项目经理的人力资源管理课件

1、 项项目目经经理的理的 人 力 资 源 管 理 目录第一章：人力资源管理概述第二章：识人识己第三章：项目经理的人力资源规划第四章：岗位分析第五章：招聘与选拔第六章：员工培训第一章第一章 人力资源管理概述人力资源管理概述当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目！“企业或事业惟一真正的资源是人，管理企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。就是充分开发人力资源以做好工作。” 汤姆汤姆彼得斯彼得斯人力资源管理的基本概念人力资源管理的基本概念 人力资源管理，就是指运用现代的科学方法，人力资源管理，就是指运用现代的科学方法，将人作为特殊的资源进行开发和利用，对人进行将人作为特殊的

2、资源进行开发和利用，对人进行合理的培训、组织和调配，使人力与企业中的其合理的培训、组织和调配，使人力与企业中的其他资源保持最佳比例；同时对人的思想、心理和他资源保持最佳比例；同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，调动其积极行为进行恰当的诱导、控制和协调，调动其积极性开发员工的潜能，充分发挥员工的主观能动性，性开发员工的潜能，充分发挥员工的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织发展的目标发展的目标。项目经理在人力资源工作方面的角色项目经理在人力资源工作方面的角色项目经理的角色项目经理的角色: 是通才的角色是通才的角色,尤其

3、要扮演人力资源经理的角色尤其要扮演人力资源经理的角色人力资源的基本特性人力资源的基本特性基本特性基本特性主要内容主要内容管理重点管理重点能动性能动性activity认为人力资源是有独立的人格，认为人力资源是有独立的人格，而不是机器的一部分而不是机器的一部分人本主义经营人本主义经营开发性开发性development需求、动机、态度、行动等因需求、动机、态度、行动等因素影响人力资源的绩效。素影响人力资源的绩效。通过激励使绩效最大化通过激励使绩效最大化战略性战略性strategy人力资源不仅是开发的对象，人力资源不仅是开发的对象，而且是自我开发的主体。而且是自我开发的主体。培训与职业生涯开发培训与职

4、业生涯开发尊严性尊严性dignity与组织成果最密切的资源是人与组织成果最密切的资源是人力资源。力资源。通过核心人才开发与利用通过核心人才开发与利用提高组织竞争力提高组织竞争力可消失性可消失性disappear如果没有被雇佣，人力资源会如果没有被雇佣，人力资源会自然消失自然消失人力资源计划人力资源计划人力资源管理与人事管理的主要区别人力资源管理与人事管理的主要区别传统的人事管理传统的人事管理人力资源管理人力资源管理人是成本、工具，注重使用和控制人是成本、工具，注重使用和控制人是资源、资本，注重培训和开发人是资源、资本，注重培训和开发进行日常事务管理，主要有档案、工资进行日常事务管理，主要有档案

5、、工资等，无长远规划，无培训等，无长远规划，无培训强调战略，侧重于组织发展如个人发展，强调战略，侧重于组织发展如个人发展，努力争取努力争取“双赢双赢”以以“事事”为中心，重点在工作和任务，为中心，重点在工作和任务，强调人去适应工作，无论是工作设计、强调人去适应工作，无论是工作设计、绩效考核、工资报酬都从工作特性出发，绩效考核、工资报酬都从工作特性出发，形式和目的是形式和目的是“控制人控制人”以以“人人”为核心，强调人的能动性，寻为核心，强调人的能动性，寻求求“人人”与与“工作工作”相互适应相互适应将各项人事内容分割开，独立运作，因将各项人事内容分割开，独立运作，因此效率低此效率低是一个整体性的

6、系统，各环节相互关联是一个整体性的系统，各环节相互关联是某一职能部门单独使用的工具是某一职能部门单独使用的工具决策部门的重要伙伴，管理者既是部门决策部门的重要伙伴，管理者既是部门的业务经理，又是部门人力资源经理的业务经理，又是部门人力资源经理凭经验或直觉进行管理，凭经验或直觉进行管理，“人治人治”标准化、科学化的管理，成为专门学科标准化、科学化的管理，成为专门学科人力资源管理的主要职能人力资源管理的主要职能 五个职能如下五个职能如下： 岗位分析、人力资源计划、招聘、筛选岗位分析、人力资源计划、招聘、筛选 绩效考核、教育培训、职业生涯开发绩效考核、教育培训、职业生涯开发 物质报酬、精神报酬物质报

7、酬、精神报酬 激励、产业安全、劳动关系激励、产业安全、劳动关系 裁减人员（企业）、自动离职（员工）裁减人员（企业）、自动离职（员工）获得人力资源开发人力资源酬劳人力资源维持人力资源释出人力资源第二讲第二讲 识人识己识人识己 -项目经理人本管理的前提项目经理人本管理的前提人本管理的核心观念人本管理的核心观念o长处、弱点是一体的两面，同时存在。长处、弱点是一体的两面，同时存在。o肯定每人的价值，对个人完全没有肯定每人的价值，对个人完全没有“好坏判断好坏判断”的威胁性。的威胁性。o没有绝对理想及标准的管理模式。没有绝对理想及标准的管理模式。o组织与管理者的责任是让个人长处能有最大发挥。组织与管理者的

8、责任是让个人长处能有最大发挥。o沟通的黄金定律：沟通的黄金定律： “用别人喜欢被对待的方式来对待别人用别人喜欢被对待的方式来对待别人”。支持支持/退让退让(SG)Supporting/Giving掌握掌握/接管接管(CT)Controlling/Taking持稳持稳/固守固守(CH)Conserving/Holding顺应顺应/妥协妥协(AD)Adapting/Dealing(卓越卓越)(行动行动)(理性理性)(和谐和谐)自我认知自我认知性格分析性格分析支持退让风格基本描述基本价值观基本价值观被看作是个有回应被看作是个有回应、有价值的人有价值的人如果我认真负责如果我认真负责，并证明我的价值并证

9、明我的价值，则不必我要求则不必我要求，自然会得到奖励自然会得到奖励。个人目标个人目标基本取向基本取向主要问题主要问题关键讯息关键讯息目的与价值目的与价值？为谁而做为谁而做？符合公益符合公益？品质品质、公益公益、适当性适当性自我认知自我认知支持/退让 (SG) 风格z想做个值得被尊敬的人想做个值得被尊敬的人z希望能符合别人对其所设的标准和期待希望能符合别人对其所设的标准和期待z对自己和别人的要求很高对自己和别人的要求很高z看重一些具理想性的价值看重一些具理想性的价值z对别人的需求和要求很有回应对别人的需求和要求很有回应z重视团队精神重视团队精神自我认知自我认知支持退让风格长处描述 为人着想为人着

10、想 理想化理想化 谦虚谦虚 信赖信赖 忠诚忠诚 有帮助有帮助 接受性强接受性强 有回应的有回应的 追求卓越追求卓越 否定自己否定自己 空想空想 自贬自贬 轻信轻信 愚忠愚忠 过度关照过度关照 被动被动 过度投入过度投入 完美主义完美主义支持退让自我认知自我认知掌握接管风格基本描述被看作是个主动被看作是个主动、有能力的人有能力的人如果我想要事情发生如果我想要事情发生，我必须使它发生我必须使它发生。基本价值观基本价值观个人目标个人目标基本取向基本取向主要问题主要问题关键讯息关键讯息有何利益有何利益？由谁掌管由谁掌管？何时完成何时完成？机会机会、效率效率、挑战性挑战性。自我认知自我认知掌握/接管 (

11、CT) 风格以实际行动促使事情发生以实际行动促使事情发生对事情有强烈的急迫感对事情有强烈的急迫感把握眼前的机会并开创出新机会把握眼前的机会并开创出新机会喜欢挑战喜欢挑战对新事物和新观念很热衷对新事物和新观念很热衷可能同时做好几件事可能同时做好几件事自我认知自我认知掌握接管风格长处描述 指示指示 反应快反应快 自信自信 求变求变 质疑的质疑的 强有力的强有力的 有竞争性的有竞争性的 冒险性冒险性 坚持坚持 操纵操纵 冲动冲动 骄傲骄傲 没定性没定性 审问似的审问似的 胁迫的胁迫的 好争辩的好争辩的 赌性赌性 压迫压迫掌握接管自我认知自我认知持稳固守风格基本描述被看作是个客观被看作是个客观、合理的

12、人合理的人我必须维护所拥有的一切我必须维护所拥有的一切，并运用现有资源并运用现有资源，循序渐进循序渐进，在既有基础上建立未来在既有基础上建立未来。基本价值观基本价值观个人目标个人目标基本取向基本取向主要问题主要问题关键讯息关键讯息类似经验类似经验？成功实例成功实例？结合现有资源结合现有资源？替代方案替代方案、步骤步骤、程序性程序性。自我认知自我认知持稳/固守 (CH) 风格做事有系统，讲求方法做事有系统，讲求方法以理性分析和通盘性考虑来引导行动以理性分析和通盘性考虑来引导行动小心谨慎，步步为营小心谨慎，步步为营善用现有资源善用现有资源在稳定中求发展在稳定中求发展重视避免损失甚于获得利益重视避免

13、损失甚于获得利益自我认知自我认知持稳固守风格长处描述 坚韧坚韧 踏实踏实 精打细算精打细算 保留保留 讲求事实讲求事实 有原则有原则 周全周全 讲求方法讲求方法 分析分析 墨守墨守 缺乏想象力缺乏想象力 吝啬吝啬 难沟通难沟通 受资料所限受资料所限 固执固执 学究式的学究式的 苦心劳神苦心劳神 挑剔挑剔持稳固守自我认知自我认知顺应妥协风格基本描述被看作是个让人欣赏被看作是个让人欣赏、受人欢迎的人受人欢迎的人只有当我能先满足别人的需求和情感时只有当我能先满足别人的需求和情感时，我才能期望能得到酬赏我才能期望能得到酬赏。基本价值观基本价值观个人目标个人目标基本取向基本取向主要问题主要问题关键讯息关

14、键讯息如何创造和谐如何创造和谐？维护形象维护形象？受人欢迎受人欢迎？别人对我的看法别人对我的看法、大家一起做大家一起做。自我认知自我认知喜欢与人接触，善于与人相处喜欢与人接触，善于与人相处偏好有创造力空间而无严格规章的工作环境偏好有创造力空间而无严格规章的工作环境感觉敏锐且有同理心感觉敏锐且有同理心能了解和满足别人的需求能了解和满足别人的需求重视和谐的人际关系重视和谐的人际关系喜欢居间协调以促成共识喜欢居间协调以促成共识顺应/妥协 (AD) 风格自我认知自我认知顺应妥协风格长处描述 变通变通 有实验精神有实验精神 善于应对善于应对 热忱热忱 机敏机敏 适应性强适应性强 擅长交际擅长交际 谈判者

15、谈判者 幽默幽默 前后不一致前后不一致 漫无目标漫无目标 阿谀奉承阿谀奉承 炽热炽热 迁就迁就 缺乏定见缺乏定见 巧妙捉弄巧妙捉弄 妥协者妥协者 轻佻轻佻顺应妥协自我认知自我认知支持支持/退让（退让（SG）掌握掌握/接管接管(CT)价值观：卓越价值观：卓越人生取向：人生取向：总是力求做到尽善尽美，并且要求别人也这样做，想做到正确无误公平合理。最关心的问题：最关心的问题：这样做有什么好处？对每个相关的人来说这是最好的吗？是否有个有意义的崇高目的？是否公平合理？价值观：行动价值观：行动人生取向：人生取向：内心的问题简单而直接。最关心的问题：最关心的问题：由谁来负责？有哪些机会？结果是什么？底线是什

16、么？挑战在哪里？持稳持稳/固守固守(CH)顺应顺应/妥协妥协(AD)价值观：理性价值观：理性人生取向：人生取向：喜欢做事谨慎一点，想确定每件事情的方方面面。最关心的问题：最关心的问题：这件事要怎么做？谁负责做什么？什么时候做？有什么替代方案？能不能一步一步地来？价值观：和谐价值观：和谐人生取向：人生取向：获知别人的感觉和需要，并善加配合来达成自己的目标。最关心的问题：最关心的问题：如何能使别人喜欢这些？别人会怎么说？如果我们不喜欢可以改吗？它会使我们团结，还是会分裂我们呢？自我认知自我认知广泛应用广泛应用提升管理绩效提升管理绩效建立企业文化建立企业文化长处管理与长处发展长处管理与长处发展了解自

17、我风格与长处了解自我风格与长处学习长处管理策略学习长处管理策略对外沟通与管理对外沟通与管理学习改善与变革管理学习改善与变革管理提升销售能力提升销售能力建立团队合作建立团队合作提升客户满意度提升客户满意度甄选面谈技巧甄选面谈技巧谈判协商技巧谈判协商技巧压力管理压力管理自我认知自我认知第三讲第三讲 项目经理的人力资源规划项目经理的人力资源规划 人力资源规划的定义和目的人力资源规划的定义和目的 人力资源规划（Human Resource Planning，HRP），有时被称为劳动力计划或人事计划，它的定义是“使恰当数量的合格人员在合适的时间进入合适的工作岗位”的过程。 人力资源规划的目的1、降低用人

18、成本2、合理地分配和使用人力资源3、适应组织的发展需要人力资源规划的目标人力资源规划的目标u防止人员配置过剩或不足防止人员配置过剩或不足u确保组织在确定的时间、地点有适当数量且具有必确保组织在确定的时间、地点有适当数量且具有必备技能的员工备技能的员工u确保组织能对环境变化作出及时反应确保组织能对环境变化作出及时反应u为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准u将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来人力资源规划的步骤人力资源规划的步骤四个步骤四个步骤确定组织目标对组确定组织目标对组织中具体单位的影响织中具

19、体单位的影响确定实现目标所需的技能确定实现目标所需的技能和知识（对人力资源的需求）和知识（对人力资源的需求）根据目前的人力资源确定根据目前的人力资源确定需要追加的人力资源（净人力需要追加的人力资源（净人力资源需求）资源需求）开发行动计划以满足预开发行动计划以满足预期的人力资源需求期的人力资源需求人力资源外部环境分析人力资源外部环境分析外部宏观环境分析外部宏观环境分析u政治法律环境政治法律环境u经济环境经济环境u劳动力环境劳动力环境u自然环境自然环境u科学技术环境科学技术环境u社会文化环境社会文化环境外部微观环境分析外部微观环境分析u国家的产业结构和产业政策国家的产业结构和产业政策u产业生命周期

20、产业生命周期u产业的市场状况产业的市场状况人力资源内部环境分析人力资源内部环境分析企业现有的人力资源现状企业现有的人力资源现状企业的战略企业的战略企业文化企业文化非正式组织非正式组织企业的其他部门企业的其他部门工会工会人力资源规划的一般过程人力资源规划的一般过程规划过程如下规划过程如下：人力资源外部环境人力资源内部环境人力资源战略企业目标供给预测企业战略部门战略人力资源战略与规划的评价和控制制定规划方案人力资源规划的过程人力资源规划的过程过程如下：过程如下：战略规划人力资源规划需求预测供给预测需求与供给比较需求供给劳动力过剩劳动力短缺不采取行动减少雇佣规模招聘选择解决人员短缺和过剩问题的战略解

21、决人员短缺和过剩问题的战略解决短缺问题的战略解决短缺问题的战略解决过剩问题的战略解决过剩问题的战略人力资源需求调查人力资源需求调查本部门现有的组织结构设置、职位设置情况本部门现有的组织结构设置、职位设置情况现有员工的数量、质量、分布、工作情况、定额现有员工的数量、质量、分布、工作情况、定额及劳动负荷情况及劳动负荷情况未来的生产任务计划，生产因素的可能变动情况未来的生产任务计划，生产因素的可能变动情况未来的组织结构设置和人员编制未来的组织结构设置和人员编制 培养自己职位的接替者培养自己职位的接替者设正式的或设正式的或“虚拟的虚拟的”副职副职;设助理设助理,让其行使自己的部分职权让其行使自己的部分

22、职权,自己则垂帘听政自己则垂帘听政让下级轮流代理自己职位让下级轮流代理自己职位,自己做教练和裁判自己做教练和裁判;让下级组成让下级组成“经理小组经理小组”,集体行使经理的职权集体行使经理的职权;用用“案例研究案例研究”进行培训和考核进行培训和考核;通过通过“角色扮演角色扮演”学习管理方法学习管理方法 岗位分析的定义岗位分析的定义 岗位分析也叫职务分析，工作分析或岗位分析也叫职务分析，工作分析或职位分析职位分析,是指全面了解、获取与岗位有关是指全面了解、获取与岗位有关的详细信息的过程。的详细信息的过程。岗位分析的两个方面岗位分析的两个方面岗位分析的两个方面岗位分析的两个方面u 岗位描述的目的是了

23、解该岗岗位描述的目的是了解该岗位所承担的工作职责和工作位所承担的工作职责和工作任务，绩效标准以及它与其任务，绩效标准以及它与其它岗位的关系等它岗位的关系等u任职资格的分析主要分析能任职资格的分析主要分析能胜任该项岗位工作并完成目胜任该项岗位工作并完成目标的任职者，必须具备的条标的任职者，必须具备的条件与资格，比如工作经验、件与资格，比如工作经验、学历、能力特征等。学历、能力特征等。岗位分析岗位描述任职资格岗位分析的流程岗位分析的流程任务任务1任务任务2任务任务3岗位描述岗位描述任职资格任职资格岗位分析岗位分析知识知识技能技能能力能力招聘招聘培训培训薪酬薪酬绩效管理绩效管理岗位分析的具体内容岗位

24、分析的具体内容1 责任的种类：责任的种类：管理责任、非管理责任管理责任、非管理责任2 岗位描述岗位描述 岗位名称岗位名称 职衔和等级职衔和等级 工作任务的量和质工作任务的量和质 与其他岗位的关系与其他岗位的关系 相应权力相应权力 使用的工具和材料使用的工具和材料3 任职资格条件任职资格条件 工作经验、智力水平、技巧和准确性、体力要求、其他工作经验、智力水平、技巧和准确性、体力要求、其他心理素质要求心理素质要求4 工作环境和危险性工作环境和危险性 工作环境、危险性工作环境、危险性5 其他相关情况其他相关情况 主要包括需要何种经验和培训、相关证书、服饰、工作主要包括需要何种经验和培训、相关证书、服

25、饰、工作时间如连续时间多长时间如连续时间多长,是否上夜班是否上夜班,环境环境,有无社会和心理压有无社会和心理压力等力等第五讲第五讲 招聘与选拔招聘与选拔 要重视招聘与选拔要重视招聘与选拔 人力资源管理最重要的目标之一就是吸引优秀的应聘者并人力资源管理最重要的目标之一就是吸引优秀的应聘者并从中选择适合企业的人才，在选才、育才、用才、留才的从中选择适合企业的人才，在选才、育才、用才、留才的四大职能中，选才是人力资源管理的基础，也是最为关键四大职能中，选才是人力资源管理的基础，也是最为关键的一步的一步个人适合工作与组织个人适合工作与组织个人满足感较高，包括对工作、同事、上司、薪酬个人满足感较高，包括

26、对工作、同事、上司、薪酬的满意度，并能认同组织。的满意度，并能认同组织。个人具有较高的动机去精益求精，追求组织与个人个人具有较高的动机去精益求精，追求组织与个人的成长，并提升自己的胜任能力的成长，并提升自己的胜任能力个人不适合工作与组织个人不适合工作与组织会产生较大的心理压力，容易产生职业倦怠，提早会产生较大的心理压力，容易产生职业倦怠，提早退休退休会导致人工成本的提高，包括离职、缺勤与病假、会导致人工成本的提高，包括离职、缺勤与病假、工作态度不良等成本工作态度不良等成本招聘工作的意义 1. 决定能否吸纳优秀人力资源决定能否吸纳优秀人力资源: 2. 影响人员流动影响人员流动 3. 影响人力资源

27、管理的费用影响人力资源管理的费用 4. 是企业进行对外宣传的一条有效途径是企业进行对外宣传的一条有效途径 内外部招聘的优缺点内外部招聘的优缺点 招聘招聘优缺点优缺点 内部招聘内部招聘 外部招聘外部招聘 优点优点l公司对候选人的优缺点有很好的了公司对候选人的优缺点有很好的了解解,风险小风险小,可靠可靠,l员工候选人很了解公司员工候选人很了解公司l会增强员工的士气和动力会增强员工的士气和动力l会提高组织对目前人力资源的投会提高组织对目前人力资源的投 资回报资回报,节约时间和经费节约时间和经费l可得到更多的人才可得到更多的人才l会给组织带来新的见解和会给组织带来新的见解和观点观点l给内部人员带来压力

28、给内部人员带来压力l避免内部各种势力之间为避免内部各种势力之间为一个职位进行恶斗一个职位进行恶斗 缺点缺点l人员可能会提升到他不能胜任的工人员可能会提升到他不能胜任的工作岗位作岗位,“老人老人”,难树威信难树威信l公司政治斗争厉害公司政治斗争厉害l“近亲繁殖近亲繁殖”现象严重现象严重l吸引、联系和评价外来员吸引、联系和评价外来员工较困难工较困难l调整和定位期较长调整和定位期较长l会影响现有员工士气会影响现有员工士气招聘时需要考虑的问题招聘时需要考虑的问题n 在什么地方做招聘广告？在什么地方做招聘广告？n 由谁起草招聘广告？由谁起草招聘广告？n 采用什么样的应聘申请表格？采用什么样的应聘申请表格

29、？n 如何对招聘申请表进行筛选？如何对招聘申请表进行筛选？n 由谁起草和发送面试通知？由谁起草和发送面试通知？n 要不要组织测评？要不要组织测评？n 由谁支持面试，在什么地方，什么时候进行面试？由谁支持面试，在什么地方，什么时候进行面试？n 如何作出最后评估？如何作出最后评估？n 如何为成功的应聘者举行最后仪式？如何为成功的应聘者举行最后仪式？招聘过程招聘过程招聘过程招聘过程确定职位空缺确定职位空缺确定渠道和计划确定渠道和计划招招 聘聘内部资源内部资源外部资源外部资源内部方法：内部方法：布告法、推荐法、档布告法、推荐法、档案法案法外部方法：外部方法：校园招聘、广告招聘、校园招聘、广告招聘、人才

30、市场人才市场 等等直觉式与结构式甄选战略结构式结构式甄选过程甄选过程直觉式直觉式正式的岗位分析：指出正式的岗位分析：指出知识、技能、态度及其知识、技能、态度及其它重要的个人属性它重要的个人属性标准化的信息收集：标准化的信息收集：KSA或重要特征的诊断或重要特征的诊断特定特定KSA或其它重要属或其它重要属性的量化评估性的量化评估作合理的判断作合理的判断针对判断与工作效标间针对判断与工作效标间的关系，做实证性的探的关系，做实证性的探讨讨决定工作要件与工作决定工作要件与工作者所需具备的属性者所需具备的属性收集申请人的特质资收集申请人的特质资格的信息格的信息针对申请人的特性进针对申请人的特性进行判断行判断做选人的决策做选人的决策评估甄选过程评估甄选过程以评