人力资源培训评估方法

1、培训评估培训评估的层次与内容在评估培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式”的四层次模型（详见表1），这种评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。柯氏将评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估。阶段一、学员反应：在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括：1、对讲师培训技巧的反应2、对课程内容的设计的反应3、对教材挑选及内容，质量的反应4、对课程组织的反应5、是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能阶段二、学习的效果：确定

2、学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等反面得到了提高。实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。 这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。阶段三、行为改变：这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。总之，要回答一个问题：“人们在工作中使用了他们所学到的知识，技能和态度了吗？”尽管，这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。只有培训参与者真正将所

3、学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的阶段四、产生的效果 ：这一阶段的评估要考察的不在是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。既要回答“培训为企业带来了什么影响？”可能是经济上的，也可能是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高， 客户的投诉减少了等等。培训评估的模型与方法表1：柯氏（Kirkpatrick）培训四级评估模型评估级别主要内容可以询问的问题衡量方法一级评估：反应层评估观察学员的反应Ø 受训者是否喜欢该培训课程；Ø 课程对受训者是否有用；Ø 对培训讲师及培训设施等有何意见；Ø 课堂反应是否积

4、极问卷、评估调查表填写、评估访谈；二级评估学习层评估检查学员的学习成果Ø 受训者在培训项目中学到了什么？Ø 培训前后，受训者知识、理论、技能有多大程度的提高？评估调查表填写、笔试、绩效考核、案例研究三级评估行为层评估衡量培训前后的工作表现Ø 受训者在学习上是否有改善行为？Ø 受训者在工作中是否用到培训内容？由上级、同事、客户、下属进行绩效考核、测试、观察绩效记录四级评估结果层评估衡量公司经营业绩的变化Ø 行为的改变对组织的影响是否积极？Ø 组织是否因为培训而经营得更加顺心更好？考察质量、事故、生产率？工作动力、市场扩展、客户关系维护培

5、训评估工具表1 学员满意度调查问卷(培训效果反应层评估)请在ABCDE中选择最合适的答案，填写在括号内。1、你认为此次培训的目的明确吗？（ ）A、非常模糊 B、比较模糊 C、一般 D、比较明确 E、非常明确2、你认为培训师的授课水平如何？（ ）A、很差 B、比较差 C、一般 D、比较好 E、很好3、你认为培训师讲课时认真负责吗？（ ）A、不负责 B、不太负责 C、一般 D、比较负责 E、非常负责4、你认为培训师能否将所讲授的内容与本企业的实际情况结合？（ ）A、不能 B、比较差 C、一般 D、结合得较好 E、结合得非常好5、你认为培训内容与培训目的是否一致？（ ）A、不一致 B、有些不一致 C

6、、基本一致 D、比较一致 E、非常一致6、你认为培训内容对你的工作有帮助吗？（ ）A、没有帮助 B、帮助不大 C、一般 D、比较有帮助 E、很有帮助7、你认为培训教材/资料是否容易理解掌握？（ ）A、非常难 B、比较难 C、一般 D、比较容易 E、很容易8、你认为培训形式是否适合于你学习此次培训的内容？ （ ）A、不适合 B、有点不适合 C、一般 D、比较合适 E、很合适9、你认为通过此次培训，你的理念/知识/管理技能/技术业务技能方面是否有收获？（ ）A、收获很小 B、收获较小 C、一般 D、有些收获 E、收获很大10、你是否愿意将此次培训所学到的理念/知识/技能运用到实际工作当中去？（ ）

7、A、不愿意 B、有些不愿意 C、一般 D、比较愿意 E、非常愿意11、你认为通过此次培训你有哪些收获？12、你对此类培训还有哪些改进建议？表2 反应层学员满意度调查评估报告培训项目名称： 培 训 时 间： 年 月 日培 训 内 容： 培 训 师： 参加培训人数： 回收有效问卷数：培训类型（观念、知识、技术业务技能、管理技能）：评分标准：1、 选象赋值：A=1分；B=2分；C=3分；D=4分；E=5分。2、 满意度标准很不满意：11.8分;不满意：1.82.6分（含1.8分）；中立：2.63.4分（含2.6分）；满意：3.44.2分（含3.4分）；很满意：4.25分（含4.2分）。一、 部门的满

8、意度结果（以平均分来计算）培训的规范性（1题） 分，属于 培训师（24题） 分，属于 培训内容（56题） 分，属于 培训教材（7题） 分，属于 培训形式（8题） 分，属于 学员的收获（910题） 分，属于 评分标准：二、满意度总体平均分为： ，等级为： 。三、对开放式问题（11-12题）的总结：四、本次培训中的经验与不足。经验： 不足： 评估报告填写人： 填写日期： 年 月 日表3 学员培训效果自我报告调查问卷（行为层评估）培训项目名称： 培训类别： 培训内容： 培训时间： 培训师： 说明：本问卷由学员本人填写。感谢您从百忙中抽出时间来填写这份问卷。本次调查是为了了解您在工作中运用培训所学技能

9、的情况。您的支持和配合对公司培训的发展非常重要，我们对您的回答和有关数据将严格保密。1-5题是单选题，请在ABCDE中选择最合适的答案，6、7题是主观题。学员姓名： 部门：1、 您在工作中使用本次培训的技能的频率有多高？A、低 B、较低 C、一般 D、较高 E、高2、这项技能为您解决工作中的问题提供的实际帮助有多大？ A、小 B、较小 C、一般 D、较大 E、大3、在物质条件上，您使用这种技能是否方便？A、 不方便 B、不太方便 C、一般 D、比较方便 E、方便4、 在多大程度上支持您使用这项技能？A、 不支持 B、不太支持 C、一般 D、比较支持 E、支持5、 用这项技能使您的工作效率有多大

10、提高？A、没有提高 B、提高很小 C、有一定提高 D、提高较大 E、提高很大6、 为有效提高行为改进程度，您认为在培训和工作环境方面还需要哪些改善？7、您对这次培训有什么意见与建议？表4 学员培训效果上级评价调查问卷（行为层评估）培训项目名称： 培训类别： 培训内容： 培训时间： 培训师： 说明：本问卷由学员上级填写。感谢您从百忙中抽出时间来填写这份问卷。本次调查是为了了解您的下属在工作中运用培训所学技能的情况。您的支持和配合对公司培训的发展非常重要，我们对您的回答和有关数据将严格保密。1-5题是单选题，请在ABCDE中选择最合适的答案，6、7题是主观题。学员姓名： 部门：2、 他（她）在工作

11、中使用本次培训的技能的频率有多高？A、很低 B、比较低 C、一般 D、比较高 E、很高3、 这项技能为他（她）解决工作中的问题提供的实际帮助有多大？ A、很小 B、比较小 C、一般 D、比较大 E、很大4、 组织的制度与文化在多大程度上支持他（她）使用此项技能？A、 不支持 B、不太支持 C、一般 D、比较支持 E、很支持5、 您在多大程度上支持他（她）使用这项技能？A、 不支持 B、不太支持 C、一般 D、比较支持 E、很支持6、 使用这项技能使他（她）的工作效率有多大提高？A、没有提高 B、提高很小 C、有一定提高 D、提高较大 E、提高很大7、 您觉得他（她）在使用这项技能方面还有什么需

12、要改进的？8、 您对这次培训有什么意见与建议？表5 行为层学员直线经理评价评估报告培训项目名称： 培训内容： 培训类型： （观念、知识、技术业务技能、管理技能）培训时间； 年 月 日参加培训人数： 回收有效问卷数： 一、 整体情况：（评分标准参照反应层）学员平均分： ；属于： 学员中得“优”（4.25分）的有 人；占学员比例为 ；学员中得“良”（3.44.2分）的有 人；占学员比例为 ；学员中得“中”（2.63.4分）的有 人；占学员比例为 ；学员中得“差”（1.82.6分）的有 人；占学员比例为 ；学员中得“很差”（11.8分）的有 人；占学员比例为 ；二、 对开放式问题（6、7题）的总结：

13、 三、 本次培训中的经验与不足。经验： 不足： 评估报告填写人： 填写日期 年 月 日培训评估的形式1、问卷调查：采取问卷调查的形式，对于对受训者的情绪、注意力、兴趣等研究，得出受训者对培训的看法和态度，主要用于学员对培训的反映层面。对此，博纳将根据培训项目的实际开发××培训评估问卷协助实施。2、访谈调研：通过对受训者、受训者的上级进行访谈，从而了解受训人员将培训的知识和技能应用的情况。此阶段，博纳可开发××培训应用情况访谈提纲协助实施。3、课堂评价：主要是考察受训者的参与培训的出勤情况、课堂纪律、参与程度等，博纳可提供培训课堂评价表协助实施。4、心得报

14、告：主要是协助企业组织学员攥写培训后的心得报告，以巩固培训的内容，加深学员对培训的印象和理解。博纳可提供训后心得体会模板供参考使用。5、书面测试：根据培训中所涉及的知识，对学员进行书面的测试，以督促学员牢记培训的内容。博纳将根据培训内容、培训的侧重点等合理开发试卷，供企业实施使用。6、绩效考核：主要考核受训者在业绩层面在培训前后是否发生了变化。博纳可协助企业，结合培训项目进行关键绩效指标（KPI）的开发或完善，客观考核受训者的绩效表现。培训评估实施阶段培训项目实施前期培训项目实施现场单项培训后1个星期内 评估方式：- 问卷调研- 访谈调研 评估方式：- 问卷调研- 课堂评价单项培训后1-3个月

15、内 评估方式：- 心得体会- 访谈调研 评估方式：- 书面测试- 绩效评估培训评估报告培训评估报告参考样本一、 确定培训效果评估目标 （一）需要解决的问题（二）达到的水平及具体目标 二、培训评估人员的组成三、培训评估的实施1、反应层面评估主要是了解员工受训后的总体感受，对培训内容、教学方法、材料设施等的评价，通过问卷调查或座谈的方式获取评估信息。2、学习层面评估 调查学员掌握了多少课程的内容，通过课堂表现评价、笔试的结果进行评估。3、行为层面评估 培训后，对学员工作表现和在职行为进行前后对比和评估，主要通过观察法（受训者直接 、同事、下属对学员的评价）进行评估。4、结果层面评估这是培训效果测定

16、的最高层次，可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、技术、利润、离职率、迟到率等等指标来测定，主要测定内容是个体、群体，组织在受训后是否改善，这是最重要的一种测定层次。     培训效果也可以采用量化的测定方法，量化测定方法较多，其中运用较广泛的是下列公式：     TE=（E2-E1）*TS*T-C其中TE=培训效益；E1=培训前每个受训者一年产生的效益；E2=培训后每个受训者一年产生的效益；TS=培训的人数四、培训总结（一）培训评估报告的撰写培训报告组成：培训概况，包括项目投入、时间、参加人员和主要内容

17、等。学员的培训结果，合格人数，不合格人数，不合格原因等。培训项目结果处理，对于好的项目，实施方式、材料等需保留，对于不足的项目，实施方式、材料等需检讨甚至舍弃。（二）信息反馈培训工作结束后， 将信息反馈给企业内部人员。1、培训反馈到人力资源工作人员，可以对培训项目进行修改，提高培训水平。2、管理层对培训工作的支持度。3、受训人员明确自己的培训效果，有助于学员继续努力，不断替身自身的工作绩效及素质。培训效果评估流程流程名称培训效果评估流程编 码受控状态执行核心部门人力资源部人力资源总监行为实施环节受训部门人力资源部培训专员人力资源部经理人力资源总监提出意见管理行为提供支持否是对受训者表现、业绩进

18、行调查分析形成初步评估报告存挡反馈给培训师并提出意见效果评估是否审核否是审核相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期培训效果评价方法培训效果的评价（一）：评价方法1.回任工作后的评定方法（1）结训后一段时期，通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。如结训后每隔六个月，以书面调查或实地访问的方式，调查受训后在工作上的获益情形。（2）实地观察受训职工的工作实况，评定培训的成效。如根据实地观察发现，受过培训的职工在工作上确能表现出高昂的工作热诚，良好的工作态度，高度的责任心等，则可认定培训已发生效果。（3）调查或访问受训职工的上下级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。受训职工回

19、任工作一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训职工的上级主管或下属对受训职工在工作上表现的看法，如主管人员是否认为受过培训的职工的工作有进步。无论是主管或下属的意见，均为评定培训成效的重要资料。（4）分析培训职工的人事记录评定培训的成效。如受过培训的职工的绩效考核较以前有进步，缺勤和请假次数减少，受奖次数增加，则表示培训对该职工的工作积极性已发挥作用。（5）根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训成效。（6）根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。（7）根据可否达到培训目标来评价培训的成效。如回任工作后，职工解决了培训计划中预期需要解决的问题，或达到了培训计划所

20、规定的要求，则说明培训已产生了效果。2.培训结业时的评定方法（1）应用学识技能的测验评定培训成效。对参加测验的员工在培训开始和结束时用同样的方式，先后做两次，把两次测验进行比较。（2）应用工作态度调查评定培训成效。对参加培训的职工，在开训和结训时，用同样的方式调查职工对工作的态度。（3）调查职工关于培训的改进建议。在结训时把调查表发给受训职工，征求他们对培训的意见，如职工确能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示职工对培训已获得应有的重视，并具有更深的认识，可断定培训已有成效。（4）记录培训期间出席人员的变动情况。在培训期间，可约定若干人员为观察员，平心静气地观察培训的进行情况及受训人员平时对

21、培训工作的反应，在结训时提出观察报告。（5）根据主持培训及协助培训的人员的报告来评定培训成效。（6）根据受训人结训成绩评定培训成效。培训效果的评价（二）：评价标准1接受培训的人员对培训的反应。每一个接受培训的人都会对培训做出效果好坏的评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本认识。2对培训的学习过程进行评价。主要是评价培训过程中实施的具体手段、方法是否合理、有效。培训中的每一步学习过程是否满足或达到了培训所提出的要求。3培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力，而能力是通过行为表现出来的。因此，评价培训的效果就是要看接受培训的人是否在工作行为上发生可观察的变化，并有利于工

22、作绩效的提高。4工作行为改变的结果是什么。培训的最终评价应该以组织的工作绩效为标准。也就是说，工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。如果培训能够带来这种积极效果，也就可以说完成了对人员实施培训的目标。培训效果的评价（三）：评价时机1培训结束时的评价。对参加培训的人员在培训期间的各种表现做评价，并与参加培训前的技能水平做比较，可以确定经过培训有无成效。主要评价内容是：学识有无增进或增进多少；技能有无获得或获得多少；工作情况有无提高或提高多少。2培训结束后回任工作后的评价。培训的目的不在于员工在受训期间的表现，而在于培训回任后的工作表现。因此培训回任后的评价，要比培训结束时的评价更为重要。评价内容

23、有：工作态度有无改变，改变的程度如何，维持时间多久，工作效率有无增进，增进程度如何，培训目标有无达成等。培训效果如何评估 - 一个完整的培训流程应该包括四个步骤。培训需求分析根据需求设计、选择培训课程具体的授课过程效果评估。 -反应层面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。 -具体衡量的尺度，可以采取4分法(极好、好、一般、差)、5分法(

24、极好、很好、好、一般、差)，或者7分法(1到7分)、10分法(1到10分)。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。 -这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。 -以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。 -学习层面，评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。 -这个层面

25、的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。 -但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。 -应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。 -行为层面，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评

26、价等方式。 -这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。 -但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。 -一般可以考虑以下解决办法： -1. 小心选择适合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。 -2注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太短，学员可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果；间隔

27、时间太长，多因多果的影响增强，难以评测。 -3主管的配合很重要。要取得学员主管的配合，首先要让他了解，学员参加这样的培训有利于其更好地工作；其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配合。 -4充分利用咨询公司的力量。因为这个层面的评估比较复杂、专业，占用的时间和精力也很多，人力资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力，有些事情可以外包出去。 -结果层面，把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照。 -这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些

28、指标。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用用到最可以为企业创造经济效益的课程上来。 -但是，与其他事情一样，最令人向往的事往往最难做到。这个层面的评估首先需要时间，在短期内是很难有结果的；其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的技术和经验；第三，必须取得管理层的合作，否则你就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，你必须分辨哪些果与你要评估的课程有关系，在多大程度上有关系。 -要解决这些问题，办法是选择其他相关因素很稳定的课程，如质量管理、安全管理等。另一个好办法

29、，是用一个参照组（其他条件相同，只是未参加该培训课程）来对照评价。 企业如何提高培训效果中国的企业90%是中小型企业，很多企业不可能有自己的商学院与大学，所以，引进优秀讲师进行培训或参加公开课是一种很不错的培训。我们把培训大致分为三种：低端培训：以心态调整为中心的培训。事实上，一名员工用一种阳光的心态去工作，是员工最基本的要求，然而中国人的慎独能力普遍较低，在现行机制下，自我管理的能力不高，所以，现在成功学培训非常流行，低端培训主要有：心态培训、素质培训、时间管理培训、成功学培训。中端培训：以技能培训为中心的培训。当一名员工心态非常好时，他需要非常重要的技能去支持，否则员工依然会回去素质降低的

30、区域里，所以中端培训对于一个企业来说非常重要。比如：人力资源管理、财务管理、管理艺术、领导力培训、生产管理、营销管理等等。高端培训：以战略发展为中心的培训。比如目标管理、企业文化、战略管理、品牌管理等。低端培训着眼于过去，拿出过去成功的人、成功的事与现在的人作比较，去激发现在的人进行努力，开发潜能。低端培训是培训中的重要组成部分，对以业绩为中心的员工来，工作提升效果非常明显，但低端培训存在过时热去的现象，即过一段时间大家都没有了感觉，这是很正常的现象，我们会在后面讲如何拉长效果时间的方法。中端培训着眼于现在，针对员工现在的基本情况进行分析，然后有选择地进行培训。高端培训着眼于未来，针对企业发展

31、的未来进行学习与思考。一个企业培训中，低端、中端、高端培训之间的比例，可以看出企业发展的规模与状态。至于应如何进行调整，事实上没有固定的答案，任何培训应结合企业的现实情况。第一部分：企业培训不正确的思想一、培训万能论有些企业管理者，以为企业一旦出现一些问题，尤其是在无法解决时，就想到了培训，用一些方法，请一个老师给员工洗洗脑，让员工无条件接受公司的要求，无条件的工作，不要有其它理由，又有一些老板对一些培训有错误的理解，比如针对细节管理，就要求员工不要犯一点点错误，还要员工没有任何借口，试想一下，能做到这一点，这名员工还会跟着你做吗？有的讲师承诺经过培训让员工忠诚度大幅提升，事实上是做不到的，一

32、个人之所以对另一个人或企业忠诚，一定是两个原因：1、他需要这个单位，需要钱，需要生活，他才会提忠诚，如果没有得到他想要的工资与收入，他可能会对你忠诚吗？2、你一定是强大的，对他来说是强大的，如果你的企业亏损好几年，你大谈忠诚，是没有意义的，所以，忠诚度是没有办法单方面让员工喊出来，就是说出来，谁也不能保证那是假的。除了培训，企业更多的是要给员工机会、环境，而不是光学习或为学习而学习。一个天天学习的人力资源部长向我说：我天天学习绩效管理，但绩效管理系统的大权我没有。这就说明了这个企业没有给这位人力资源部长机会。企业培训绝不是万能的，它真正的作用是在把培训的内容合理运用到工作中去。二、全员培训论有

33、一个企业举办了一次领导力培训，公司全体放假二天，全员听课，最后保安、司机、清洁工都不再工作了，都跑到宾馆里去学习了，结果大量的电话没有人接听，失去了重要客户不说，还招来了银行人员，以为企业是不是失踪了，贷款如何办。很多老板认为反正老师请了，钱花了，听众越多越好，其实不然，效果一定大打折扣，原因如下：1、 学员的层次不一样，会给讲师出难题，贾长松老师讲师多次遇到这样的情况，如果把课程讲的高度很高，一部分学员听不懂，如果把课程讲的很简单，另一部分学员觉得没意思，没办法，只有走中间路线，结果大家又觉得不能100%满意，分析原因，就是学员的层次不一样，让老师授课时很为难。2、 全员培训容易降低培训课堂

34、纪律，因为培训过程中一部分人，一部分职位不能保证手机不关，所以，在上课过程中，一会出去接电话，一会课堂上小声说话，一会又把老总请出去签字，结果学习没学好，还影响了工作。3、 全员培训最大的问题是无效培训，因为当一个主题对一部分员工没有用时，这部分员工不能安心听课，这是可以理解的，你认为好的东西，对他不需要，那也就是差的东西，所以很多学员很痛苦地坐在那里，让老师也很难过。三、全能培训论有的企业什么课程都培训，有的老板不经过分析，什么课程都学。我的一个朋友，一年的时间，大约70天他都在课堂上，十足一个培训呆子，引用路长全老师的话改编我们把不当的培训分为：死培训、培死训、培训死。有的企业在安排培训过

35、程中，以为经费很足，就每月，有的是每周安排培训，因为我们的培训大部分在周末，结果大大影响了员工的休息与生活，好事变成了坏事。有的企业管理者工作压力很大，把培训当成了一种放松的方式，一旦遇到什么问题，不去面对，而是逃入课堂。每一个员工需要什么样的培训，是可以通过绩效管理与调查找出来的，如果一个员工什么样的培训都参加，不但影响正常员工的日程安排，而且增加企业的开支，并且影响员工的情绪。所以，全能培训论在现实中危害很大。四、现场效果论我有一次在进行一个人力资源技能培训时，这家公司的HR总监问我说，贾老师，我们以前培训学员都大喊大叫，现在他们为什么不叫呀？我问他：一定是培训效果作为一项考核指标。他说：

36、“是”，我给他说：我们把一部分培训叫做三道头：台上激动、台下冲动、回去后不动。培训追求现场效果是可以理解的，但不是所有的课都这样，让员工大喊大叫以为达到培训目的了，其实不然，真正高质量的培训一定会反映到工作上的。后来那位HR总监又提出，他们上一次举办培训，全体学员哭成一团，结果老总当月多奖了他5000元奖金，问我能不能在这个课堂上再让学员哭几次，我告诉他：有些培训哭是一种方法，可以召示过去的人生历史，可以反思自己所走过的路线，如果每一场培训都用哭来衡量，干脆讲悲情故事算了。所以说，现场效果可以追求，但要看什么样的培训。五、高端培训论有的企业现在学习金科玉律：哈佛理论、木桶理论、以人为本等等，却

37、忘记了自己发展的现实。我们必须承认，很多西方的企业管理经过了上百年的洗礼，但是，我们企业与他样相比有所不同：1、 机制不同：西方国家的股权分配机制很成熟，所以管理上规避了很多问题，而我们国家很多企业老板一手大权，人为因素很多，所以借用别人的东西用不好会闹肚子的，前几年流行MBO，于是大家纷纷行动，结果很多企业因此而死，又流行独立董事，结果真正起到独立董事的专家能有几个，不同的机制与环境，运用的操守不一样。2、 人才不同：中国的企业，大部分的管理人员欠资格上岗，也就是市场管理型人才奇缺，很多管理从源头上就出了问题，所以一味地从高端进行学习与运用，会让员工失措。3、 规模不同：外国的企业的管理方法

38、一般源于大型企业，而我们国家很多企业属于中小型企业（年销售额在3个亿，纯利润在3000万的企业为小型企业标准），高端培训开阔视野是很有必要的，但不能天天躲在高端培训里，那样如何面对现实？六、消防培训论什么叫消防培训论呢，就是平常不会轻易培训，当一件问题出现后，老板就会说：让那几个出事的人出去学习学习去，培训变成了一种反省的手法，这样不但打击了别人的自尊，还是事后管理中的最低等的做法，培训应着眼于长远，应有一个长远的安排与科学的体系，这样，培训的威力才能出来。七、经济效益论经济效益论有二种：1、 认为培训不能直接产生效益，于是吹出了培训无用论。2、 认为要把培训变成能直接产生效益的工作，还有要把

39、培训当成实现公司利润的重要组成部分，形式主要有：用培训吸引经销商，让其多交回款，用培训吸引级客户，让客户学习而交钱等等，结果很多都不理想。八、培训流失论我有一次在成都培训，一个老板向我诉苦：贾老师，我现在不能培训下级，原因有两个：1、培训成人才以后，这个人才突然有一天向你提出辞职，我如何办2、经过培训后，学习的员工天天向其他员工宣传我们公司的管理如何如何不好，反而起到负面作用，结果没有办法，我把他开了。不管是哪一种，培训的根本目的是为了维护企业目标实现的，所以，培训不会成为一个直接的经济效益部分，但长时间没有效益，恐怕企业是不会接受的。九、投机引用论有一次在郑州培训，一家大型企业董事悄悄告诉我

40、说：贾老师，你这里有没有医药界成型的绩效管理系统？我说有：但不会给你，因为我给了你不但失去了学习的意义，反而会害了你，因为每一个公司都是在其特定的环境、条件下发展起来的，产品与人员的背景都不一样，所以一个公司不可能直接引用另一个公司的方案。现在培训引用论出现后，有些培训变成了咨询式培训，试想一下，没有一个经过长达数周的调查，如何做咨询，做出来的咨询会出现什么样的后果？当然，很多企业就喜欢直接引用培训上的内容，没有经过加工直接运用到企业里，我们应防止消化不良呀！十、培训次数论北京的一次论坛上，一个企业老板说：我们每年进行20多场的培训等等，很多企业把培训变成了一种形式化，其实培训的多少与企业的实

41、际需求有关系，不是越多越好，因为培训需要支付资金成本，时间成本、场地成本等。第二部分：企业培训容易出现问题的现象一、高价请名师，内容差距大很多企业请老师培训，基本上请的是名师，价位很高，我们称得上名师的讲师都会有几个特点：1、 时间安排满，不会在你的企业作长时间停留，当然也不可能调查后定内容。2、 讲课内容改动不大，一般会以自己的想法去讲。3、 有些老师，课程中实际运用的东西少，花样的东西多，一天听下来，除了笑话外还是笑话。请名师应当鼓励，但要和企业的实际情况（费用、规模等）结合起来，不要让想得到的没有得到，却得到了其它的感悟，当然不一定是错，只是看你企业的情况了。建议：如果是名师，建议大家去

42、听公开班，然后再请回去，这样会好一点。二、课前沟通少，无用知识多企业做内训时，当订完老师的课程以后，基本上与老师沟通的机会就少了，有的可能就没有沟通过，我去年给企业做内训大约30多场，基本企业的人力资源部很少给我深入交流企业的本质上的一些问题，基本上是我主动找到相关人员，深入交流后才发现一些问题的。一个老师在讲课之前准备的东西，可能不是大家需要的，而大家需要的如果不说出来，可能在不停地听无用的东西，这对学员与老师都是不公平的。 建议：组织内训课程，一定与老师深入沟通，把企业的目的、要求、存在的问题详细说到位，最好形成文字性资料，更有利于老师教学。三、学员参加层次杂，培训效果受影响一般一个课程的

43、主题是适合一部分人，而不适合另一部分人的，参与的人层次太杂，直接导致培训效果大大降低。建议：有针对性的培训，不要让任何没有必须关系的人参加。四、公司员工全体出动，培训变成了批评会公司一旦举行培训会，全体公司员工参与，老板先讲话，把公司最近表现不好的地方统统说一遍，然后副总说，之后人力资源部长再说，培训严然成了批斗会，让每一个学员都非常紧张，结果效果可想而知。建议：培训过程中，不能对学员的情绪进行打击。五、老板指手划脚，代替老师观点我在一家大型饲料企业做团队建设的培训，老板也参与了那次培训，他就坐在我的旁边，一下坐了二天，不时地在旁边批评，每次下课休息，他都占用大量时间进行批讲，让学员休息的时间

44、都一点不留下，很多老板喜欢讲话，把自己的观点强行凌驾给自己的员工，总想有一天把企业的人才变成奴才。建议：培训时，老板要学会无为而治。六、多家公司联合培训，优秀课程大打折扣五月份我去一家企业培训，那个老板为了省钱，结果让好几家公司给他们合起来培训，虽然分担了费用，但是其它几个公司员工素质与这家公司的素质不可同日而语，刚好那一次培训又是体验式培训，当培训的一半时，那个老板就后悔莫及，声称不应让其它的公司来参与培训。 建议：一个企业与另一个企业的发展情况不同，心态调整方面的课程一定不要联合举办。七、没有培训调查，浪费学员时间培训没有对学员进行深入调查就立即组织培训是欠稳妥的，比如营销中的推销技能不是

45、所有的业务员都需要的，不是所有的生产质量培训对所有的生产员工都需要，如果让一些确实不需要培训的学员强行参加或让一些根本就用不上的员工去学，是对学员的不尊重，也在浪费用学员的时间。当然，有的员工为了不想学习，说出自己不需要，这样，我们应在绩效管理中进行客观评价，一起工作想出成绩的人会自然而然回到学习课堂上的。建议：培训前做好详细的调查。八、聘请老师出研究，现实管理经验少有的企业培训从研究机构请来专家，请来咨询专家，请来教授，但讲完课后发现实际的用处不大。现在很多教授为了教学，己纷纷下市场，走企业，做得非常棒，但是，如果没有在企业沉淀个十年八年，很多企业的实际问题解决还是没有深度。建议：高端培训多

46、研究型专家，中端培训多找职业经理人培训，低端培训多找专家激励师培训。九、完成公司任务，让培训走形势很多企业的培训在年初就人为化制订，每到时间，大家都走一走形式，把培训当成一种过场，老板也不敢轻易放弃，因为同行业的培训都是这样时，害怕如果不培训，员工会流失到其它单位，所以培训的吸引力大大降低。建议：培训易精不易多。十、培训完后无节目，精彩受训成回忆有的企业以培训而培训，培训完成后，就进入了紧张的工作，时间长了，培训的感受慢慢淡化了，最后变得没积极性了，培训又成了一种应付，建议：培训后安排培训内容落实的各种活动。第三部分：如何参加高质量的培训一、绩效管理中发展需求一名员工的培训需求是可以通过绩效管

47、理及评估中发现的，比如办公室小王近期打印资料总是出错，可能就是计算机应用技术需要培训的原因，绩效管理中，表现差的一方面往往是需要培训的内容，所以，不同的部门，有的内容可能都需要，而同一部门的同一知识点，不是全部部门人员需要的。企业人力资源部每年不应少于两次的培训内容调查评估，这样才能保证培训主题源头的科学性。二、合理制订培训方案一个合理的培训方案应包括哪些内容呢？培训目的、培训时间、培训主题、培训内容、参加人员、培训地点、培训参与部门、培训老师及介绍、课程背景、培训准备物品、培训费用、培训效果、培训突发事件处理办法、合作单位、培训失败措施、培训合同样本、培训联系方式、培训经办人、培训组织部门、

48、考试时间、结业证书样本等内容，所以，一个科学的培训方案绝不是一两张纸，而是一个系统的详细的项目书。三、选择培训师有绝招一名优秀的培训师，是不能用学历，留学经验、职称、阅历去评价，我们可以从三个方面进行选择：1、 问专业型的问题：在选择培训师时，事先找出本专业的专业难点问题几个，可以通过电话或面谈或邮件的形式进行询问或请教，这样就能看出老师的专业水平了。2、 收集资料，包括老师发表的文章及光盘，通过阅读老师的资料选择老师。3、 试听课程，一般一个优秀的老师课程很多，那么我们就挤出时间去试听一个小时，老师的实力基本出来。四、合理安排受训人员受训人员人数与如下因素有关：1、 课程特点：沙盘一般不超过60人，体验式培训也有很强的要求，演讲课的要求会松一点，有的工具演讲可能只要求30人，如果过