咨询介绍蓝皮书

1、战略领航御风飞扬创造总部价值，打造集团企业管理竞争力金蝶咨询介绍背景集团企业已经成为当今社会主要的经济组织形式，在我国国民经济中的骨干作用尤为明显，集团企业与单一企业在公司战略、治理结构、组织管控以及运营层面存在着诸多不同。集团企业管理更加关注创造总部价值，提升集团企业管理竞争力，以实现“1+1大于2”的效果。金蝶咨询是全国首家专为集团企业提供专业的系列化管理和信息化咨询服务的机构，金蝶咨询的主要优势是强调咨询服务的管理价值和可执行性，咨询成果可通过IT系统快速变成执行力。咨询理念知行合一，卓越管理咨询定位集团企业管理及信息化咨询领先品牌价值主张创造总部价值，打造集团企业管理竞争力金蝶咨询特点

2、横向一体化的咨询服务产品以“创造总部价值，打造集团企业管理竞争力”为价值诉求，聚焦于集团企业 管理咨询以集团企业战略为指针，为客户提供专业的、系列化集团管理和信息化咨询服 务纵向一体化的创新服务模式提供“管理咨询+IT规划+ERP实施”整体解决方案，体现“管理创新+执行力” 的服务特色，有效固化管理创新的成果为客户提供打造集团企业管理竞争力的持续化服务 专业+专注的咨询团队基于超过六十万客户的管理实践，深入研究中国管理模式， 具备深厚专业知识和丰富咨询经验的团队管理咨询专家、IT咨询专家构成的复合型团队，确保咨询成果有效执行 中国管理模式的咨询实践基于对中国特有的商业环境、 中国传统的文化理念

3、和先进的管理理论、 中国集 团企业管理最佳实践的研究，为客户提供个性化的管理咨询方案， 推动中国管 理模式的创新和发展金蝶咨询服务产品金蝶咨询以 创造总部价值，打造集团企业管理竞争力”为核心价值诉求，通过差异化的咨询产品为集团客户提供专业、一体化的咨询服务。业务包括：集团管控咨询、集 团人力资源管理咨询、集团财务管理咨询、集团供应链管理咨询、集团风险管理咨询、IT系统规划咨询。3.1集团企业战略规划通过分析集团企业的外部环境，审视集团企业内部的资源与能力，对集团企业的战略规划（即总 体战略、业务战略、竞争战略、职能战略以及战略保障措施）提供咨询服务。？业务背景集团企业缺乏战略规划，或者战略规划

4、不清晰；集团企业缺乏系统、科学的战略规划方法；集团企业缺乏系统化的战略规划结构，战略缺乏协同；集团企业没有处理好战略的动态调整与相对稳定之间关系；服务内容集团企业内外部环境分析；集团企业愿景、使命与核心价值观提炼、设计；集团企业战略定位、战略目标设计；集团企业的业务战略设计；集团企业职能战略设计（包括财务、营销、人力资源、生产战略等）集团企业战略实施路径设计。管理价值明确集团发展方向与目标，指导集团企业未来的发展；统一思想，形成共识，使集团企业的战略思想转化为员工行动方针；形成完善的战略结构体系，形成集团企业的核心能力，获取持久的竞争优势;提高战略的执行力，更有效实现战略目标。3.2集团管控根

5、据集团企业的发展战略，设计优化集团企业的治理结构、管控模式和组织结构，并通过明确权 责、优化管控流程，为集团企业建立完善的管控体系。321业务背景集团企业的三会（股东会、董事会、监事会）以及经营者权责分工不清，监督约束和激励 机制不健全、组织运作机制不规范；集团企业的组织结构与集团战略和管控模式不相匹配；由于缺乏科学合理的方法和手段，集团企业难以对核心业务、关键资源、战略与文化等方 面进行有效控制；集团企业总部与下属企业的定位和管理权责不清晰；集团总部的组织职能缺失，组织效率低下，总部战略管理能力无法发挥，难以实现对下属 企业的有效管控；集团企业的总部管理模式无法输出，下属企业各行其是，无法实

6、现复制效应；集团内各业务之间缺乏协同，资源难以共享，集团优势难以发挥。322服务内容集团企业治理结构设计与优化；集团企业管控模式设计；集团企业组织结构设计；集团总部与下属企业的功能定位、权责分工、管控流程与制度。管理价值完善和规范集团企业三会（股东会、董事会、监事会）的运作，强化激励约束机制，提高 决策的科学性，减少决策风险；明确集团总部与下属企业的权责分工，加强对业务、下属企业的监控，提升总部管理的输 出；明确各层级、部门之间的权责，使管控模式和组织结构能更有效的支持战略，提升组织运 作效率；充分发挥各业务之间的协同效应，创造总部价值，提升集团竞争力。3.3集团流程管理根据集团企业发展战略、

7、业务特点和管控模式，对集团企业提供集团管理流程、集团业务流程和集团流程管理体系提供咨询服务，提高集团企业价值创造和价值创造管理能力。业务背景 集团企业战略、管控模式和组织架构发生重大调整集团企业业务模式发生重大调整集团企业的业务复杂性发生质的变化集团企业的业务不能实现有效协同集团企业未建立科学合理的流程管理体系332服务内容集团企业流程管理评估集团企业管理流程和集团企业业务流程咨询方案集团企业流程管理咨询方案管理价值闭环管理：根据不同下属企业的管控模式， 设计集团总部和下属企业的集团管理流 程，在保障下属企业必要灵活性的前提下， 实现集团总部对下属企业闭环管理和有 效控制。业务协同：通过对集团

8、总部和所有下属企业的业务特点分析，建立相应的业务协同流程，提升集团企业运营效率、降低管控风险。流程管理体系：建立集团企业流程管理体系，保障集团企业流程持续优化、传播和 复制。3.4集团企业人力资源根据集团企业的发展战略，基于企业的战略性人力资源管理理念，为集团企业提供人力资源战略规划、岗位职责与任职资格体系构建、薪酬管理与绩效管理体系设计、职业发展规划等方面咨询服务。业务背景企业发展战略、企业家战略思维与人力资源功能定位不匹配；集团企业人力资源管理模式、管理流程与岗位职责不清晰，人力资源部门管理能力、规划能力、胜任能力与企业业务发展不匹配；集团企业缺乏有效的“选、用、育、留”人才管理机制； 集

9、团企业人力资源缺乏内部有效整合，影响企业文化凝聚力。342服务内容制定集团企业人力资源战略规划；构建集团企业人力资源管控模式、管理流程和授权体系；构建集团企业岗位标准和任职资格管理体系；构建集团企业薪酬管理和绩效管理体系；构建集团企业员工能力素质模型；构建集团企业招聘和培训体系；构建员工职业发展规划体系。管理价值集团企业人力资源管理体系建立，帮助客户集团化管理升级，有效实现集团企业跨区域、多组织纵向管理；集团企业人力资源管控模式可以有效整合人力资源与企业文化，形成集团企业竞争优势；通过标准化、规范化、职业化建设，打造集团企业人才队伍，提升企业核心竞争力。3.5战略财务根据集团企业的发展战略，提

10、供“以价值为核心”的集团财务管控、集团全面预算管理、 集团资金管理、集团合并报表、集团商业智能分析的咨询服务。业务背景集团财务管理是对集团的主要经营目标、经营方向、重大经营方针和实施步骤所做的长远、 系统规划。集团财务管理具有战略性，要求管理者必须从战略管理的视角出发，安排好财 务控制权的“分权”和“集权”，建立与集团战略相一致的统一财务制度、财务流程、控制 机制和评价体系，实现对下属企业的有效监控，保证母子公司财务战略目标的协同性、一 致性。为了达到集团企业战略实施、管理控制、资源配置、决策支持的管理目标，集团企业需要 建立全面预算管理体系，规范下属企业经营管理，建立业绩考核和奖惩的标尺，保

11、证集团 公司战略目标的实现。为了发挥集团企业关键资源共享的优势，规避资金风险，提高资金使用效率，集团企业需 要选择符合自身规模和管理要求的资金管理模式，保证集团企业对下属公司的资金进行有 效控制。对于下属企业数量众多、多元化程度高、股权关系复杂、多地点上市的集团企业，需要满 足内部管理和外部监管的合并报表体系，强化集团财务管控力度，降低财务管理风险。市场环境的网络化和竞争的白热化要求企业决策更快、更准，集团企业迫切需要借助商业 智能分析，多方位、多角度地观察和分析企业的经营情况，对企业的经营绩效进行监控， 清晰了解企业经营绩效的变化规律，发现影响关键经营指标问题，及时采取控制对策。服务内容构建

12、价值最大化的集团财务管控体系；构建集团战略执行的全面预算管理体系；构建资金集约化经营的集团资金集中管理体系；构建强化集团财务管控力度和精细度的集团合并报表体系；构建企业绩效管理和风险预警管理的集团商业智能分析体系。管理价值基于价值最大化的集团财务管控，使集团财务战略更加清晰，帮助企业财务管理从会计核 算型向经营决策型转变，最终实现企业价值最大化。基于企业战略目标的全面预算管理，实现集团资源的合理配置，保障集团各阶段经济目标 实现，规范下属企业的经营管理，规避和控制了企业的经营风险，提升集团公司的经营管 理水平。基于资金集约化经营的资金集中管理，帮助集团企业加强资金控制，防范资金风险，保障 集团

13、资金的均衡有序、高效流动。基于强化集团财务管控力度和精细度的集团合并报表，满足管理者对管理报表的需求，降 低了财务管理风险。基于企业绩效管理和风险预警管理的商业智能分析，使企业高层能够及时掌握企业经营过 程和结果，帮助管理层迅速分析企业经营状况的根本原因。3.6集团供应链根据集团企业的发展战略、管控模式，提供集团供应链集控模式、集团供应链计划管理、集团供 应管理、集团分销管理、集团供应链物流管理咨询服务。业务背景集团企业战略、管控模式、组织结构重大调整后，供应链需要重组集团企业供应链管理绩效低下，需要进行供应链战略、组织、流程、绩效的优化集团企业缺乏供应链的整体计划和协调，供应链运作管理混乱集

14、团企业的采购成本居高不下，采购效率低，采购风险高，无法实现供应资源共享，无法 发挥采购规模优势集团企业无法实现分销网络的快速扩张、高效运作、风险控制集团企业物流成本高，客户服务水平低362服务内容建立和优化集团供应链管控体系建立和优化集团供应链计划管理体系建立和优化集团供应管理体系建立和优化集团营销管理体系建立和优化集团供应链物流管理体系管理价值构建基于公司战略的集团供应链战略和集团供应管理、营销管理、物流管理战略，明确集 团供应链管理方向。建立集团业务的集约化管理模式，加强集团资源和业务管控，实现规模效益，控制运营风 险，实现供应链协同效应。提升集团运营管理效率，降低集团供应链成本，提升集团

15、的核心竞争力。3.7集团风险管理咨询通过协助集团企业识别、评估其面临的各种风险及评价企业目前的风险管理活动, 为集团企业的风险诊断、风险应对策略的制定及风险管理体系的构建提供咨询服务。业务背景集团企业缺乏合理的风险识别方法集团企业缺乏一套科学的风险评估体系集团企业没有建立合适的风险应对策略集团企业缺乏有效的风险监督、汇报机制服务内容集团企业风险识别、评估及诊断集团企业风险应对策略制定集团风险管理活动现状评估集团企业风险管理监督、汇报机制设计集团企业风险管理体系构建管理价值协助企业识别风险、量化风险重大程度及制定风险应对策略 协助企业对重大风险控制缺陷进行整改，完善内部控制 协助企业完善风险管理

16、架构、制定风险管理政策和流程3.8集团IT规划咨询根据集团的战略规划、管控模式、业务模式，为集团企业提供IT战略规划、IT架构规划、IT治理规划三个层面的管理咨询。集团企业和单体企业的IT规划的区别在于，集团企业由于涉及众多的法人实体和业务板块，因此必须分析集团战略、不同业务板块的管控模式、各业务板块的竞争战略和运营战略，在此基础上进行IT战略规划和系统架构设计。集团IT规划涉及的应用具有多层次、多系统、多组织的特点，因此通过实 施规划分阶段实现是必需的策略。业务背景缺少有效的IT战略规划，导致信息系统建设不能有效支持集团战略的发展；缺乏基于战略的IT应用规划，导致集团内部众多的信息孤岛，集团

17、内部信息无法高效集成；缺乏基于IT应用规划的IT技术架构，导致IT技术不能推动业务的发展战略；缺少基于集团层面的IT治理机制，导致IT资源的浪费、重复建设。服务内容集团企业的IT规划有其自身的特点，集团企业IT规划应该从对集团的战略理解出 发，经过对集团管控需求、竞争策略需求、业务流程需求的分析，确定最终确定集团对 IT的需求。集团IT规划方法论包括了需求分析、IT战略规划、IT架构规划、IT治理规划等。具体框架见下图：管理价值推进集团层面信息化的统一建设，确保IT战略的制定，全面系统地指导信息化的进程，确保IT战略支撑集团企业的发展战略。通过建立集团层面的IT应用架构，实现集团内外部信息资源

18、的有效整合，满足集团决策分析、业务协同、资源共享等多方面需求。通过建立集团层面的IT技术架构，实现了技术平台的统一，避免了信息技术造成 的孤岛，使信息技术有效推动业务战略的发展。建立集团层面统一的信息标准，实现集团IT治理模式的创新，并推动集团信息化对业务流程的有效控制，形成一个信息管理闭环。5咨询服务的交付流程金蝶咨询服务包括项目启动、现状分析、方案设计、方案交付四个主要阶段的服务和咨询实施辅导可选服务。项目启动阶段包括以下内容：建立项目团队制定项目计划确定诊断框架高层框架沟通召开启动会议现状分析阶段包括以下内容：制定访谈计划项目信息采集整理分析研究进行现状分析完成诊断报告方案设计阶段包括以

19、下内容：设计业务模型设计咨询方案形成报告初稿中期汇报方案交付阶段包括以下内容：方案沟通反馈方案修正定稿最终方案报告最终方案交付项目验收总结咨询实施辅导阶段包括以下内容：实施细则相关培训方案辅导实施指导6金蝶管理咨询案例 金蝶咨询服务典型客户金蝶公司已提供咨询服务的部分客户名录6.1集团企业战略规划与集团管控企业简介：某日用品集团企业是在中国大陆经营的直销公司，禾U用直销模式经营保健品、化妆品、保 洁用品三大类产品，营业额达数十亿。到目前为止，该企业在全国绝大多数省市拥有分公司， 且设立多个生产工厂与研发中心，在全国拥有多个加盟专卖店。管理困惑：宏观环境（尤其是政策环境）出现了较大变化，行业竞争

20、日趋激烈，企业如何适应；企业规模日渐庞大，在全国大多数省市均设立分公司，并拥有多处生产基地，组织的扩张 与业务的增长，对组织管理模式的改变提出了迫切的要求。基于这样的背景，如何调整企业的战略以适应和应对内外部环境的变化，以及如何优化集 团治理结构、对下属企业的管控模式、集团组织结构，以实现有效的管控，保障企业战略的顺 利实施，进而构建企业核心竞争力，保持企业的可持续发展，成为该企业面临的迫切问题。鉴于此，该集团企业邀请金蝶咨询事业部为其开展战略与集团管控咨询项目。咨询内容：深入分析该企业的外部环境，并对该企业内部的资源与能力进行盘点和审视，进而提炼该企业的愿景、使命与核心价值观；对企业的各个业

21、务进行差异化的总体战略定位；并运用BSC的理念构建该企业的战略目标体系；设计各业务层面的具体战略举措；优化完善企业的治理结构；根据战略要求，明确集团总部与下属企业的功能定位和权责划分；梳理并细化组织职能，并依据组织设计的原则，优化集团总部、下属企业的组织结构， 明确并清晰界定各部门的职责；根据设计优化的管控模式、组织结构方案，用流程和制度进行固化。项目收益：通过梳理和优化企业战略，设计优化集团管控模式，使得集团战略得到了进一步明晰， 集团总部职能得以提升，各业务单位、部门的职责分工变得更清晰合理，总部与下属 企业之间的权力与责任更加明朗化；企业战略、管控模式与组织结构的优化，为后期的人力资源项

22、目与供应链项目的实施 铺平了道路，实现了管理咨询方案的落地。客户评价：通过金蝶顾问的咨询，为我们明确了公司未来发展战略，建立了清晰的治理结构和完善的集团 管控体系，施集团处于良好的运行状态。6.2集团企业流程管理企业简介：该企业成立于上世纪 90年代初期，现在年销售额达 20几个亿。业务遍及国内和东南亚；该企业 在多个地点建有生产基地，不同生产基地承担不同的生产环节。随着企业规模的扩张，企业的市场反 应速度下降，如何在提高市场响应能力的情况下，提高企业的管控能力，成为困扰企业的首要问题管理困惑：客户需求如何在企业内部有效传递，提高客户响应能力如何有效衔接公司发展战略和日常企业运作如何根据集团总

23、部和下属企业建立分层的集团管理流程如何建立协同不同下属企业的业务的集团业务流程咨询内容：金蝶咨询在梳理客户战略的基础上：根据公司发展战略，梳理公司价值链建立各个业务单元的业务框架建立业务单元的流程地图建立集团流程管理体系项目收益：提高了市场反应能力，保证客户需求能够在企业内部得到顺畅的传递。提高了企业整体协调运作的能力，保证公司战略得到具体的日常活动的支持。建立流程管理组织，为企业培养了一批掌握现代流程管理能力的人员。客户评价：金蝶咨询的服务超出了我们的期望，不仅为我们提供了流程优化方案，还建立了持续优化的流程管理体系，证明了当初的决策是正确的！6.3集团人力资源管理案例企业简介：某矿业集团股

24、份有限公司成立于1997年，主要业务为铁矿采选，将有色金属采选定为未来发展方向。经过10多年的发展，该公司处于企业高速发展的关键时刻，将围绕原有矿产资源主题，加大 勘探开发、研究和投资力度，进一步丰富产品结构，形成以铁矿开采和铁精粉加工、还原铁（海绵铁）生产为主、兼有铜矿及其它多种有色金属的开采和加工能力的综合类大型矿产企业。管理困惑：经过近年来的高速发展，该矿业公司已跨入大型矿山行列，高速增长也对企业管理水平和员工的技能水平提出全新的要求。公司高层希望将公司建设成为资源与资本流向的平台，在未来5年成为全国矿产资源龙头企业。公司管理层认为，必须加强集团公司人力资源管理，建立公司专业化管理团队，

25、提升员工及中层管理者的能力，实现能力的可复制性，才能构建符合发展要求的生产能力保障体系。咨询内容：金蝶咨询在对矿业公司进行战略理解及业务流程梳理的基础上：明确公司未来5年战略规划，构建并梳理了当前的1至3级的业务流程；优化管理组织框架，清晰分解并明确各级部门职责；建立 以能力及流程为基础的岗位体系、多通道的阶梯式岗位晋升体系、有竞争力的薪酬体系和绩效考核体系，完善并协助企业建立 HR相关管理制度及条例。项目收益：通过咨询建立高绩效组织， 倡导树立敬业、竞争、进步的人员观念；通过人力资源管理体系建设， 强化制度建设，从而规范企业管理，提高管理效率和效益；通过现代人力资源管理理念和职业意识的 宣导

26、，建设了一支职业化、专业化的人才队伍，明确职业化标准和行为准则，并通过定期的人才评估 和盘点，做好后备人才储备，优化人才结构。客户评价：金蝶项目组以自身工作的专业性和职业性，为本公司员工树立了榜样，是促进公司员工向职业化专业化转型的最直接地宣导。我们相信在金蝶为公司搭建的人力资源管理平台上，我们会走得更稳、 更远。6.4集团全面预算咨询案例企业简介1999该客户于2001年成功在上海证券交易所上市，近年来，集团业务高速增长，销售收入从年的2.10亿元， 跃升到2008年的70亿元；自2000年开始，连续五年销售收入和净利润年均增长 超过50%。公司的竞争力和行业地位不断提高，逐渐完成了由市场“

27、跟随者”向“主导者”的转变， 在中国市场的占有率超过所有跨国公司，成为国内聚氨酯生产领域无可争议的霸主。管理困惑预算以财务预算为主，业务部门参与不多预算编制体系比较粗放预算控制滞后，以事后分析为主，缺乏事中控制预算分析方法单一，以财务指标的对比为主，没有深入到业务静态的预算，预算结果和业务脱节咨询内容金蝶咨询对该客户的业务模式和行业特点进行了深入调查，对集团现有的预算管理体系进行了深入细致的梳理和改善：设计预算组织和职责分工，明确业务部门在预算管理中的角色细化现有的预算编制模型，形成由业务预算、资本预算驱动财务预算的全面预算编制体系根据业务管理特点设计预算事中控制方案，将预算与借款、费用报销、

28、付款计划和付款紧密结合起来，实现预算的事前和实时控制细化预算分析，为业务发展提供决策信息支持设计滚动预测体系，提高预测对日常经营的指导客户评价客户项目总监和项目经理均对本项目非常满意，认为该项目达到了以下管理目标和成效：实现了从业务预算、资本预算到财务预算的完整的全面预算体系，使业务部门有效的参与到公司全面预算管理过程中来；提高了预算管理的精细化水平，预算编制和分析维度由原先不足5个扩展至15个以上；通过滚动预算的编制实现了公司预算的动态管理，使公司预算能够适应外部环境不断变化的需<实施全面预算管理也带动了公司综合管理水平的提升，例如公司物料消耗定额不断准确，公 司会计核算不断精细，公司

29、绩效考核不断优化等等。6.5集团集团财务管控咨询案例企业简介该客户是一家以有色金属冶金为主业，集有色金属采、选、冶、加工、科研、建材、房地产开发、贸易、仓储、金融为一体的大型国有控股型跨地区、多行业综合经营集团企业。随着集团规模的 扩张，集团领导者管理半径与管理纵深扩大，做出准确决策的难度大大增加。从集团、分子公司、到 投资控股公司、到各部门的逐级监控管理问题，跨行业发展带来的沟通问题，不同行业、不同市场环 境的兼顾适应与风险控制问题，专业分工细化带来的资源整合及协调问题，品牌理念与企业文化如何贯彻的问题，都是企业领导者面临的挑战。管理困惑各下属企业均是自成体系，如物料编码、会计科目，客户、供

30、应商资料各公司自行维护，没 有在集团内部共享等等。会计制度和报表体系不统一，该客户的经营范围涉及内外贸、进出口、矿产开采、有色金属 冶炼、仓储运输、财务金融等10多个领域，多个行业科目体系并存；集团需要统一科目体系，各单位在集团统一的科目体系下可以根据各单位的情况进行下级明细科目的新增、使用。没有将预算作为企业经营管理的重要模式来看待和执行；而看作一个财务的局部工作；预算没有与组织和个人的绩效评估结合起来；没有建立起包括组织、流程、方法、工具、数据等8大要素在内的集团预算管理体制，导致预算最终不能很好地执行。咨询内容金蝶咨询对客户的业务进行深入细致的调查，访谈熟悉实际业务的业务骨干，整理归纳访

31、谈的 信息，详细了解各厂矿的业务特点和未来财务管理的需求，提出了集团财务管理模式。建立统一规范的会计核算体系，有效解决会计信息失真、滞后、监控困难等问题，提供及时、 准确的会计信息，从而为做出正确的决策提供支持。建立规范、有效、准确的财务报告体系和制度，提供针对集团不同领域、不同业务类型的分 析数据，从而满足集团对外财务报告和对内管理报告的需求；建立统一规范的全面预算管理体系，从而保证整体运营的计划性与有序性，并为各级部门、 人员的考核提供有效的依据；建立统一规范的资金集中管理体系，加强对下属企业的实时资金监控，规避资金风险，降低 资金占用成本。项目收益客金蝶本咨询项目以及后续的 ERP项目实

32、施成果给企业带来了如下好处：规范业务流程，提高搜集数据的及时性、规范性和完整性，消除集团化管理中的三大障碍；控制成本，为企业带来经济效益；提高了集团管理水平和竞争力。客户评价：金蝶咨询及ERP实施，为我集团解决了困扰集团总部的财务管控问题，实现了对下属企业的有 效监控。6.6集团供应链管理案例企业简介：某集团是中国知名的集研发、生产、销售为一体的大型家具集团企业，年销售额达四十多亿。 产品连续多年畅销全国，并出口欧美、东南亚多个国家和地区。随着集团规模的扩大，集团供应链计 划面临很大的问题，企业希望通过供应链计划管理咨询，全面提升集团的供应链计划管理水平，提升 企业的核心竞争力，提高盈利能力，

33、降低运营成本。管理困惑：如何在保持较高的客户服务水平的同时，保持较低的供应链库存，保持各工厂生产的平稳，保 持各工厂之间的高度协同？集团的高、中、低档产品，订制和标准产品，供应链计划模式有什么不同？采用何种供应链计划模式，计划更准确，供应链计划制订和调整的效率更高？如何保证供应链计划的有效执行？咨询内容：集团供应链战略设计；集团、各分子公司（事业部）供应链计划体系组织管控优化；供应链计划体系设计；建立了供应链计划相关流程、制度，并制订了绩效考核体系。项目收益：明确了集团供应链的差异化战略；显着提高了供应链预测、计划的准确性，有效降低了加急生产比例；显着降低了供应链的原材料、半成品、成品库存；显着降低了企业的运营成本；为客户培养了供应链计划人才队伍，保证了集团供应链计划体系的持续优化。客户评价：改变了集团以产定销的固有思路，显着提高了集