客户关系管理(CRM)

1、客户关系管理（ CRM ）企业竞争力热点从 ERP 到 CRM 市场经济的本质是竞争，企业想在瞬息万变的市场环境中立于不败之地，就必须依托现代 化的管理思想和管理手段，有效地对企业的内部资源和外部资源进行整合。今天，先进的电脑网络和管理 软件在企业的内部资源整合和外部资源的整合中已大显身手。它们不仅改变了企业的管理和运营模式，也 直接地影响到了企业竞争能力。在企业内部资源整合中，管理软件的发展经历了三个大的发展阶段，即 50 年代的MRP（物料需求计划），80年代的MRPB（制造资源计划）和90年代初的ERP（企业资源计划）。与之 相比，我国管理软件的发展则相对落后。它开始于 1979 年，在

2、 80 年代经过了单项型、核算型和管理型几 个发展阶段，直到 1998 年才进入划时代的 ERP 发展阶段。如果说国内方兴末艾的 ERP 软件帮助企业理 顺了内部的管理流程，为企业的发展打下了良好的基础，那么CRM 的出现才真正使企业能够全面观察其外部的客户资源， 并使企业的管理全面走向信息化。 CRM 的出现体现了两个重要的管理趋势的转变。 首先 是企业从以产品为中心的模式向以客户为中心的模式的转移。这是有着深刻的时代背景的，那就是随着各种现代生产管理和现代生产技术的发展， 产品的差别越来越难以区分，产品同质化的趋势越来越明显 ，因 此，通过产品差别来细分市场从而创造企业的竞争优势也就变得越

3、来越困难。其次， CRM 的出现还表明了企业管理的视角从 “内视型”向“外视型 ”的转换。 众所周知， INTERNET 及其他各种现代交通、 通讯工具的出 现和发展使全球变成了一个地球村， 企业与企业之间的竞争也就几乎变成了面对面的竞争。 尤其是在我国， 随着 WTO 的逼近，仅仅依靠 ERP 的“内视型 ”的管理模式已难以适应激烈的竞争，企业必须转换自己的视 角，从 “外向型 ”整合自己的资源。如何实现 CRM 在美国有一家电话信息服务公司叫马特里克斯公司， 1996 年它的营业收入是 367 亿美元。 而说来你可能 不信，它的主要业务则是代表其他公司接听客户的电话。比如你打电话给日立公司

4、（1800HITACHl） 询问如何使用便提式电脑，而接听电话并回答你问题的可能就是马特里克斯公司的职员，因为该公司为日立 公司的用户开设了一条信息热线和技术援助热线。不过，这只是客户关系管理（CRM） 的一种实现方式，另外企业或者组织也完全可以自己投资组建本企业的CRM ，而不需要把自己的 CRM 外包给信息服务公司。我们要的是如何真正做到以客户为中心，使自己的CRM“ 善解人意 ”，满足对客户的服务，从而提高企业的竞争能力 。CRM 的根本要求就是建立跟客户之间的 “学习关系 ”，即从与客户的接触中了解他们在使用产品中遇到的问 题和对产品的意见和建议，并帮助他们加以解决，同时了解他们的姓名

5、、通讯地址、个人喜好以及购买习 惯，并在此基础上进行 “一对一 ”的个性化服务，甚至拓展新的市场需求。比如，你在订票中心预订了机票 之后， CRM 就会智能地根据通过与你 “交谈 ”了解的信息向你提供唤醒服务以及出租车登记等增值服务。因 此，我们可以看到， CRM 解决方案的核心思想就是通过跟客户的 “接触 ”，搜集客户的意见、建议和要求， 并通过挖掘分析，提供完善的个性化服务。 一般说来 CRM 可以有两个部分构成，即触发中心和挖掘中心， 前者指客户和 CRM 通过电话、传真、 Web 、 E mail 等多种方式 “触发”进行沟通，挖掘中心则是指 CRM 记录交流沟通的信息和进行智能分析并

6、随时调入供 CRM 服务人员查阅。 由此可见， 一个有效的 CRM 解决 方案应该具备以下要素： 1畅通有效的客户交流渠道 （触发中心 ） 。在通信手段极为丰富的今天，能否支持 电话、WEB、传真、E MAIL等各种触发手段进行交流， 无疑是十分关键的。2 .对所获信息的有效分析（挖 掘中心 ）。 3CRM 必须能与 ERP 很好的集成。 作为企业管理的前台， CRM 的销售、市场和服务的信息必 须能及时传达到后台的财务、生产、财务等部门，这是企业能否有效运营的关键。当前CRM 的一个典型应用是呼叫中心（CALL CENTER）。基于先进的 CTI（C0A4PUTER TEfEPHONY IN

7、TEGA刀ON）技术的呼叫中心目前已经能够实现语音和数据的同步。资料表明，全球呼叫中心的产业规模正以每年20的速度高速成长。同时，我们也高兴地看到，我国一些高新技术企业在这一领域也有所突破，比如北京市京洲 计算机公司开发的 CALLNT 就已经完全采用了先进的 CTI 技术，并已在金融、 电信、电力等多个部门运用。 CRM 是成本中心还是利润中心 ?在很多人看来， CRM 肯定是需要大量投资和运营费用的 “投资中心 ”和“成本中心 ”。的确，在中国， CRM 还 是一个十分新的商务管理模式，许多公司兴建的呼叫中心都是 “成本中心 ”。但是，一个系统的真正生命力，在于给企业带来真正的效益， CR

8、M 的建立，不是为了展示技术或者跟随潮流， 它不仅应该真正促进企业的 实际业务，提高企业的客户服务水平，而且能够主动地出击寻找客户和稳定客户，组织呼出业务，使其成 为一个利润中心。从技术上看， CRM 成为利润中心完全没有障碍。而其能否成为利润中心，则主要取决于 对 CRM 的管理。好的管理能让销售 (利润中心 )和服务 (成本中心 )相辅相成。 CRM 的实现过程包括触发中心 和挖掘中心两个环节。具体说来，它包含三方面的工作。一是客户服务与支持，即通过控制服务品质以赢 得顾客的忠诚度，比如对客户快速准确的技术支持、对客户投诉的快速反应、对客户提供的产品查询等， 这项业务主要是提供服务的成本中

9、心。二是客户群维系，即通过与顾客的交流实现新的销售，比如通过交 流赢得失去的客户等。这可以使其成为一个利润中心。三是商机管理，即利用数据库开展销售，比如利用 现有客户数据库做新产品推广测试，通过电话促销调查，确定目标客户群等，可以看出，这又可以使其成 为一个利润中心。因此 CRM 完全可以实现“利润服务支持利润”的循环，实现成本中心和利润中 心的功能。近日美国股市传出消息，因特网设备供应商思科公司 (CISCO) 的市值已经超过微软，成为全球 第一大企业。而思科公司则是在客户服务中心全面实施了 CRM 的一家企业。 CRM 不仅帮助思科公司将客 户服务业务搬到 INTERNET 上，使通过 I

10、N TERNET 在线支持服务占了全部支持服务的70，还使该公司能够及时和妥善地回应、 处理和分析每一个 WEB 、电话或者其他触发方式的客户的来访。 这给思科公司 带来了两个奇迹：一是每年公司节省了 3，6 亿美元的客户服务费用， 二是公司客户的满意度由原来的 34 提高到 417(满分为 5 分)，在新增员工不到 1的情况下，利润增长了 500。目前， CRM 已经成为全 球最炙手可热的市场之一。它正在形成一个巨大的产业，并吸引着众多系统集成厂商、设备商、服务商和 意欲使自己的企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势的企业管理者们。CRM 是灵丹妙药吗？ 互联网造就的注意力经济并没有因为眼球数量

11、的增加而创造出 “摧毁性”的新经济，相反，网络公司在创造 了无数时髦的商业模式的同时，自己却不得不走向企业最基本的商业模式 盈利，这在传统经济中是一 个不需要任何解释的最基本的道理，不过，在互联网领域，现在同样有一个时髦的词汇： P2P(Path to Profitability) 。企业要想赢利，最基本的条件是要有顾客购买产品或服务，因为投资人的资金可以让企业更 快地发展，但是只有用户从口袋里掏出的钱才可能让企业产生利润，于是大量的网站开始将眼光从用户的 眼球转向了钱袋。据说，就是在这种背景下，客户关系管理 (CRM) 在互联网领域变得流行起来。那么 CRM 究竟能为企业带来什么呢？ CRM

12、 是电子商务的灵丹妙药吗？从下面的分析中您也许可以找到答案。 客户关 系管理的指导思想是通过先进的软件技术和优化的管理方法对客户进行系统化的研究，通过识别有价值的 客户、客户挖掘、研究和培育等，以便改进对客户的服务水平，提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实 度，并缩减销售周期和销售成本， 寻找扩展业务所需的新的市场和渠道， 为企业带来更多的利润。 CRM 生态系统的三大支柱是：(1)业务操作管理； (2)数据分析管理； (3)客户合作管理。在业务操作管理中， CRM 应用涉及到三个基本的商业流程 ：营销自动化、销售自动化和客户服务。这三个方面 CRM 项目的成功起 着至关重要的作用。在 CRM

13、 的实际运作过程中，这三个方面也往往会偏离顾客需求的中心而走入误区。CRM 能改善客户关系吗？企业为什么要实施 CRM 系统呢？根据 Deloitte 咨询公司和 CSO 论坛 1999 年对 全球 202 个公司实施 CRM 状况进行的调查， 实施 CRM 方案居前三位的原因是：提高销售的效果、提高 服务质量和客户忠诚度、 沟通。专门从事 CRM 咨询和研究的 METAGroup 公司将 CRM 定义为企业实现更 高利润并增强竞争优势的首要战略。企业 CRM 战略集中在将业务流程自动集成，达到协调销售、营销、 顾客服务等顾客非常关心的领域的目的。可见，企业对顾客关系管理的需要是成为公司赚取更

14、多利润的一 种工具，而 CRM 解决方案供应商也在努力为企业这一目标而设计相应的 CRM 系统。但是，另一方面，作 为一个客户，你希望公司如何对待你呢？客户希望公司真正了解自己的需要，也希望公司提供高质量的产 品或服务，还希望公司尊重个人隐私 (试图了解我们的需要而不是人口统计资料 )，希望公司不要因为我们 不是最具价值的客户而对我们另眼相看，希望公司为我们提供更多的利益而不是将从我们身上得到的利益 用来吸引新的顾客，我们更希望公司成为值得信赖的朋友，在需要帮助的时候能获得帮助 看来，来自用户方面的理解的客户关系可能与公司之间并不一致。现行的CRM 系统设计的动机不是改进客户关系，而是为了向客

15、户销售更多的产品或服务，所以， CRM 系统不能改进客户关系也就不足为怪。所谓的 CRM 实际上只是一个营销工具而不是管理客户关系的工具。CRM 可以成为有效的营销工具吗？既然 CRM 在客户关系管理方面没有实质的效果，那么，从营销功能来看，它的作用又怎样呢？ 由于互联 网的普及，造就了许多新的营销方式，如个性化营销、许可营销、一对一营销等 ，在各种 CRM 解决方案 中，试图集成各种新的营销模式，但是，这些新的营销模式本身还在经受着严峻的考验，而且，许多所谓 的个性化营销，无非为用户提供了几种选择而已，并没有从根本上建立起伙伴营销关系。这其中的重要原 因之一，是 客户不愿意同许多公司建立关系

16、 。随着开展定制服务公司的增加，用户的这种烦恼也就更加明 显，例如，在母亲生日的时候，如果有一个鲜花公司提醒你这一重要日子，你会由衷地感激这家公司，但 是如果有 30 家公司告诉你， 该为母亲的生日买鲜花了， 顾客也许会发疯。 这样， 即使是为顾客定制的信息 也与垃圾邮件的效果相差不多了，公司很难指望这样的营销有多大的回应率。正如著名的国际管理顾问， 营销管理 (Prentice Hall, 1996) 的作者菲利普 ?科特勒 所说： “并不是顾客乐于和网上商店建立关系，然 而，网上商店都在试图和顾客建立联系。 ”对于顾客来说， 连结越少， 在市场上寻求更好服务的自由度越大， 在互联网的商业服

17、务领域，试图用关系营销来约束顾客了解其它商家的服务看来难以取得想象的效果。CRM 可以建立顾客忠诚度吗？ 个性化是为了建立顾客忠诚度，定制营销又被认为是个性化营销的重要手段。但是，围绕顾客忠诚度所采 取的各项营销措施似乎并不象营销人员预期的那样理想。 根据 Jupiter Communications 最近的调查结果， 消费者对顾客忠诚度计划并不热衷 ，尽管有 75% 的在线消费者参与了某些所谓的忠诚度计划，但是很少有 人因此产生强烈的在线购买动机。 据调查，对顾客购买动机影响最大的几个因素是：顾客服务 37% ；产品 选择 37% ；容易退货 40% ，而忠诚度计划对顾客购买行为的影响只占2

18、2% 。从用户方面来讲，怎样才能建立与企业的忠诚呢？我们可以试想一下这样的网上购物的经历：首先经过几十秒到几分钟的漫长等待， 终于打开了一个网站的首页，然后根据自己需要的产品在分类中查询，比如想买一些休闲食品，也许你不 知道产品所在的分类，为尽快找到，利用搜索功能来查询，反馈结果是， “暂时没有你所查询的产品 ”，也 许你还不甘心，然后通过与食品有关的目录一层一层地查询，经过八级目录查询之后终于找到了相关的食品，虽然没有自己喜爱的品牌， 还是从中选择了一种，然后重复类似的过程查找其它产品40分钟之后，总算把所有要买的东西都放进了购物车，然而在最后提交订单时，你得到的反馈结果是，“服务器正忙 ”

19、，或者发生内部错误” 你一定不愿意忠诚于这样的网站！ 对于这样的网站来说，是花巨额费用来开展 CRM 计划呢，还是先将有限的资金用来改善基础服务条件呢？显然，“上帝 ”不忠诚的原因在于对商家缺乏基本的信任，只有让顾客满意、在保证顾客服务、建立良好信誉的基础之上，通过一定的手段来实施顾客忠诚 度计划才有价值。再者，是不是建立了顾客满意度就可以增加收益呢？顾客满意度在20 世纪 90 年代初期曾经是一个热门的话题，尽管现在仍然在不断的研究之中，但是研究结果表明，顾客满意度不等于顾客忠诚度，顾客满意度研究不能增加收益，顾客满意度和收益指标之间并不是正比关系，相关性非常微小；其 次，通过跟踪研究就会发

20、现，顾客满意度研究事实上也并没有显著的改善顾客满意度。那么你也许会问，既然如此，为什么还会有企业每年花费数以百万元来进行顾客满意度的研究呢？这是因为人们相信顾客满 意度研究可以改善顾客关系，从而增加顾客忠诚度，正如人们现在相信一对一营销或者个性化营销一样。 目前，国内的客户关系管理应用还处于起步阶段，无论是理论基础还是操作运用都还很不成熟，因此，指 望利用 CRM 系统在短期内取得成效是很不现实的。 “顾客就是上帝 ”的经营理念还远远没有深入到企业的经 营过程中去。 上面分析了现行 CRM 系统的种种弱点， 那么是不是 CRM 真的没有价值呢？当然不是， 只是 说在不具备基本条件的前提下，盲目

21、实施 CRM 方案，不仅不能实现公司的赢利目标，还要为此付出高昂 的代价。 CRM 不能实现预期目标的另一个原因还在于 CRM 提供商片面夸大 CRM 的功能。总的来说，对 于 CRM 的市场走势，业界人士多持乐观态度。而且， CRM 产品本身也在不断的发展和完善，我们有理由 对 CRM 的前景保持乐观。专门从事市场研究的 METAGroup 公司的研究表明，全球的 CRM 市场同 ERP 市场一样也在不断地扩大，到 2001 年将达到 204 亿美圆， 而 2003 年将为 460 亿美圆。 CRM ：将顾客关 系放在心里目前为止，似乎还没有很权威的关于客户关系管理的理论体系，通过大量零散的

22、、不成体系的研究文章所表达的信息， 给人的感觉是 CRM 接近于个性化营销或者一对一营销， 有些甚至直接将 CRM 与 一对一营销等同起来。仔细推敲起来， 目前所谓的 CRM 其核心技术仍然是传统营销中的理论基础 市 场细分和定位。 进一步从 CRM 的实施过程中可以发现， CRM 实质上是顾客满意度的研究： 如果实施 CRM 系统，顾客会对公司更加满意，因而会更加忠诚于公司。这时，你会觉得 CRM 其实成了一种增加顾客满 意度的方法。 1.顾客满意度研究顾客满意度在 20 世纪 90 年代初期曾经是一个热门的话题， 尽管现在仍然 在不断的研究之中，但是无论是市场研究公司还是为此项研究付费的企

23、业不得不面对 两个很现实的问题。 首先，顾客满意度研究不能增加收益，顾客满意度和收益指标之间并不是正比关系，相关性非常微小；其 次，通过跟踪研究就会发现， 顾客满意度研究并没有显著的改善顾客满意度。 那么你也许会问， 既然如此， 为什么还会有企业每年花费数以百万元来进行顾客满意度的研究呢？这是因为人们相信顾客满意度研究可 以改善顾客关系，从而增加顾客忠诚度，正如人们现在相信一对一营销或者个性化营销一样。2. 忠诚计划时常听到传言，某餐厅为让顾客能长期光顾，每次都在食品中加入一定量的毒品，以此来让顾客“忠诚 ”。现实中的商家虽不至于都用药品来吸引顾客，但是的确有许多公司采取所谓的 “忠诚度计划

24、”，而不是靠满 足顾客需要的高质量产品和服务。在航空运输领域，实行顾客忠诚度计划已经非常普遍，但是顾客投诉一 直还在增加。 其实这也不难理解， 试想一下， 一个顾客平均要对几家航空公司 “忠诚 ”？ 3.CRM 的运作再次 强调， CRM 不是一对一营销， CRM 的核心精神是市场细分和细分定位 ，如果有人告诉你说 CRM 就是一 对一，那么可以肯定他要么不懂 CRM ，要么是在说谎。下面我用一个案例说明 CRM 的运作过程以及为什 么 CRM 不能管理客户关系 。谈到 CRM ，通常想到的是交叉销售和产品 / 服务推荐，但是这只是 CRM 系统 的一些最终结果，实际过程是找出最可能购买产品的

25、人（市场细分）以及如何识别潜在用户（细分定位） ， 因此，当 CRM 系统识别出潜在用户之后，会将相关内容和产品/服务信息传输给这些潜在用户。有一个停有名气的出版公司，基本目标是通过直销渠道销售多种书籍和相关产品（如音像制品等） ，因此，要做的第 一步是识别潜在客户。不知道该公司是如何开始 CRM 系统的。一般来说，第一步是从一份名单中随机地 选择一个样本，通过邮寄方式利用不同的广告拷贝恳求购买，然后根据直邮回应结果，系统决定效果最好 的那份广告宣传单和最好的细分市场开始真正的直销活动。 （这种活动如果发生在网络营销中叫什么？垃圾 邮件！因此我们需要许可营销来指导营销行为。 ）当 CRM 系统

26、从以前的直销活动中知道了谁曾经购买以及 买了多少等信息， 就可以分析出更多的用户信息并且能够制订更加精确的定位。此外， CRM 系统也可以知道每个用户的 “价值”和“忠诚度 ”，于是可以向 “最忠诚的顾客 ”发送更多的销售信件，并且对那些 “忠诚”的顾 客提高价格。这些过程实行起来并不困难，任何公司都可以在很短的时间内做到这一点，但是问题在于这 种 CRM 系统根本不能改善顾客关系。该出版公司当然知道如何实施这种 CRM 系统，已经发现 50 岁以上 的人更可能通过直销购物 （这其实已经不是秘密） ，他们也发现，最好的宣传单是让人们确信从该公司购买 产品越多， 获奖的可能性越大 （不幸的是这些

27、年龄大一些的人更容易相信这种广告） 。这种直销活动可以成 功吗？可想而知，有些人已经购买了成卡车的书、杂志、录象带等，还在等待那些永远都不会出现的奖品。 当然，利用这种系统，公司的确赚了不少钱，但是建立起顾客关系了吗？4. 为什么 CRM 不灵了？一些人们声称顾客满意度研究有助于增进顾客满意水平并增加顾客忠诚度，但我多年的研究经验表明事实不是这样。有人认为一对一营销是成功的唯一法宝，他们用很多一对一营销的成功 案例来说明这一点，虽然我后来指出那些所谓的成功故事没有任何成功的证据，他们说看不到成功的迹象 是因为一对一营销是一个新的营销理论（难道 10 年之后还是新理论，仍然没有成功的证明？） ，

28、成功的公 司对成功方案保密！从技术上说， CRM 由于遵照了基本营销原理（市场细分和定位） ，营销效果应该比上 述所有其它方式要好，然而实际上 CRM 系统在实行过程中失败率很高，原因何在呢？人们将客户关系管 理系统的失败归结为对 CRM 程序缺乏理解以及管理支持， 但是， 目前的实际情况是 CRM 系统的出发点并 不是顾客关系，当然也就不能管理顾客关系。 如果你不将顾客放在心中，如果设计的 CRM 系统不是针对 改进顾客关系， 那么 CRM 系统就不能帮助你管理顾客关系！ 也许有人会说， 如果 CRM 系统为顾客推荐了 他喜欢的产品，顾客非常满意，因此可以增进公司和顾客之间的关系，当然，如果

29、所有的 “如果 ”都是成立 的话，我也同意这种说法。至于实际情况，改进网上生意的任何努力都可能改进顾客的满意度，但是，那些能叫做 CRM 吗？一些人总是用 “自然的”逻辑来想象 CRM （或者个性化或一对一营销）如何改进顾客关 系：如果你让顾客高兴一点，他就会对你忠诚。但是，如果我们站在顾客的角度想一想，就知道这种观点 的错误之处了。美国的汽车行业首先开始顾客满意研究，并发展了许多很好的模式，例如零售商忠诚于制 造商，但是，当我们到零售商那里购买汽车时，有哪个 CRM 系统能使我们相信零售商是真正考虑顾客利 益，而不是想从我们口袋里掏出尽可能多的金钱？你真的认为客户关系管理系统对你的公司很重要

30、吗？你 真的希望改进顾客关系吗？如果回答是肯定的，那么首先要问问自己：你把顾客关系放在心里了吗？基于 顾客关系的 CRM 系统与基于营销功能的 CRM 系统是不一样的。 5.商业目标转移指最近十年来，公司更 多关注顾客关系而不是利润。商业目标转移是经历了几代痛苦经历的结果，经过许多失败之后（当然也有 少量成功），企业经营者认识到，如果不关心顾客，就无法实现盈利目标。 在利润驱动模式下，顾客关系 是一种工具顾客开心我赚钱。当公司做决策时，首先要考虑一下是否值得让顾客开心，但是，公司慢 慢发现，这种决策方式很难产生效果：公司可以计算出使顾客满意的成本，但是却很难计算出是否值得让 这个顾客满意。人们

31、通过对成功和不成功公司的研究会发现，如果公司将盈利性作为首要目标，反而更加 难以赚钱，如果把顾客利益放在首位并努力满足顾客的需要，则很可能取得成功。 这是因为满意的顾客才 会对公司真正忠诚，并且会告诉他的亲戚和朋友，经验表明， 留住一个老顾客比开发一个新顾客要的成本 要小得多。如果你更多地考虑顾客关系，便会逐渐忘记最初的目标 利润，顾客关系变得越来越重要， 最后，变成了商业决策的目标（而不仅仅是一个工具） 。 6.牢记顾客关系不幸的是，现行的顾客关系管理 模式并不是关注顾客关系，而是利用顾客关系（作为一种工具）来赚钱 。如果你不相信这一点，你可以看 一些 CRM 系统中的商业规则：规则 1、如

32、果顾客是忠诚的，公司可以向他收取更高的费用（忠诚的顾客意 味着他对价格不敏感） ；规则 2、只对那些要转向其它公司的顾客给予特别的折扣；规则3、现行顾客不享有特别促销优惠；规则4、 如果你是一个公司的忠诚顾客，当你了解上述商业规则”之后，应该做何反应呢？你还能把这样的 CRM 系统叫做客户关系管理吗？所以，我要提醒，如果真正考虑顾客关系管理 的话，首先请将顾客关系放在心里。 德勤咨询公司成功实施 CRM 经验谈德勤（Doloitte）咨询公司是世界上的数一数二的专业咨询公司，已经有一百多年历史，超过13，000名的员工分布在全世界的 135 个国家。客户关系管理 （CRM） 是德勤咨询公司一项

33、重要的业务， Steve 领导的德勤 咨询客户关系管理部在全球已经成功地为500家客户实施了 CRM，并保持了良好的客户满意度。"CRM 是一个长期的旅程，不是一个单一的项目。 " 作为德勤咨询公司客户关系管理部全球负责人， Steve 曾经和包括北美、南美、欧洲和澳大利亚的客户合作，提供改进客户关系管理的具有领先水平的流程和技 术。他说： "多年来成功地为企业导入 CRM 的经验告诉我们， CRM 是一个成熟的项目，它会给客户带来 价值，如果做得好，则能达到既提高客户满意度又提高企业经济效益的双赢局面。CRM是一个长期的旅程，不是一个单一的项目。 "

34、Steve 认为可以从以下几个方面看到 CRM 的创新。第一， CRM 把公司内部各个 部门过去孤立和分散的客户数据统统综合起来，从而使得公司对每一个客户都能够有一个比较全面的完整 的看法。第二，实施 CRM 后，不管客户通过哪一种渠道与公司打交道，与哪一个部门打交道，都没关系。 因为现在公司留给这个客户至始至终都是一个统一的形象，而不像过去，不同的部门对客户的服务水准不 同，不同的部门对客户提出问题的解释不同。第三，不管你通过什么渠道与客户交往，与客户的每一次交 往都要个性化，每一次交往都要有详细的记录。第四、公司必须要随时在每一次与客户交互的活动中学到 新的经验，对客户加强了解，对市场加强

35、了解，对各方面加强了解，根据这些反馈做出改善，使公司整体 的服务比以往更加优秀。"在世界各地被重复的一些错误 "Steve 在 CRM 方面有着非常丰富的行业经验， 在他们为全球客户服务的过程中， 看到了一些在世界各地被 重复的错误。第一，许多公司自己开设的网站与公司自身的呼叫中心不连贯，信息不能沟通。第二，有的 企业认为要搞就搞大项目，他们说正在计划一个大的 CRM 项目，两到三年后从呼叫中心到市场营销、销 售、服务就全有了。然而， CRM 项目是一个长期的旅程，不可能一蹴而就，必须作为一个阶段有组织的来进行，这样每过一段时间就能有一段时间的收益，这方面美国 SGI 和霍

36、尼威尔公司都做得比较好。第三， 有的公司认为 CRM 是一个系统、一个技术，我们只要安装这个技术、这个系统就行了。这是一个错误。 德勤的经验是， 实施 CRM 重要的是设定正确的策略，你要整合你的流程和业务操作方法来满足这个策略。 实施 CRM 项目中最艰难的不是技术，而是管理控制企业内部的阻力，这些阻力是来自方方面面的，不同 的部门、人员，包括老板都可能成为这种阻力，不能处理这些阻力的话，你的技术再好也是不能起作用的。 第四，有人认为在 CRM 项目中最大的成本支出就是买软件。其实不然。软件在成本当中只占第三位。据 有关资料统计，最贵的是项目中的硬件，大约占到总成本的40% 左右；第二是客户

37、化，客户化指的是制定出公司独特的 CRM 的策略， 帮助公司整合 CRM 的流程， 公司业务的运作必须要和这个策略适时相扣， 然 后才能根据这些业务的需求确定系统需求。这部分大约占25% 。第三才是软件的部分，大约占 18% ；第四部分是项目支持的费用，约占 10% ；第五部分是项目实施所需的培训费用，约占7% 。从发展的趋势来看，现在 CRM 项目的成本是一个下降的趋势，最成功的 CRM 项目的成本是高于平均成本的。"要将工作的重心放在四个方面 "具有多年 CRM 实施经验的德勤咨询公司已经形成了自己的实施工具和方法论。他们的做法是，先帮助客 户形成一个以客户为中心的动力

38、，然后帮助企业了解用 CRM 来运作的结果是什么样的，有一些什么样的 市场机会。德勤咨询在三个方面对企业做诊断，一是策略，比如如何划分客户群。二是流程，根据定出来 的策略来制定流程，德勤有自己专用的工具，他们做了几千个客户，分七个行业，例如金融、电信、保险、 能源、制造业等等，有最佳的工业流程的蓝本。然后用这些工业流程的蓝本做市场、销售和服务的流程优 化。三是针对人的，如何改进思维方式，如何让销售队伍愿意去用 CRM 的销售流程，而这些又是他们所 不熟悉的。根据这三个方面，德勤咨询会给客户提出一个高层次的实施计划。在策略方面要做哪些？在流 程上面要做哪些 ? 在系统实施方面要做哪些？它们的优先

39、级是如何划分的? 花多少时间才能够做成？做CRM 项目的回报率是什么样的 ?等等。 Tim 是德勤咨询公司客户关系管理部东亚区的负责人，他强调，" 在实施 CRM 的旅程中，要将工作的重心放在四个方面：一、要注重结果，在CRM 项目中注重的是结果，项目本身并不是结果，对德勤来说让这个项目上线并不是结果，如果实施项目之前所想的业务上的目的和利 润上的目都能够实现了，这才是结果。二、要注重速度，实施项目过程中时间非常重要，要和其他的企业 打时间差，力争在最短的时间里取得最大的回报。三、要注重价值，一定要积极创新，能够为客户提供价 值。四、要注重人员，要有最好的人才、资深的经验、合作的精神

40、以及多样化的观点，调动员工的积极性。 只有注重这四个方面，才能够将 CRM 项目真正做深做透，取得最大的回报。 " " 提出几个问题，自己回答 一下 " 如何判断自己公司的客户管理做得怎么样呢 ?Tim 给出了如下几个问题供相关人士参考：1你是否了解客户群牺牲后客户的终身价值 ?2 你有没有充分利用了你的客户信息 ?提供你的预测能力 ?降低你的生产成本 ?3 你有没有不断地提高产品的质量和服务的标准 ? 4你的客户可不可以通过一个电话或一次网站的访问就解决包括订货在内的所有问题 ?5你能否正确、 有效和妥善的对客户的业务状况做出反应 ? 一种情况是， 客户提出一个

41、不寻常的要求， 通常大多数客户提的要求就不相同， 在这 种情况下你有没有能力妥善的处理它 ?第二种情况是，你是一个服务公司，客户有个意外，对你不满意了， 在这种情况下你有没有能力处理这些事情， 把坏事情变成好事情 ?6你有没有对客户的忠诚度和满意度制定标准并进行相应计算 ? 建立以客户为中心的企业信息系统 - 我今天要讲的内容分成这么几个部分： 第一，首先介绍一下长天公司，长天是个什么样的机构，它做什么样的服务？第二，和大家一起来探讨， 在目前中国 Internet 经济蓬勃发展的时代里，企业的信息系统面临怎样的挑战，以及应该怎么去发展业务 运作系统，同时这种业务运作系统对于系统服务商有什么样

42、的要求。最后，介绍一下长天是如何建立企业 内部的竞争力的。 -今日长天 - 长天过去是一家以系统集成为主的国内领先专业化服务公司。去年，长 天着手进行非常重要的战略调整，将发展方向确定在商业应用软件和专业化服务这两个领域。目前长天拥 有 700 余名专业人员，总部设在北京，在上海、深圳设有地区运作中心，并在全国范围内设立了 10 余家 分支机构。自 1994 年成立以来，长天已经积累了 600 多个客户成功的运作和实施经验。在长天公司的整 个运作过程中，特别强调专业化，所谓的专业化就是长天要了解客户的知识，了解客户的运作，帮助客户建立提升其竞争力的业务系统。下面详细介绍一下长天各方面的情况：-

43、 投资背景 -长天除了自己员工控股外，同时也有一些国际知名机构投资商的投资，包括新加坡政府公司，还有欧洲非常著名的投资企业Investor AB ，以及中国国际金融投资公司和高盛投资公司（亚洲）等国际著名投资集团。-专注领域 -长天主要专注于三个领域：第一，提供以行业为核心的软件产品，比如金融行业、邮电行业、政府行业； 第二，提供帮助行业客户提高竞争力的本地化服务点；第三、提供以客户为中心的核心应用系统和整体解 决方案，包括从硬件、集成到整体的软件承包，到后续的系统维护等等一系列的整体解决方案。-专注的行业 - 长天的主要市场对象是行业客户，帮助开发核心应用软件；在这些方面，有很多成功的案例，

44、比如 在金融业，长天有许多金融服务机构的客户；在政府行业，长天为税务、社保、海关、商检等许多重要的 政府行业成功实施了很多有影响力的工程，帮助这些行业完成它们的增值业务系统；在邮政、电信、媒体 行业，长天参与了绿卡工程、 185 客户服务中心、移动通信平台、中央电视台信息管理系统等许多重大的 项目。 -中国信息化面临的挑战 -在中国，企业信息化的主要模式是利用计算机技术，实现对现有业务 的信息化，构筑能推动其内部业务自动化的内部信息系统，其信息化主要为企业解决两方面的问题：实现 内部业务流程的自动化和提高效率。 - 但随着中国市场化程度的提高和加入 WTO 的挑战，这些行业很多 已经或即将面临

45、更多的市场竞争压力。随着客户选择范围的扩大，他们对这些服务机构服务水平和意识方 面的要求会有很大的提高。这些行业必须利用各种能够改善其服务方式的新技术和系统，以参与竞争。而 Internet 技术的迅猛发展也迫使企业考虑重新构造商业运作系统。 因而传统的信息化模式面临如下几个方面 的挑战， 也是我们已经在考虑的问题： -第一， 如何获取更多的价值？这种价值包括更好的产品以及竞争 力更强的价格。 - 第二， 如何将原有以产品和企业内部营运为中心的产供销内部信息系统，向以客户为中 心信息系统转变？ -第三， 如何改造内部的信息系统？原有的信息系统主要实现各个部门之间的协同操 作，现在要把用户也引进

46、来， 提倡企业跟用户之间的沟通。 - 第四，怎么来提高客户的满意度， 留住客户？ 一个良好管理系统能够把客户留住。 - 所以，无论在中国的企业也好，在国外的企业也好，我们认为在它 的整个业务系统发展的变化过程中， 他们将面临这么四个非常重要的挑战。 - 建立以客户为中心的企业信 息系统 -我们在过去做了很多很大的项目，每一个项目都是以客户为中心来运作：与客户的CEO 和 CIO们建立很好的业务关系和个人关系，让他们了解长天，同时最重要的目的是了解他们的需求，根据需求提 供相应的服务。不仅如此，长天的服务中心已经从公司客户转到了客户的客户，即核心是最终的消费者， 也就是说系统服务商和服务的企业都

47、要围着最终消费者转。客户考察或应用长天的产品，最重要的指标也 已不是通过应用长天的系统在多大程度上提高其企业内部业务流程的自动化，更重要的是在多大程度上能 够满足他们客户的需求， 为他们吸引到更多的客户。 - 要建立以客户为中心的企业信息系统，我们认为会 出现以下几个方面非常大的变化： -首先，要改变传统企业信息系统建立的模式。在过去，企业建立运作 系统仅仅是为了改善生产效率。比如以前电信运营商开发一个计费产品，主要是为了实现自动化计费，但 是现在， 他们已经不满足了， 他们更需要的是是否能够做到给客户带来方便， 以及还有很多新的服务要求。 -第二个发展方向，就是要帮客户使用 IT 的技术，创

48、造新的服务产品。接着刚才的例子，比如可以推广一 个包月计费的服务品种，分析某一特定的客户，他可能会有一定的电话呼叫的规律，可以对他提供特别的 优惠，也就是说，要用新的业务系统，为客户创造一些新的服务产品。- 第三，就是服务企业应用商务软件能够建立客户自我服务的系统。这在金融行业非常明显。目前很多的企业已经建立了网上银行系统，通 过这个系统，银行的客户可以实现资金的自我管理，实现定期存取款、网上炒股、网上外汇交易等，使其 变成了针对客户的自我服务系统。这不仅减轻了银行日常门市上的压力，最重要的是方便了客户，他可以 直接进入到银行的系统里面，进行自我服务。这样就使银行的业务摆脱了时间和空间的限制，

49、通过这种服 务，银行可以竞争到很多新的客户，让新的客户留下来，成为自己长期的有价值的客户。所以这是整个企 业业务系统发展的非常重要的方向。-第四， 是移动计算。这也是我们在为客户建立信息系统的时候要考核的重要因素。在为客户构筑信息系统的时候，要考虑到所有的移动设备，包括手机、各种 PDA 的设备等 等。在未来，手机将会变得非常方便，可以非常容易地处理消费者银行里面的账号，可以炒股等等。 - 以客户为中心的服务模式对技术及服务厂商的要求- 在以客户为中心的应用开发模式下， 技术及服务厂商需要什么样的技术？ -首先，是传统系统中的信息再利用。 传统信息系统中有很多信息是非常重要和宝贵的，在构筑新的

50、信息系统时，应首先考虑对客户原有信息系统中有用信息的保存和重用。通过利用各种各 样的新的技术，包括数据仓库、数据挖掘等技术对传统系统里的数据进行重用。-其次，是与 Web 相关技术的应用。 Internet 技术会把客户与企业的关系拉得很近。- 再有，就是要考虑移动方面的技术。-用户如何选择服务厂商才能够满足他的要求呢？其中非常重要的一点就是，一定要非常熟悉客户的情况， 懂得企业业务运作的模式和流程，熟悉每一个环节；同时还要了解中国的具体国情，要求所提供的系统不 仅是先进的，更重要的是对于中国企业是适用的。并且服务厂商还要了解国外最新的模式，国外企业是如 何在这个行业中发展的，怎么用新技术来增

51、强企业竞争力，创造新的服务产品。最后，最重要一点是，服 务厂商应该有强大的创新能力，要勇于和客户一起共同研究新的服务模式，这样才能够真正为客户创造价 值。客户在建立一个业务系统时需要进行很大的投资，这就要求不仅要解决客户目前的业务需要，而且能 够解决未来的三年到四年甚至五年在发展中遇到的问题， 使客户具备长久的竞争力。 - 长天的优势及成功 的服务案例 -长天发展到今天， 已经成为国内领先的商业应用软件和专业服务厂商， 并已发展成为在行业 中有很强市场覆盖能力、服务能力和影响力的一家企业。长天能够取得今天的发展，最重要的一点就是， 在企业中一直推行以客户为中心的服务模式；另外， 长天还非常善于

52、学习， 能够把国外的先进经验拿过来， 跟国内的客户共同来创造一套适合中国客户的商业信息系统，共同创造能够提高客户竞争力的服务方式。-以下是一些案例： -金融行业，长天与农行进行了卓有成效的合作。1998 年前，主要参与农总行及各分行的城市综合网建设，为其实施了覆盖多业务的综合业务系统。近年来，基于银行业务发展的需求，长 天又和农行一起开发了网上银行、客户服务中心等许多新的服务系统，将银行整个柜台的业务延伸到了网 上，同时增加了很多通过应用 Internet 技术带来的优势产品，创造了很多新的原有在普通柜台上不能提供 的金融服务产品。此外还帮助国内的第一家上市的民营银行 民生银行，开发了新一代的

53、大集中业务运 作系统。这个系统的特点是一个大集中的方案，通过北京中心来管理其在全国业务的运作。这代表着未来 银行信息系统发展的主要趋势。-政府部门，长天在政府行业里，与税务、海关、商检、社保等许多机构有着良好的合作关系，主要介绍一下长天与国家出入境检验检疫局的合作。长天为检验检疫局开发了一个 覆盖全国的综合业务系统，同时实施了国内第一个全国范围内的办公自动化系统，并且还与检验检疫局共 同开发了基于 Web 技术的业务处理系统和中国检验检疫网站， 实现了报检企业的网上查询和网上报检等业 务。 -在电子商务和新闻网站方面， 长天通过和中央电视台合作，先后为中央电视台完成了新闻中心管理 系统、新闻共

54、享系统和整个中央电视台的网站。有所不同的是，把中央电视台内部运营的系统和这个网站 联成了一体，可以实现电视的转播和网上的直播一体化，而且用户可以透过门户查询到中央电视台在过去 几年里积累的各种音响资讯资料。 - 在零售业方面， 长天跟北京新华书店合作，为该店建立了内部信息系 统和网上书店， 为传统企业建立网上的竞争优势。 - 概括起来，就是整个的商业应用软件的发展将面临一 些新的挑战，而这些新的挑战就要求企业和服务商能够共同面对，积极采用新的技术、新的思维，共同创 造以客户为中心的营运系统。 - 提问回答： -提问 A： - 我想提一个问题， 长天是一个系统集成的公司。 在系统集成中，在软件方

55、面长天是否有自己开发的产品？另外，你们在对企业服务的时候，是否还同时提 供一些咨询方面的工作？比如说有关企业自己的运作模式，或者企业业务流程方面的问题。- 王焰： -在国内做系统集成，实际上跟国外的模式完全不一样。在美国，一个系统集成商是不做硬件的，但是在中 国这种情况很复杂。中国的用户对服务的价值，有一个认识的过程，可以说现在的客户还不愿意付太多的 钱在软件的开发和专业的服务方面。所以很多系统集成商为了摆脱经营的困境，软件开发、咨询硬件安装 维护，包括硬件的分销他都要做，帮客户做系统整体的解决方案。我们现在也是这种模式。在我们的业务 中，自己的软件产品，包括咨询服务、专业服务、软件开发等等，

56、大概占了三分之一。- 提问 B： -今天下午做演讲的演讲人当中，就包括了用友软件、金碟软件和长天，并且业务方向基本上都是做管理软件 的。请问，这几个公司，所做的产品有什么异同，或者贵公司的产品，比起用友或者是金碟，长处在什么 地方？谢谢。 - 王焰： - 我们都做管理软件，但是长天跟用友稍微有点不一样的地方，用友更专注于企 业内部的运作，提高企业内部的效率，我们要做的是整个企业的运营系统。比如农行，我们做的是整个运 营系统，包括它的通存通兑柜台服务、后台的会计的服务一直到网上银行服务CRM 的将来是什么前言 经过近十年快速的发展， CRM 行业又一次到了进一步发展的关键阶段。 在这 十年之内，

57、 CRM 在原来由字处理、电子表格、手工列表及内部数据库所统治的客户处理领域杀出一条血路， 拥有一席之地；在 CRM 出现之前，经济发展很快，企业迫切需要一种即能够提高商业流程如销售与营销 的效率同时又能降低客户服务的花费的软件，就是在这种背景下， CRM 应运而生了。 现代的 CRM 软 件包基本上都是把原来独立的商业流程处理软件集成起来形成的，目的是提供完整的客户数据。仔细考察 一下 CRM 软件的现状，不得不承认，即使有的 CRM 厂商成功地把独立的商业流程软件集成起来了， 甚至 有的通过兼并行为，但是却没有把握住 CRM 的本质。用一句话可以概括这种现象： 当代的 CRM 只是一种 管

58、理“客户数据”的工具，而不是处理 “客户关系”。在 CRM 中有两个核心产品：销售自动化 (SFA) 与客户服 务支持 (CSS) ，这两点要引起足够的注意，只有把这个方面放在正确的位置，才能真正把握CRM 的实质。所谓 SFA 就是通过利用 CRM 系统收集客户数据，提高销售的效率，使营销人员能够利用更多的机会与更 多的客户接触且最终做成更多的生意， 最后销售经理可以做出准确的销售预期； 同样，所谓 CSS 就是帮助 客户服务支持部门更有效地解决客户的问题，保证客户对第一次的生意非常满意，使更多的客户成为回头 客。 以上对当前 CRM 的总结虽然不是很全面，但是确实指出了 CRM 的真相：到

59、目前为止， CRM 更 多关注于企业而不是企业的客户。 下一代 CRM 经济再创新高的可能性不大， 因此市场总的份额 不会有太大的变化，对于一个企业来说，留住原有的客户固然重要，但从竞争对手那儿争夺顾客也同样重 要。除此之外，对于以客户为中心的商业行为不但要提高其效率，而且从竞争那里争夺更大的份额也越来 越重要。如果说以前的 CRM 主要处理“客户数据”的话，那么下一代的 CRM 确实需要处理“客户关系”。 Aberdeen 研究组织提出 CRM 厂商要想在将来的 CRM 市场拥在一定程度的竞争力，必须要在如下三个方 面下功夫：知识关系、模块化结构与方法论支持。其中知识关系是确定性因素，模块化结构对应用的发展 及应用的变化提供了灵活的应对