、的知识和技术资源来解决创新过程中的困难,以达到降低成本,提高创新成功率的目的。因此,联盟内部需要进行必须的知识和技术交流,但是这种交流并不是无限制的共享,尤其是涉及到企业自身核心知识和技术要倍加小心,注意保护自身知识产权,防止技术外泄。对于因合作创新需要的一些知识和技术,可以在法律合同或联盟协议中加入相关的保护性条款,禁止联盟伙伴将核心知识和技术资源外泄。3.2.5 建立合理的退出机制居安思危,有备无患,企业在缔结联盟时就该有两手准备,无论成败与否都不至于让企业陷入困境,造成不可挽回的错误。联盟伙伴之间存在着很多难以协调的问题,诸如管理方式、企业文化等多方面的冲突,有些问题在联盟之前不能完全察

25、觉或者不能进行正确的评估,当发现联盟的目标要求和自身企业的发展战略有冲突,或者联盟伙伴之间的矛盾达到无法调解的地步时,战略联盟的优势已经不复存在,适时的退出机制会减少企业的损失和降低风险,企业也才能有新的发展机会。同样,其他联盟伙伴也随时有可能退出联盟,企业也要建立相应的应对策略,以防联盟伙伴突然撤销带来的不利影响。战略联盟是一把双刃剑,利用得好能促进企业快速发展,利用不好能给企业带来巨大风险。当然,我们不能因为战略联盟存在着的风险就放弃战略联盟,因为作为一种新型的组织形式,它有着其他组织形式不可比拟的优势。我们应进一步加深对战略联盟的学习与研究,积极发挥战略联盟的特色优势,尽可能的避免联盟中

26、存在的风险,通过联盟伙伴的共同努力,以实现共同发展的目标。因此,企业根据自身的实际情况,在确定了战略联盟的基础上,充分认识战略联盟的优势和缺点,建立合理的防范机制,以充分发挥战略联盟的特色,才能在激烈的竞争中取得有利的竞争优势。4 我国企业战略联盟实践中的问题目前中国存在着为数不少的企业战略联盟,大多数企业战略联盟尽管处于快速发展的阶段,但是仍十分不成熟,在运作中存在着诸多的问题,为此本文将讨论现存问题，并指出自以为之可行的措施。1. 未能充分认识发展企业战略联盟的意义在中国加入世界贸易组织（WTO），企业更加需要加速自身的成长，也面临着如何利用外国企业的优势来加强自己的企业实力，做好面对的严

27、峻考验。但是由于脱胎于传统的计划经济，市场经济机制不成熟，我国企业对市场经济存在着理解问题，对于合作和竞争的认识有所偏差，不能充分理解竞争和合作的关系，导致无法准确定位联盟的作用，难以做出企业的战略安排。我国企业往往认为企业之所以结成联盟，目的就是为了使自己的利益最大化。2. 联盟发展处于低级阶段，且形式简单目前我国的企业联盟形式总体层次不高，大多为国内企业和跨国公司之间的联合。联盟形式基本处于针对产品合作这一初级阶段，但是较高层次上的强强技术联盟并不多见。而在这个比较低级层次上的联盟，外商大多是以取得进入中国市场的便利为目的，合作双方的经营能力不对等，知识学习多为单向流动。中资企业多只是技术

28、和资金的吸纳者，常常是被动和配角的地位，不能分享到更多的企业利益。3. 缺乏对于联盟的长远规划和定位我国企业的联盟形态常常流于表面形式。结成联盟的双方不十分清楚对方的核心优势和优点，造成了在结盟中只注重一些表面细节上的合作问题，签订一些合作范围窄小的协议，强调资金和人员的到位。对与构建利益联盟后自身企业有什么优势与力量并没有明确的目标。同时，我国企业高层管理人员经常发生变更，高层经营政策的连续性比较差。大多数的管理人员在考虑战略联盟时只注意其在任期间的合作问题，不考虑长远合作问题，谋求短期利益现象突出，忽视了企业无形资产在构建联盟后的维护，培育和壮大。4. 合作管理水平低中国企业由于长期处于计

29、划经济，面向市场经济时代，企业内部改革仍不断进行，因而联盟运行的困难更大一些。这其中有些是过去管理体制的弊病造成的，有些是传统的中国企业管理文化和作风，与国外的管理存在冲突。更为重要的是，我国企业往往忽视联盟中的“战略学习”管理。由于目前我国企业处于发展阶段，联盟的模式是通过业务交换专有知识，也即“市场换技术”。交出市场却又不重视技术学习，企业实力难以壮大。5. 忽视整合联盟企业文化构成战略联盟的企业拥有各自的企业文化，由此决定了必须要求企业文化的整合。但是现实情况时我国大多数企业单纯注重资金，有形财产等的整合，忽略了人力资本的整合，只考虑联盟双方组织机构的重组，忽视联盟后企业的文化整合，忽视

30、行为和观念的文化冲突，因而导致了构建战略联盟后的企业内部矛盾，更严重的情况甚至可能造成联盟的解体。5 解决我国企业战略联盟实践中问题的对策要解决企业实施战略联盟运作中出现的问题，必须从政府层面和企业自身层面双管齐下，才能更好的促进企业战略联盟的发展。5.1 政府发挥引导职能战略联盟必然要以市场机制为基础，由企业自主选择联盟伙伴，决定自己的联盟形式。政府在企业联盟中应该发挥其经济管理只能，引导和服务于企业联盟，制定科学的宏观政策，引导企业联盟。根据国家产业结构调整，优化几发展目标，给出企业联盟的有效范围，是不同产业、不同项目的企业联盟享有不同的优惠政策。1. 政府引导企业战略联盟的构建战略联盟必

31、然是以市场机制为基础，企业有充分的自主权决定选择构建战略联盟，什么时候构建，与什么样的企业构建这些基本问题，构建什么形式的战略联盟。但是这并不妨碍政府在企业构建战略联盟中发挥其政府职能中的经济管理职能。政府应该引导和服务于企业战略联盟，制定出科学的宏观经济政策，从而引导企业更为理性的构建联盟。这主要是根据国家国民经济规划，产业结构调整优化和发展目标，划分出企业联盟的有效范围，给与不同产业和项目享有不同的优惠政策。2.保持市场的竞争性。战略联盟充分发展有赖于充分的市场竞争，政府制定各种经济法律法规和产业政策保证市场的竞争性。首先，必须形成国内有效的企业竞争者，形成拥有足够实力和跨国公司展开竞争的

32、本土企业，这是保持市场竞争性的重要方面，也是经济政策的目标。其次，要形成跨国公司合资企业之间的竞争。改革开放以来，我国允许和鼓励跨国公司加大在华投资，跨国公司对于中国某些细分市场垄断的可能性已经形成，所以为了保持市场竞争的有效性，必须让一个行业内有足够数量的企业相互竞争，注意出现单一行业垄断的可能性。由于加入WTO，根据各种协议的牵制，以及政府职能的转变，行政干预必须慎用，这就要求加快反垄断法，公平竞争法的立法工作，在市场经济的规则下更加规范跨国公司在我国市场的投资行为。3.引导联盟模式实现多样化。基本上我国大多数行业都已有战略联盟的形成，企业所属的行业不同、发展目标不同，规模及经营实力有所差

33、异， 企业要实现的战略联盟的目标也不同。企业可采取灵活多样的联盟模式，包括合资、互相持股、合作、R&D 合约、合作开发、联合生产和营销、加强与供应商合作、渠道协议及特许协议等模式。要逐渐由“硬约束”的实体联盟模式向具有“软约束”的虚拟联盟模式转化。5.2 企业层面改善联盟治理1.加强对联盟知识的学习。知识是最重要的资源，企业需要学习的知识包括组织、技术和管理等方面的知识。由于知识传播中的特殊性， 在知识产品市场中往往存在失灵现象。而在联盟中，知识的交流在一种半内部化状态下完成，可以克服知识产品市场失灵问题，解决企业无法高效获得自身所稀缺的知识资源的状况，通过联盟学习取得自己稀缺的资源是我国企业成功的重要经验。不同企业具有不同的能力和