深圳市万科房地产公司工程管理手册

1、工程管理手册2001版深圳市万科房地产有限公司工程管理部编制二年十二月序请莫总写。前言本手册是为公司工程管理工作提供的简明实用、可备查、可操作的程序化参考资料。本手册的主要内容：公司的工程管理规范和制度，项目管理合理架构，工程管理的目标、实施方法和手段。重点介绍了工程管理的操作流程，如施工的前期准备工作，中期的进度跟踪，质量监督，后期的分部分项验收和模拟验收，止匕外，还有工程的招投标，工程预结算，合同管理，材料设备选型和采购程序等，凡涉及公司工程管理方面的所有内容均包括在内。本手册是深圳地产公司工程管理人员，通过多年的实践摸索出来的经验总结，以当前最新的资料、文献，以及国家有关政策和法规为依据

2、，借鉴国内外同行的先进管理模式编写出来的，是全公司工程管理人员集体智慧的结晶。由于水平有限，书中不妥之处在所难免，恳请读者批评指正，以使本手册不断完善更新，更好地为公司的科学化、规范化管理服务。深圳市万科房地产有限公司工程管理部2000年12月于深圳目录1. 序22. 前言33. 工程管理组织架构63.1 公司工程管理组织系统63.2 工程管理部组织架构及岗位职责63.3 成本管理部组织架构及岗位职责83.4 项目经理部组织架构104. 公司工程管理规范和制度4.1 项目经理部职权界定规范114.2 项目经理部组织架构与定岗定编规范154.3 项目经理部设立与撤消规范174.4 工程文件资料管

3、理规范194.5 对供应商的评估管理规范224.6 工程技术委员会管理规范254.7 工程施工、监理及工程材料、设备采购招投标管理规范（修订稿）294.8 工程管理部工地检查规范334.9 工程施工组织设计审查规范354.10 合同办理、审批及存档规范384.11 格式化标准合同管理规范414.12 乙方材料设备及乙方分包工程限价管理规范424.13 工程预算、结算管理规范464.14 对外付款审批责任规范5. 工程质量监督工作要点（此部分请印刷厂打印）5。1房屋工程质量监督要点52玻璃幕墙工程监督要点53市政工程质量监督要点54关于监督的抽检规定55燃气工程质量监督要点56建筑电气安装工程质

4、量监督核验要点57通风与空调工程质量监督要点室内给排水及消防给水工程监督要点58关于建筑防水工程验收现场检验的规定525. 工作程序和流程5.1 设计阶段5.2 施工准备阶段5.2.1 地盘交接及三通一平5.2.2 招投标5.2.3 合同评审和交底565.2.4 开工审查575.2.5 施工方案及技术交底审查585.3 施工阶段5.3.1 工程文件会签595.3.2 材料定板会审595.3.3 重要材料甲方见证送检605.3.4 材料封板及进场申报验收615.3.5 旁站监理625.3.6 施工标准间和施工工艺样板验收635.3.7 关键工序完工交接、试验、隐蔽验收645.3.8 工程、材料设

5、备采购计划申报655.3.9 材料、设备供应商注册785.3.10 工程材料设备网上集中采购795.3.11 项目经理部月度质量检查665.3.12 公司月度联合检查及工程项目评估报告675.3.13 定期质量管理报告685.4 竣工验收阶段5.4.1 设备、电气专业每户竣工图695.4.2 每户模拟验收705.4.3 分部、单项及竣工验收715.4.4 工程竣工总结765.5 保修阶段意见反馈775.6 工程管理培训6. 附图、表6.1 附表1认可材料、设备供应商评估表856.2 附表2供应商供货情况评估表866.3 附图1合同审批及管理程序876.4 附图2限价工作流程886.5 附表3合

6、同审批表896.6 附表4招投标流程936.7 附表5材料设备计划单946.8 附表6材料设备选型定板及限价计划1006.9 附表7限价材料询价情况比较表1016.10 附表8价格审定表1026.11 附表9三方签订及甲供材料超领用量表1036.12 附表10招投标履行表1046.13 附表11竣工结算单1056.14 附表12工作联系单1076.15 附表13签证单1076.16 附表14中间验收评分表1076.17 附表15竣工验收评分表1076.18 附表16付款情况表107深圳市万科房地产有限公司工程管理组织系统工程管理部组织架构及岗位职责、工程管理部架构设置:、岗位职责说明：岗位部门

7、基本职责具体职责说明经理公司办公全面负责工程管理部各项，作全面负责部门事务并向工程总监负责年度、月度部门工作目标及计划的审定下属职员的月度、年度绩效考核部门内部人力资源调配部门内部职员的培养及职业发展指导审核各职能组的报告、申请协调与公司其他部门的业务副经理或经理助理公司办公协助经理处理部门内各项事务根据公司经营管理目标和计划制定本部门年度、月度，作计划监督、控制工作计划的实施情况负责组织部门内部例会负责整理部门经理月报定期组织工程管理、法规、技术培训汇编工程管理指导书文件制定相关的工程管理规范负责主持定期项目检查采购协调组主管公司办公采购协调组事务管理负责组织米购协调组工作会议负责制定采购协

8、调组月度工作计划并跟踪实施负责编制采购协调组工作报告纭f购实施协调负责协调集团统一米购工作在公司的实施协调（但电子招标文件起草、订货签约、跟踪生产、收货由项目经理部负责）负责收集公司各项目的建材采购数据并汇总负责督促项目编制总体及月度采购计划负责审核各项目的电子招标文件使其符合采购网络统一规定与成本部联合进行统一品牌工作的招投标岗位部门基本职责具体职责说明采购信息管理负责与集团建材米购协调小组的信息传递及业务对接负责使各项目的采购信息资源共享负责参与认可合作伙伴的认证过程品质监控组主管公司办公品质监控组事务管理负责组织品质监控组工作会议负责制定品质监控组月度工作计划并跟踪实施负责编制质量管理工

9、作报告质量事先控制从预防角度审查施工图，对不合理或可能导致质量问题的部分提出纠正建议并跟踪落实在施工前，制定项目质量管理办法质量事中控制在房屋建造过程中同步进行质量检测、工序验收、交付验收，及时、客观的反映任何/、合格，跟踪承包商改进质量事后控制交付使用后，以业主角度系统全面地进行房屋品质的统计分析并作为改进的依据品质宣传，使管理人员了解公司对质量的要求及在质量管理工作中所负担的责任技术支持组主管公司办公设计监理负责跟踪设计阶段结构、电气、设备专业的设计进度负责起草结构、电气、设备专业的设计要求负责组织各项目的专家审图（建筑专业除外）负责落实审图意见（建筑专业除外）疑难技术问题的解决现场出现重

10、大疑难问题时，负责组织专家成员进行会诊、处理负责编制万科地产工程技术标准参与设备采购的招标、评标、定标参加各项目设备专业的招标、评标、定标从技术方面给出意见、建议从市场（使用、占有率、服务）方面给出意见、建议配合业主中心，处理工程遗留问题（由业主中心经办，工程管理部作为技术支持）在业主中心处理遗留问题时，若业主中心无专业人员时，工程管理部给予该专业的技术支持办理现后工程尾款的支付招投标管理组主管公司办公岗位部门基本职责具体职责说明招投标管理组事务管理负责组织招投标管理组工作会议负责制定招投标管理组月度工作计划并跟踪实施负责编制招投标管理组工作报告组织实施桩基、主体、监理的招投标、签约负责组织在

11、招投标过程中与政府部门的业务接洽负责组织起草招标文件、合同负责组织桩基、主体、监理的初选招投标、正式招投标负责组织合同评审、合同谈判、合同签订承包商信息管理负责使各项目的工程承包信息资源共享负责组织认可合作伙伴的认证过程梅林厂房项目组主管现场办公项目工程协调管理负责按公司经营管理计划如期保质完成工程管理负责现场工程质量、技术、工期事务的协调工作，包括承包商、监理、供应商等负责编制项目月报负责主持各种验收工作负责与工程有关的报建、取证工作项目成本协调管理组织工程分包和材料设备采购招投标组织协调进度款审核、支付项目设计协调管理与设计单位接洽，协调设计事务，保证工程顺利进展成本管理部组织架构及岗位职

12、责、成本管理部架构设置:、岗位职责说明：小组部门基本职责具体职责内容经理负责综合管理及工作总协调组织确定成本目标，制定部门工作目标及计划，定期检查成本总控制情况，参与主体及大型设备的招投标，制定有效控制成本的方法，组织对外的工作交流，协调及指导的工作，及时根据实际结算情况进行各项目的预算人员调配，负责设计阶段的成本控制，协调与项目部之间的关系，培养业务骨干。副经理或经理助理负责项目成本动态及预结算管理提出新项目投资测算，组织项目主体预算（100万以上）的编制，协调项目部成本管理方面的业务，制定有效控制成本的方法，发现问题及时解决，成本举措的总结，组织项目结算分析。负责招投标文件和合同格式化修改

13、，组织编制桩基、主体及其他重大工程预算及核对，项目结算问题的统筹及协调，定期检查成本总控目标执行情况一、综合管理小组加大信息的整理成本决策召集组织成本决策委员会日常会议确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点汇总编辑成本管理指导书文件营销费用各项目营销令同及费用日勺息控制成本信息建立功能完备运仃口靠日勺信息管理系统，实现各项目成本及时化及动态化，加强信息共享，提高工作效率对总部要求的成本动态管理系统进行统一管理（金蝶财务软件）及汇总建立全面造价和材料设备限价信息资料库协助工程部完成材料设备部分统一品牌及供应商的工作定期或不定期进行专题或综合的成本分析和研究历史项目资料收集收集历史项

14、目及同行业项目成本资料，并将提供于综合组分析，并生成综合信息把项目成本进行分解，编制有参考价值的造价信息库制度规范建设制订成本管理有关规范指导及培训进行成本管理规范的培训定期进行设计、施工、返修的成本管理培训配合工作市场材料价格的变化趋势的信息反馈装修绿化结算的配合二、项目成本管理组按分期确定人员，保证及解决前一期的结算与正在施工的成本管理之间的矛盾，配合方面协助工程部对统一品牌的材料设备采用标准的招投标方式进行限价在工程部确定商家名录的基础上统筹各项目的限价管理工作成本动态管理提出控制要点及细化成本指标参与审核合同通过设置成本台帐及合同审批，即时反映各项目成本目标执行情况审核超出合同或超预结

15、算金额以及其他非正常付款业务按月编制成本管理动态评估报告及时反映项目成本举措，汇总、比较各项目成本管理举措，推广先进经验监督管理抽查项目部零星工程结算情况定期参加各项目的大检查（主要是规范执行及招投标情况评估）对各项目成本动态评估进行汇总三、成本预结算组人员可根据项目开工、竣工情况及时调整预算管理配合编制桩基、主体及其他重大工程预算及核对跟踪及交底对主体核对后的预算进行详细了解及分析及时完成除主体工程外的各专业预算编制配合项目部各种方案预算的编制及比较，当好参谋结算管理及时完成所有工程的结算工作整理部门的合同及预、结算资料结算分析对已完成结算按不同成本归口进行数据分类分析整理，汇入造价信息库项

16、目经理部组织架构项目经理部部架构设置：深圳市万科房地产有限公司项目经理部职权界定规范适用范围：公司所有项目经理部规范目的：界定项目经理部及其总经理的职权范围，明确项目经理部与公司各职能部门之间的业务管理关系。撰写人：罗永国修订人：规范内容：信息管理第一条：凡是由公司其他各职能部门承担的有关该项目的工作事项，项目经理部应主动、及时、全面地跟踪掌握工作情况（包括工作计划、完成情况以及存在的问题，第二条：项目经理部各岗位人员掌握本部门内、外其他相关岗位人员工作情况的程度（包括准确性和及时性等），应作为其直接上司对其进行月度考核的依据之一。第三条：项目经理部总经理跟踪掌握所有有关该项目信息的程度，应作

17、为公司总经理对其进行月度考核的重要依据之一。工期与质量第四条：工期与质量由项目经理部负责，项目经理部总经理承担直接领导责任；公司工程总监和工程管理部承担指导、评估和监控职责。第五条：项目工期和质量方面的具体工作分工如下表：工作内容责任部门工期与质重计划根据项目经营指导书，编制、调整、修订工程管理指导书工程管理部负责，项目经理部参与根据工程管理指导书，编制、调整、修订各分项工程的进度计划和质量计划等项目经理部负责，工程管理部参与开工前现场准备包括现场确定红线点；场地拆迁清理；地形图测量；申请施工用水用电；申请施工用水排放许可；临时施工路口报批；临建施工报批；围墙、道路及临时设施施工；市政配套管线

18、到位情况的进一步落实；等等项目经理部负责施工及监理合同公司认可工程承包商名录的管理（包括评估、更新、发布）工程管理部负责，项目经理部参与公司认可监理单位名录的管理（包括评估、更新、发布）基础施工队伍考察、招标及签约主体工程施工队伍考察、招标及签约监理单位选择及签约各专业工程施工队伍的招标及签约项目经理部负责，按招投标规范执行其他零星工程施工队伍的招标及签约图纸及方案评审初步设计、施工图纸结构方案及设备系统专家评审工程管理部负责，项目经理部参与基础及主体工程施工图纸会审基础及主体工程施工组织设计审定材料设备公司认可材料设备供应商名录的管理（包括评估、更新、发布）工程管理部负责，项目经理部参与选样

19、、定型按材料设备选样定型规范执行制订材料设备供货计划项目经理部负责甲供材料设备询价及订货项目经理部负责，按招投标规范执行甲供材料设备的到货验收项目经理部负责工程验基础验收项目经理部负责，工程管收主体结构验收理部协助工程初/核验各专业工程验收其他公司工程技术顾问的聘请、管理工程管理部负责公司工程专业人员技术培训的组织公司工程管理规范化工作公司工程管理得失的总结、经验推广建造成本、设计成本、营销费用的控制第六条：项目经理部是项目建造成本的控制中心，项目经理部总经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任；公司财务总监和审算部、财务部承担指导、评估和监控职责。第七条：万创公司是项目建筑设计成本、装修设计

20、成本和环境设计成本的控制中心，万创公司总经理承担直接领导责任；公司财务总监和审算部、财务部承担指导、评估和监控职责。第八条：销售经营部是项目营销推广和销售包装费用的控制中心，公司销售总监承担直接领导责任；公司财务总监和财务部、审算部承担指导、评估和监控职责。第九条：项目成本费用控制方面的具体分工如下表：工作内容责任部门或责任人成本控制目标新项目的成本测算审算部负责根据项目经营指导书，编制建造成本控制目标及要点审算部负责根据项目经营指导书，编制规划设计成本控制目标及其控制要点根据项目经营指导书，编制营销推广与销售包装费用控制目标及其控制要点预算工作基础及主体工程预算审算部负责各专业工程预算项目经

21、理部负责施工过程的成本控制材料设备限价信息收集、整理、发布审算部负责材料设备限价项目经理部负责材料设备招投标项目经理部负责，按招投标规范执行设计变更及签证的核实项目经理部负责进度款审核项目经理部负责建造成本动态分析项目经理部和审算部共同负责，分别进行结算工作基础及主体工程结算项目经理部负责各专业工程结算结算报告的审查认可审算部负责分析各项目建造成本控制的得与失规划与设计第十条：项目规划与设计方面的具体工作分工如下表:工作内容责任部门或责任人建筑设计主体施工图完成之前的所有规划设计工作（初勘；详勘；规划设计；建筑设计；扩初设计；桩基图设计；主体施工图设计；以及各阶段设计总结）万创公司负责主体施工

22、图完成之后的所有设计监理工作项目经理部负责装修设计销售接待厅/样板房的设计万创公司负责销售接待厅/样板房施工单位的选择、签约及施工监理销售接待厅/样板房的家私、装饰品采购、布置销售接待厅/样板房的设计、施工监理总结环境设计庭院广场环境和销售环境设计所有环境工程施工单位的选择、签约及施工监理销售包装设计及制作销售经营部负责公司设计专业人员的业务培训万创公田负责为各项目经理部提供设计业务指导、服务和监控项目报建与招商第十一条：项目有关的对外报批报建责任以及配套设施招商事务的划分如下表:工作内容责任部门或责任人桩基、主体工程招投标手续的办理工程管理部负责公司报批报建责任界定规范中明确由工程管理部负责

23、的除桩基、主体工程招投标手续以外的所有对外报批报建事项项目经理部负责公司报批报建责任界定规范中明确由项目开发部负责的所有对外报批报建事项项目开发部负责各类配套、商业、娱乐设施的招商销售经营部负责对外付款第十二条：按照工程款项支付手续和审批程序管理规范、对外付款审批责任规范、对外付款手续办理情况跟踪查询规范执行。营销策划推广、销售服务与业主事务第十三条：项目的市场调研、营销策划与推广、销售接待服务、客户事务处理等工作，概由公司销售经营部负责，项目经理部负责按要求提供协助和配合。第十四条：项目入伙后有关业主投诉与纠纷的处理以及工程维修返修等工作，概由公司房产管理部业主服务中心负责，项目经理部负责按

24、要求提供协助和配合。人事行政与后勤第十五条：在项目经理部的人事行政、后勤保障及其他方面，项目经理部总经理的职权范围:业务内容职权划分01本部门职员（除总经理外）月度考核项目经理部总经理有决定权02本部门职员（除总经理外）应得各类奖金的分配（在公司批准的额度内）项目经理部总经理提出分配方案，报公司总经理批准后执行03本部门专业小组主管及以下职位的职员退回公司项目经理部总经理有决定权04职员（除总经理外）各类休假、请假、考勤项目经理部总经理有决定权05办公用品及低质易耗品的购置及其报销审批项目经理部总经理有决定权第十六条：本规范的执行监督人：办公室负责人总经理签署：发布日期：1999年12月22日

25、深圳市万科房地产有限公司项目经理部组织架构与定岗定编规范适用范围：公司所有项目经理部岗位设置以及通规范目的：根据公司经营管理需要，规范、统一项目经理部的组织架构、常情况下的人员编制。撰写人：罗永国修订人：规范内容：第一条：项目经理部的组织架构和定岗定编，详见附图工程事务管理组主管：1人成员：5-6人总经理1人斗门的届满-14人主管：总经理兼第二条第三条工四条：项目土给电也建排气第通£条：工水工工程工程程师程师师师第K条：2-3人1人【总 发致理, 布日;生署:W：/人'11IJ建 页蚱 ，设 缭里999 J卜提出中Q :理部各岗位塞员提出申请一 u建的执行监督人:详述理12

26、月 23工 程 师 甲 人-7To r. 2 八k人员数量，为项 “部的岗位设置和. |公地点的远近等n 经理部编制以血隹g化一审管算秦工程师彳人行政后勤组也总卿兼w上不得突破编制，确需突 办公室签署意见后上报总名责人。理批由 常常B成曲贞 非领任成员深圳市万科房地产有限公司项目经理部设立与撤销规范适用范围：项目经理部的设立与撤销规范目的：明确项目经理部的性质，规范其设立与撤销的时间、权限及程序等。撰写人：罗永国修订人：规范内容：第一条：项目经理部是：（1） 公司针对一个独立的房地产开发项目而设立的管理机构；（2） 公司的一个非常设机构；（3） 公司的一个部门级单位。第二条：一个独立的房地产开

27、发项目，一旦正式立项（以与土地方签署土地开发协议书为准），则应及时成立“XX（项目名称）项目经理部”,任命项目总经理。项目总经理为该项目各项工作的“总牵头人”。第三条：当该项目最后一期工程竣工并入伙之后，应宣布撤销“项目经理部”。第四条：项目经理部成立时，应由办公室根据项目经理部组织架构与定岗定编规范，草拟关于成立XX（项目名称）项目经理部的通知,报总经理、董事长逐级审查批准后，由总经理签发（注：由于项目经理部是公司的非常设机构，故其成立或撤销以及相关的人事任命都无须上报集团总部）。第五条：关于成立XX（项目名称）项目经理部的通知应包括以下内容：（1） 宣布“XX（项目名称）项目经理部”各专业

28、小组主管及以上职务的任命，以及各专业小组成员名单（由于人员将随项目进展分期分批到位，因此部分岗位和职务可以空缺或兼职，但项目总经理人选必须明确）；（2） 应明确的有关该项目经理部的其他事项。第六条：项目经理部的组织架构及其岗位设置、通常情况下的人员编制，详见项目经理部组织架构与定岗定编规范。第七条：项目经理部的职责范围及其总经理的权限，详见项目经理部职权界定规范。第八条：项目经理部的专业职称体系及其各专业职称的任职资格，详见项目经理部专业职称及其任职资格规范。第九条：项目经理部撤销时，应由办公室草拟关于撤销XX（项目名称）项目经理部的通知（内容包括各岗位人员的工作调动安排），报总经理、董事长逐

29、级审查批准后，由总经理签发。第十条：本规范的执行监督人：办公室负责人。总经理签署：发布日期：1999年12月23日深圳市万科房地产有限公司项目经理部工程文件资料管理规范适用范围：各项目经理部工程文件资料管理。规范目的：在工程管理及项目施工全过程中，妥善处理和保管由项目经理部管理的工程文件，以便于归档、收发、查阅、结算及移交。撰写人：王卫锋修订人：规范内容：第一条：工程文件统一编号方法：项目名称缩写文件分类缩写例：文温馨-SJ-TJ-001专业分类缩写/文件顺序号第二条：工程文件目录:序号文件类别编号方案备注施工图纸文_-TZ-1、前一个空格为项目代码，各项目为四季（四季花城）、金色（金色家园）

30、、温馨（温馨家园）；新项目参照公司同意代码；2、后一个空格为专业，区分为TJ（土建），DQ（电气）、SB（设备）;3、之后为序列为o设计变更文L_-SJ-_-业主父更文_-YZ-经济签证文_-QZ-_-工作联系单文_-LX-工程合同副本/复印件文_-HT-联合通知文LJ-LT-会议纪要文LJ-JY-施工计划文_-JH-_-各种指导书文LJ-ZD-公司内部往来文件文LJ-GS-向政府部门的申请报告文_-ZF-政府部门来义文LJ-ZL-公司规范文_-GF-施工组织设计/图纸会审纪要文LJ-SG-限价单文L_-XJ-_-招投标资料文>ZB-工程招投标履行表文J-LX-工程/材料验收单文-YS-

31、分户质量档案/竣工图文L_-zl-_-施工单位来义文LJ-LW-SG-监理单位来义文LJ-LW-JL-甲方发给施工单位的文件文1-FW-SG-甲方发给监理单位的文件文1-FW-JL-工程施工单位、材料供应单位、材料质量等定期评估报告文_-PG-第三条：有以下情况之一的文件为不合格文件:没有及时注销的旧版本图纸；编号不连续；文件为传真件；模糊不清；文件资料不全、缺页；签字、盖章不全、无授权负责人批准。第四条：文件应分类装订成册，并在每册文件夹的首页编制该册文件目录，同时，该目录应录入公司办公自动化软件档案系统以实现共享，目录每周更新一次。第五条：作废的图纸、文件应及时销毁，部分需留做凭证的，需在

32、明显位置加盖作废章后予以保留，确认销毁的，须经项目经理签字确认。第六条：文件资料的归档、收发、移交（包括向公司移交政府批文）必须在事情结束后的第一时间办理。第七条：文件资料收发、查阅、借用、调用须办理登记手续，比较重要的文件资料调用前，须复印留底。第八条：部门指定的文件管理责任人调离本岗位前应同新指定的责任人办理业务交接，指定文件管理责任人的名单应报公司办公室专职档案管理员备案。第九条：每项业务经办人应将经常查阅的有关批文、文件的副本或复印件自行存档，调离本岗位前同文件管理责任人办理移交，由文件管理责任人根据正本存档情况进行对照后存档或销毁。第十条：工程管理部负责人或负责人授权人有责任不定期检

33、查工程资料存档情况，检查结果在每月项目评估报告中通报。第十一条：工程竣工后，结算资料按公司预算、结算规范执行。第十二条：工程移交后，各项目应通过业主服务中心在十个工作日内书面通知物业公司办理相关文件资料移交，移交文件资料内容应得到项目经理批准。第十三条：工程移交后，各项目应在一个月内向公司办公室办理其余原始文件资料移交（包括向物业移交文件资料的清单及移交记录）。常务副总经理签署：发布日期：2000年6月21日深圳市万科房地产有限公司对供应商的评估管理规范适用范围：所有向公司提供建材及设备的供应商，以甲供、限价及限品牌供应商为主（包括生产厂家、代理商、经销商）。规范目的：1、全面了解供应商的资质

34、，信誉及供货能力。2、全面评估供应商所供产品的价格、质量、供货情况及安装调试、售后服务等方面是否符合公司的要求。3、建立长期稳定的、可比较选择的建材及设备供应商网络。使公司的材料、设备采购工作达到“快速、准确、及时、优质、价廉”的水平。从而降低采购成本，保证产品的质量和交货期。撰写人：王国荣修订人：规范内容：第一部分：评估小组人员的组成第一条：评估小组由公司建材采购协调小组及各专业人员组成。第二条：专业人员包括公司专业工程师、项目审算、工程及设计人员。物业管理人员。专业人员由公司建材采购协调小组按产品类别组织。必要时可邀请供应商对其产品作当面介绍。第二部分：工作内容及程序第三条：评估工作依据二

35、个评估表的项目进行：认可材料、设备供应商评估表、供应商供货情况评估表。第四条：认可材料、设备供应商评估表由供应商和专业评估小组填写；供应商供货情况评估表由项目经理部有关人员和各部门填写。第五条：认可材料、设备供应商评估表由向我司提供建材、设备的供应商填写后，经建材采购协调小组按产品类别组织专业人员进行评估。第六条：评估的方法是按产品类别及销售形式对供应商逐项进行审定。从所提供的资料中判断其规模、产品质量和供货能力，挑选出有意向的供应商，对其进行实地考察后，确定评估结果。第七条：评估结果上报公司主管领导批准认可后，由建材采购协调小组进行分档。第八条：评估结果可分为三个档次：“可以合作”、“留作备

36、用”、“不能合作”。“可以合作”即评估小组一致认为该供应商可以合作的。进入公司已评估供应商名录。待有合作项目时优先试用进行合作。“留作备用”即评估小组有两人以上认为该供应商只能留作备用的。进入公司留作备用供应商名录。待将来应急时使用。“不能合作”即评估小组两人以上认为该供应商不能合作的，将其淘汰。进入公司不能合作供应商名录。第九条：供应商供货情况评估表适用于已与我司合作的供应商。在保修期满以前由项目经理部经办人填写，保修期满一个月内由公司建材采购协调小组组织各部门进行评估。第十条：评估方法为权重比例和百分制评分相结合的方式：根据实际操作情况给出各单项评分，然后按权重计算总得分，得出评估结果，上

37、报公司领导批准认可。第十一条：评估结果按总得分高低分为四个档次：“可以合作”、“需要改进”、“重新评估”、“不能合作”。第十二条：“可以合作”即80分以上可直接进入公司可以合作供应商名录，将来有采购项目时优先选择。“需要改进”即79-70分之间，向其指出需改进部分要求其整改后，进入公司可以合作供应商名录。“重新评估”即69-60分之间,向其指出需整改部分并要求其提供整改方案后，进入公司留作备用供应商名录，留作将来应急时再合作，如在重新评估时没有改进的则进入不能合作档。“不能合作”即60分以下，因此不能合作而将其淘汰，进入公司不能合作供应商名录。对此类供应商要加以注明，防止与其再合作。第十三条：

38、所有与公司签定的建材、设备采购合同，在执行后都要填写供应商供货情况评估表并对供应商进行评估。当进入公司可以合作供应商名录后，经过三次合作均为理想的供应商，可确定为公司建材及设备采购长期供应商名录。但在每次合作中有一次合作不理想的供应商，即作降级处理。长期供应商名录作为公司今后建材和设备采购的首选对象。并逐步向定向采购供应商发展。第十四条：所有评估表格评定后均由采购协调小组存档，并交公司办公室和集团协调小组备案。第三部分：评估表格第十五条：附表1认可材料、设备供应商评估表：第十六条：附表2供应商供货情况评估表：第十七条：本规范监督执行人：公司采购协调小组负责人。常务副总经理签署：发布日期：200

39、0年8月28日深圳市万科房地产有限公司工程技术委员会管理规范适用范围：公司所有拟建、待建及已建成项目的结构、设备、电气专业方案评审、施工图纸审查、技术方案论证等技术工作及工程技术委员会成员管理。规范目的：维护公司的利益，从本公司的角度出发，审查设计图纸的实用性、经济性、技术性、合理性、施工的可行性。对项目目标的投资、质量、进度进行控制，做好项目经理部的技术支持。广泛利用社会力量，解决工程当中出现的各种疑难问题，为公司提供工程技术方面的决策依据。撰写人：齐德春修订人：规范内容：第一部分：技术委员会组成及专家成员任职资格第一条：技术委员会由两部分人员组成，即公司内部人员和工程技术委员会专家成员。第

40、二条：公司内部人员由工程管理部主要成员，万创1人、研究中心1人、各项目经理部主要技术骨干组成。由工程管理部初选，报公司领导批准；第三条：工程技术委员会专家成员由工程管理部组织聘请行业专家、技术权威组成，总数为711名，具体如下：结构专业：35名电气专业：23名设备专业：23名第四条：工程技术委员会专家成员的选择，主要采取邀请或推荐的方式，由工程管理部进行调查及初选后，报公司领导批准。决定聘任后，颁发聘书，聘书的有效期为一年。聘期满后，由工程管理部对所有工程技术委员会成员的技术水平、工作状态、配合协作进行综合评定。评定合格的，经双方协商，确定是否续聘；不合格的，由工程管理部提出解聘建议，报公司领

41、导批准。第五条：入选工程技术委员会需具备以下条件：1、现从事的工作，必须是与建筑工程有关的行业，且在行业当中较有影响的技术权威，如：设计、监理、质检、施工等；2、须有在建筑及相关行业十年以上的工作经验，具备高级工程师职称。对主要负责结构专业设计评审的成员，还须具有“国家注册结构工程师证书”。第二部分：工作内容及程序第六条：设计阶段：1、各阶段设计完成后，由万创公司向工程管理部提供全套图纸两套；2、在项目设计的方案、扩初、施工图阶段，工程技术委员会负责对结构、电气、设备专业的方案及图纸进行审查，建筑专业由万创公司负责；3、对投资影响较大的分项，如：基础、主体结构部分，大型设备，将作为重点审查内容

42、。具体的审查内容分为：一般性设计问题：图纸当中的错、漏、碰、缺；一般性技术问题：在技术方面提出自己的意见或建议，同时被设计院采用，但对于成本方面无具体作用的；重大隐患问题：由于原设计考虑不周，使得工程存在重大质量隐患，如：违反现行国家规范、结构可靠度不符合国家标准、；节约成本问题：桩基的采用型式，基础的采用型式及造价的比较，主体结构的钢筋及硅含量的比较等等，由于专家的意见，使工程造价与原设计相比降低很多造价的问题。4、审查意见形成后，由工程管理部整理成文并负责与设计院对接、落实。万创公司项目负责人配合。第七条：施工阶段：现场如发生重大质量问题或其它疑难问题，在设计院、承包商表示无法处理或无相关

43、经验时，项目经理部向“工程技术委员会”提出申请，经工程管理部确认，确属疑难问题时，工程管理部组织工程技术委员会相关专业成员进行处理。第八条：使用阶段：如出现与安全有关的重大隐患，应首先由业主服务中心请设计、质检、施工、监理进行复核、处理，若上述单位表示无法处理时，业主服务中心应及时向工程管理部提出申请，经确认后，工程管理部组织工程技术委员会相关专业成员进行处理。第九条：技术培训：工程管理部将针对工程的具体情况，不定期邀请各类专家，举办各种技术培训活动。第三部分：工程技术委员会经费第十条：报酬：工程技术委员会专家成员审图及处理现场疑难问题时提出的各种问题及建议，经工程管理部及成本管理部分析、确认

44、后，按以下标准支付报酬：1、对只提出“一般性设计问题及一般性技术问题”的成员，每审图一次，付酬金人民币：1000元整/人（不含税金）。2、对提出存在“重大隐患问题”的成员，一次性奖励人民币：5000元整/人（不含税金）。3、对提出结构方面“节约成本问题”的成员，经设计院认可及公司成本管理部核定后，节约成本总额在100万以内的（含100万），按节约成本总额的5%计取报酬；节约成本总额在100万以上的，超出部分，按节约成本总额的3%计取报酬，总额10万元封顶。4、对提出设备、电气方面“节约成本问题”的专家成员，经设计院认可及公司成本管理部核定后，按节约成本总额的5%计取报酬，总额5万元封顶。5、对

45、于处理现场疑难问题的成员，在提出具体措施并经各方认可后，每人报酬人民币：1000元整（不含税金）。6、对于本条第3、4款内容，专家个人所得报酬，应按国家税法有关规定，自行纳税。7、成本部核算的节约成本总额数，应为剔除因设计变动而引起加晒图纸、施工难度增加、工期变化等因素所产生费用后的净值。8、为鼓励专家人员积极性，工程管理部根据具体情况，每人每年发5001000元的购物卡。第十一条：活动经费：1、 办理证书。2、举办学术交流、参观考察。3、定期举行联谊活动。4、以上活动（除办理证书外），每季度举办一次，每次经费为人民币：5000元整。第十二条：培训、讲课的报酬，按公司培训课酬支付管理规范执行。

46、第十三条：本规范自发布之日起执行。第十四条：本规范执行监督人为工程管理部经理。常务副总经理签署:发布日期：2000年6月20日深圳市万科房地产有限公司.工程施工、监理及工程材料设备采购招投标管理规范.（修订稿）适用范围：本公司所有甲方分包工程、工程监理及所有甲供、乙供（包括三方合同）的工程材料采购、设备采购。以下情况除外：工程造价在5万元以下或者采购产品在1万元以下的，经项目总经理批准；明码实价的商品以及垄断经营项目，经项目总经理批准；经公司总经理批准的其他项目。规范目的：招投标工作做到公开、公平、科学、严谨，以最低的成本，挑选最可靠的施工单位和监理单位及材料和设备供货商，确保工期、质量、成本

47、控制达到公司要求，切实维护公司利益。撰写人：章建雄、王卫锋修订人：杨海、王卫锋、马伟明、王国荣规范内容：招投标机构第一条：公司招投标小组：负责公司招投标工作的领导及决策，负责对全部招投标工作的监管，小组成员：董事长、总经理、主管副总经理、财务总监、总工程师、项目经理部总经理、工程管理部经理、成本管理部经理、工程管理部招标工程师、建材采购协调小组成员（工程材料设备采购）。第二条：项目经理部招投标小组：负责项目经理部招投标工作的经办工作，小组成员：项目总经理、副总经理、总助、设计师、专业工程师、审算工程师。工程施工/监理及材料/设备采购规模划分第一条：大型招标：1 .主体工程、桩基工程、工程监理；

48、2 .标的在100万元以上材料、设备的采购；3 .以及各项目通用的工程（具体内容待定）。第二条：中型招标1 .（除大型招标内容以外）标的在30万以上的工程；2 .标的在15100万元（包括100万元）材料、设备的采购；第三条：小型招标1 .（除大型招标内容以外）标的在30万元以下的工程。2 .标的在15万元以下（包括15万元）的材料、设备的采购。第四条：同一项目、同一类别的材料设备不得分次或拆分招投标。材料设备采购计划第一条：在项目开工前制定项目材料设备采购总体计划表，提交建材采购协调小组，由建材采购协调小组根据各项目情况进行调整，原则要求所有项目的同类材料设备能够集中采购。第二条：在每月25

49、日之前，各项目经理部提交准确的下月度采购计划，（中途需要变更的要填写“计划变更情况表”，）由建材采购协调小组统一编制上网计划；不具备上网条件的，由建材采购协调小组通知项目经理部自行按规范其他条款组织招投标。第三条：一次招投标的标准流程为20个工作日，项目经理部需提前作好安排。投标单位的确定第一条：工程管理部负责建立由公司认可合作单位（包括承建商、供货商、监理公司）名册和资料库。第二条：公司认可合作单位，必须是与万科有过良好合作经历的，或者是社会声誉卓着并且经考察证实具备实力可以合作的单位。合作单位由部门经理及以上级别人员推荐（其他职员可通过部门经理推荐），并由推荐部门（材料、设备由建材采购协调

50、小组）统一组织考察小组进行考察，出具考察报告，通过评估小组评估，经项目总经理或工程管理部经理或成本管理部经理签署及公司领导批准后，即纳入认可单位名册。考察详细情况报告（包括时间、人员、结果、分析报告等）归入其档案。第三条：公司定期对认可合作单位进行评估，评估不合格的单位应单独列入不能合作单位名单予以淘汰；详细规定见万科地产合作单位管理规范和供应商评估管理规范。第四条：投标单位必须是万科地产认可名册中的单位；投标单位一般不得少于三家，投标单位不够三家时：小型招标需报工程管理部和成本管理部同意，中型和大型招标还需报工程总监及总经理批准。第五条：投标单位的选择：小型招标全部由项目经理部招标小组推荐，

51、并报工程管理部、成本管理部备案；中型招标由项目经理部推荐2/3竞标单位，工程管理部及成本管理部推荐1/3竞标单位；大型招标由项目经理部推荐1/3竞标单位，由工程管理部和成本管理部推荐2/3竞标单位，并报公司招标领导小组审定批准。招标书第一条：招标书应采用公司统一制定的标准文本，其内容主要包含：工期要求、进场要求、工程造价或取费标准要求、质量要求、付款方式、招标范围、结算方式、验收标准、废标条件、接标时间、开标时间、定标方法、标准合同条文、图纸、投标单位的补充意见、其他要求等。第二条：招标书中的空白部分和补充内容，均由经办部门负责填写，标准招标书中不适用本工程的条款，可在补充条款中注注明及补充。

52、第三条：大型招标的招标书，须征求公司招投标小组意见，由工程管理部经理最后定稿；中型招标的招标书，须征求项目经理部招标小组及工程管理部、成本管理部意见，由项目总经理最后定稿。第四条：小型招标的招标书，须征求项目经理部招投标小组意见，由项目总经理最后定稿，并报工程管理部、成本管理部备案。第五条：材料、设备采购在网上招标的招标书，由项目经理部在网上填写标书后提交给公司建材采购协调小组，经过公司指定有关人员审核后，通过集团电子商务安排上网招标。开标第一条：大型招标的开标会，由工程管理部主持，由项目经理部、成本管理部、工程管理部等三个部门的人员参加。第二条：中、小型招标的开标会，由项目经理部负责主持，由

53、项目经理部总经理（或副总、总助）及项目经理部审算工程师、项目经理部专业工程师等至少三人参加。第三条：网上招标的，按规定设置开标时间、开标权限，不再召开会议。第四条：开标后，由经办人如实填写记录，参加人员签字作实。定标第一条：评标、定标工作，应严格实行“货比三家”的原则，项目成本管理指导书中有关成本控制指标是评标、定标的重要依据之一，定标价超出该指标10万或10%的，需进行专题说明，资料报送公司成本决策委员会审批。第二条：大型招标的定标会，由工程管理部经理主持，公司招投标小组成员参加评标和定标，会议结果报总经理批准后生效。第三条：中型招标的定标会由项目总经理主持，项目经理部招标小组及工程管理部、成本管理部参加，超过300万元以上的工程、超过100万元以上的材料及设备的定标会，还需公司招标小组参加；定标结果报公司主管副总经理批准后生效；第四条：小型招标的定标会由项目经理部招投标小组自行组织，会议结果报项目经理部总经理批准后生效，定标结果报工程管理部和