薪酬管理刘昕

1、. 第五章第五章薪酬水平及其外部竞争性薪酬水平及其外部竞争性.开篇案例开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（联想的薪酬就这样和国际接轨（3-13-1） 自联想收购自联想收购IBM PCIBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆21752175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。 “这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美这样的收入在美国也不算低了，但我

2、们内部员工的工资却比美国低多了。国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然从收购从收购IBM PCIBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？” .开篇案例开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（联想的薪酬就这样和国际接轨（3-23-2） 高管率先与国际接轨高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆联想集团日前披露的年报显示，杨元庆20052005财年的年

3、薪为财年的年薪为21752175万港元，是前年度的万港元，是前年度的424424万港元的万港元的4 4倍多。联想集团董事及高薪人士倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的的酬金，由前年度的12701270万港元，升至去年度的万港元，升至去年度的1.751.75亿港元，激增亿港元，激增12.812.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEOCEO领取了其中的绝大部分。领取了其中的绝大部分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购联想收购IBM PCIBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补后，对国

4、内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。.开篇案例开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（联想的薪酬就这样和国际接轨（3-33-3） 员工薪酬国际化需要软着陆员工薪酬国际化需要软着陆 联想收购联想收购IBM PCIBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBMIBM员工薪酬在员

5、工薪酬在3 3年年内内( (至至20082008年年) )不变。据原不变。据原IBMIBM员工透露：以基本工资计员工透露：以基本工资计( (不加奖金、不加奖金、员工福利与员工期权员工福利与员工期权) )，IBMIBM员工员工7 7倍于联想员工。倍于联想员工。 显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原足原IBMIBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向

6、新的薪酬方案平稳过渡。方案平稳过渡。 联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上( (或对原联想员或对原联想员工工) )，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBMIBM工资的体系工资的体系上上( (或对原或对原IBMIBM员工员工) )，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。.第一节第一节薪酬水平及其外部竞争性决策薪酬水平及其外部竞争性决策.薪酬水平及外

7、部竞争性的作用薪酬水平及外部竞争性的作用 吸引、保留和激励员工。薪酬水平在企业吸引和保留员吸引、保留和激励员工。薪酬水平在企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的。工方面的重要性是显而易见的。 控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支出控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。作为竞争手段的企业中。 塑造企业形象。塑造企业形象。酬水平对于企业形象本身的意义也很大，酬水平对于企业形象本身的意义也很大，它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，它不仅直接体现了

8、企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。同时也显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。.竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 ；高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 ；较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作 绩效绩效 ；较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪

9、较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪 酬，从而节省薪酬管理的成本酬，从而节省薪酬管理的成本 ；较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提 高公司的形象和知名度高公司的形象和知名度 。 不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力 .调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策 对数据进行调整以对数据进行调整以全额全额反映来年预期的市场增长幅度。反映来年预期的市场增长幅度。 薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都

10、比市场薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场水平高，在年底与市场水平持平。水平高，在年底与市场水平持平。 .竞争性薪酬政策选择之二：追随政策竞争性薪酬政策选择之二：追随政策 力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等；对手相等； 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同；动力市场上的竞争对手相同； 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；面处于不利地位； 不能为雇主在劳动力市

11、场上提供竞争优势。不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。.调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策4 对数据进行调整以对数据进行调整以半额半额反映来年预期的反映来年预期的市场增长幅度。市场增长幅度。4 薪资水平确定在半年以后的水平上，在薪资水平确定在半年以后的水平上，在上半年薪资水平高于市场水平，但是在下上半年薪资水平高于市场水平，但是在下半年中低于市场水平。半年中低于市场水平。.竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策 制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力

12、。潜在员工的能力。 如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。于提高生产率。.调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策 对数据对数据不进行调整不进行调整，即不考虑来年可能出现的市场，即不考虑来年可能出现的市场增长。增长。 薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致自薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致自己的薪资在全年都低于市场水平。己的薪资在全年都低于市场水平。.竞争性薪酬政策选

13、择之四：混合政策竞争性薪酬政策选择之四：混合政策 一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：4 关键技术群体的薪资高于市场水平；关键技术群体的薪资高于市场水平；4 其他群体的薪资低于或等于市场水平。其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据根据薪酬的薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策：构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 4 薪酬总额高于市场水平；薪酬总额高于市场水平；4 基本基本薪酬薪酬低于市场水平低于市场水平 ；4 奖励性奖励性薪酬薪酬或奖金高于市场水平；或奖金高于市场水平；4 福利

14、等于或高于市场水平。福利等于或高于市场水平。.第二节第二节薪酬水平决策的主要影响因素薪酬水平决策的主要影响因素.外部竞争性与劳动力市场外部竞争性与劳动力市场 产品市场产品市场劳动力市场劳动力市场资本市场资本市场劳动者劳动者资本供给者资本供给者企企业业消消费费者者.相关劳动力市场的界定相关劳动力市场的界定F 对同一职业或同种技能的员工展开竞争的雇主。对同一职业或同种技能的员工展开竞争的雇主。F 对同一地理区域内的员工展开竞争的雇主。对同一地理区域内的员工展开竞争的雇主。F 同行业的雇主。同行业的雇主。F 组织规模类似的雇主。组织规模类似的雇主。.外部竞争性的影响因素外部竞争性的影响因素产品市场因

15、素产品市场因素8竞争程度竞争程度8产品需求水平产品需求水平劳动力市场因素劳动力市场因素 需求的性质需求的性质 供给的性质供给的性质组织因素组织因素 行业行业 战略战略 规模规模 管理者管理者.劳动力需求理论及其启示劳动力需求理论及其启示 理理 论论 推推 论论 怎么办？怎么办？补偿性工资差别理论带有负面特征的工作必须支付较高的工资才能吸引劳动者来承担。在职位评价中，报酬要素必须能够反映工作的这些负面特征。效率工资理论高于市场水平的工资水平会通过吸引高素质的员工以及使他们更不愿意离开企业而改善效率。甄选配置方案必须能够挑选出最好的员工。工作的结构设计必须能够利用效率工资所引发的劳动者的更大努力程

16、度。信号理论薪酬政策实际上向当前以及未来的员工反映了雇主所期望的那些行为。薪资管实践必须用更高的薪资、更多的奖金以及其他形式的报酬来认可员工的这些行为。.劳动力供给理论及其启示劳动力供给理论及其启示 理理 论论 推推 论论 怎么办？怎么办？保留工资理论求职者不会接受薪资低于某一特定水平的工作，无论这种工作的其他方面多么吸引人。薪资水平会影响企业的招募能力。人力资本投资理论一个人的技能和能力的价值，是获取这些技术和能力所需要的时间和费用的函数。为诱导人们通过培训去胜任更为困难的工作，就必须为受训者支付更高的薪资。工作竞争理论在既定工资水平下，劳动者是根据个人的资格来竞争工作岗位的。雇佣劳动者的困

17、难程度越高，则雇主在培训方面所要支付的费用就越高。.产品市场对企业薪酬水平的影响产品市场对企业薪酬水平的影响a 产品市场上的竞争程度。产品市场上的竞争程度。企业所在的产品市场结构通常被划分企业所在的产品市场结构通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头及垄断四种不同的类型。为完全竞争、垄断竞争、寡头及垄断四种不同的类型。 a 企业产品的市场需求水平。企业产品的市场需求水平。假定企业可以利用的技术、资本和假定企业可以利用的技术、资本和劳动力供给保持不变，如果产品市场对于某企业所提供的产品劳动力供给保持不变，如果产品市场对于某企业所提供的产品或劳务的需求增加，那么在产品价格不变的情况下，企业能够或劳务的

18、需求增加，那么在产品价格不变的情况下，企业能够出售更多的产品或服务。出售更多的产品或服务。 .企业特征要素对薪酬水平的影响企业特征要素对薪酬水平的影响a 行业因素。行业因素。企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所在的行企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所在的行业的影响。而行业特征对薪酬水平的最主要影响因素可能是不同业的影响。而行业特征对薪酬水平的最主要影响因素可能是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。的行业所具有的不同的技术经济特点。a 企业规模因素。很多研究表明，在其他因素类似的情况下，大企企业规模因素。很多研究表明，在其他因素类似的情况下，大企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付

19、的薪酬水平要高。业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平要高。a 企业经营战略与价值观因素。企业经营战略对于薪酬水平的影响企业经营战略与价值观因素。企业经营战略对于薪酬水平的影响无疑是非常直接的。无疑是非常直接的。a 企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策也有很大影响企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策也有很大影响.第三节第三节市场薪酬调查市场薪酬调查.薪酬调查的定义与作用薪酬调查的定义与作用 薪酬调查（薪酬调查（Compensation SurveyCompensation Survey）：）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。 薪酬调查能够提供一个

20、组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的资料。.薪酬调查的实施步骤薪酬调查的实施步骤准备阶段准备阶段设计调查问卷设计调查问卷并实施调查并实施调查调查结果分析调查结果分析结果分析报告结果分析报告a 审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式 ；a 选择准备调查的职位及层次 ；a 界定劳动力市场范围，明确调查对象的目标企业及其数量 ；a 选择所要搜集薪酬信息内容 ；a 核查数据；a 分析数据 ： 频度分析 趋中趋势分析 离散分析 回归分析 .薪酬调查中需要搜集的信息类型薪酬调查中需要搜集的信息类型薪酬调查信息薪酬调查信息组织的性质组织的性质 标志

21、性特征标志性特征 财务状况财务状况 规模规模 结构结构总薪酬系统的特征总薪酬系统的特征所采取的货币形式所采取的货币形式所采取的非货币形式所采取的非货币形式在职者与工作的特征在职者与工作的特征 日期日期 工作工作 个人个人 薪资薪资国际资料国际资料.薪酬调查问卷节选（薪酬调查问卷节选（3.13.1）一、一、 一般信息一般信息1. 公司名称： 2. 联系方式： 第一联系人 第二联系人 姓名： 职位： 电话： 传真： 通讯地址： Email地址：3. 行业类型：银行业石油化工能源业建筑业医药保健业消费品行业零售业跨行业集团企业电信业高科技行业交通业保险业贸易制造业房地产业其他行业（请注明）：4. 公

22、司主要股东及其所占份额 ， ， 5. 中国本土员工数量： 北 京 上 海 广 东 管理层： 非管理层： 操作层： 6. 公司雇用的其他类型员工包括：归国华裔雇员： 香港雇员： 外派雇员： * 注：l 管理人员：负责指导和控制整个公司或某一个部门工作的人，比如部门经理中高层管理人员。l 非管理人员：负责部门或者公司日常专业或技术工作以及事务和一般支持性工作的人，比如工程师、办公室主管、班长、秘书、司机等。l 操作人员：执行生产线上的简单、重复性工作的人，包括技术工人和非技术工人。.薪酬调查问卷节选（薪酬调查问卷节选（3.23.2） 管理人员管理人员非管理人员非管理人员操作人员操作人员1、有保障的

23、奖金、有保障的奖金相当于多少个月的基本薪酬？ 有 没有 个月 有 没有 个月 有 没有 个月 2、浮动奖金、浮动奖金 过去12个月支付的浮动奖金相当于多少个月的基本薪酬？ 有 没有 个月 有 没有 个月 有 没有 个月 3、销售佣金、销售佣金 你公司是否有销售类员工？ 你公司销售人员是否有销售奖金或佣金？ 如果年度销售目标完成，则销售人员可获得的目标佣金大约是？ 在过去12月中实际获得的年度销售佣金为？ 有 没有 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 有 没有 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB 有 没有 个月基本薪酬 RMB 个月基本

24、薪酬 RMB 个月基本薪酬 RMB.薪酬调查问卷节选（薪酬调查问卷节选（3.33.3）4、股票期权、股票期权有资格享受股票期权的员工类型 期权授予频率 期权授予基准 股票期权计划（请提供文本复件） 享受员工类型最高可能数量 股票价格或折扣 期权年限授予时间表 有 没有 请说明： 一年一次年月 一年两次年月 无固定模式：年月 其他： 根据职位等级固定 根据基本薪酬百分比确定 完全是随机的 提供 不提供 %基本年新 股份数量 股份金额 固定在每股 %股票价格折扣 年 授予时 % 授予1年后 % 授予2年后 % 授予3年后 % 授予4年后 % 授予5年后 % 授予6年后 % 授予7年后 % 授予8年

25、后 % 授予9年后 % 授予10年后 % 有 没有 请说明： 一年一次年月 一年两次年月 无固定模式：年月 其他： 根据职位等级固定 根据基本薪酬百分比确定 完全是随机的 提供 不提供 %基本年新 股份数量 股份金额 固定在每股 %股票价格折扣 年 授予时 % 授予1年后 % 授予2年后 % 授予3年后 % 授予4年后 % 授予5年后 % 授予6年后 % 授予7年后 % 授予8年后 % 授予9年后 % 授予10年后 % 有 没有 请说明： 一年一次年月 一年两次年月 无固定模式：年 月 其他： 根据职位等级固定根据基本薪酬百分比确定 完全是随机的 提供 不提供 %基本年新 股份数量 股份金额

26、固定在每股 %股票价格折扣 年 授予时 % 授予1年后 % 授予2年后 % 授予3年后 % 授予4年后 % 授予5年后 % 授予6年后 % 授予7年后 % 授予8年后 % 授予9年后 % 授予10年后 %.薪酬调查数据的分析薪酬调查数据的分析F 不存在最好的分析方法。F 需要检查所获数据的准确性。F 每一种基准工作需要得到两组数据：(调查所得数据货币价值(企业数据：职位评价点数F 用散点图来显示两者之间的关系。F 频度分布。F 趋中趋势衡量：( 平均数或非加权平均数( 加权平均数( 中值F 离散分析：( 标准差( 百分位或四分位( 回归分析.薪资调查数据分析：频度分析薪资调查数据分析：频度分析

27、01234567814000-42504251-45004501-47504751-50005001-52505251-55005501-57505751-60006001-62506500-6750. 第六章第六章薪资结构设计薪资结构设计.开篇案例开篇案例某广告公司的薪酬规定（某广告公司的薪酬规定（4-14-1） 某广告公司成立于某广告公司成立于19941994年，公司现有员工近年，公司现有员工近6060人，营业额超过人，营业额超过4 4，000000万元，是某地区最大的广告公司，同时被权威广告杂志评为近万元，是某地区最大的广告公司，同时被权威广告杂志评为近年中国成长最快，最具代表性的本土广

28、告公司之一。其服务范围包年中国成长最快，最具代表性的本土广告公司之一。其服务范围包括：代理国内外各类广告；专业的媒体广告排期及分析咨询；括：代理国内外各类广告；专业的媒体广告排期及分析咨询；CISCIS企业形象方略；市场调查及产品销售策略；企业公关活动及实施；企业形象方略；市场调查及产品销售策略；企业公关活动及实施；广告评估及信息反馈；平面广告创意；编导、摄制广告电视片、资广告评估及信息反馈；平面广告创意；编导、摄制广告电视片、资料片；制作发布路牌、霓虹灯、立柱灯箱、橱窗等各类户外广告；料片；制作发布路牌、霓虹灯、立柱灯箱、橱窗等各类户外广告；承办名类展销会、展览会及室内外装饰的设计施工等等。

29、该公司的承办名类展销会、展览会及室内外装饰的设计施工等等。该公司的薪酬福利制度规定如下薪酬福利制度规定如下：.开篇案例开篇案例某广告公司的薪酬规定（某广告公司的薪酬规定（4-24-2）一、一、 薪酬体系：薪酬体系：公司实行年薪制，依据岗位制定工资级数，公司于年初制定当公司实行年薪制，依据岗位制定工资级数，公司于年初制定当 年薪酬规划。年薪酬规划。 B. 年薪年薪=月薪月薪+节日月薪加发节日月薪加发+红包，员工的年薪收入一般为红包，员工的年薪收入一般为1417 个月月薪。个月月薪。 C. 员工工资级数确定与绩效考评挂钩。员工工资级数确定与绩效考评挂钩。 D. 员工个体工资涨幅每年在员工个体工资涨

30、幅每年在20%-70%之间。之间。 E. 每月每月35日为发薪日，倍数月薪将会在五一、国庆、春节之前日为发薪日，倍数月薪将会在五一、国庆、春节之前 发放。发放。 .开篇案例开篇案例某广告公司的薪酬规定（某广告公司的薪酬规定（4-34-3）二、二、 补贴体系：补贴体系：A. 公司实行岗位补贴制，有电话费补贴、交通费补贴、午餐补贴等。公司实行岗位补贴制，有电话费补贴、交通费补贴、午餐补贴等。 B. 补贴属报销性质，凭票据限额由公司报销。补贴属报销性质，凭票据限额由公司报销。 C. 集体活动、紧急事件等发生费用，经中心总监签字后由公司报销。集体活动、紧急事件等发生费用，经中心总监签字后由公司报销。

31、D. 员工特殊疾病、家庭意外公司均可视情况给予特殊假期及经济补偿。员工特殊疾病、家庭意外公司均可视情况给予特殊假期及经济补偿。 E. 因家庭急需，员工均可预支因家庭急需，员工均可预支1个月薪水。个月薪水。 F. 公司按实报销员工加班回家的车费，并给予十元的误餐补贴。公司按实报销员工加班回家的车费，并给予十元的误餐补贴。 G. 法定休息日的加班，可给予等时间的换休。法定休息日的加班，可给予等时间的换休。 .开篇案例开篇案例某广告公司的薪酬规定（某广告公司的薪酬规定（4-44-4）三、福利体系：三、福利体系：A. 服务期服务期1年以上的员工，享受公司提供的康宁健康保险。年以上的员工，享受公司提供的

32、康宁健康保险。 B. 服务期服务期1年以上的员工，可公司提供每年一次的免费国内旅游；年度年以上的员工，可公司提供每年一次的免费国内旅游；年度 优秀员工可和各总监一同赴国外旅游。优秀员工可和各总监一同赴国外旅游。 C.公司备有药品库和急救箱，员工可按需领用，费用由公司全额负担。公司备有药品库和急救箱，员工可按需领用，费用由公司全额负担。 D. 对公司发展和经营有突出贡献的员工，经公司管委会全体讨论，可给对公司发展和经营有突出贡献的员工，经公司管委会全体讨论，可给 予相应的住房奖励或购车奖励。予相应的住房奖励或购车奖励。 E. 员工可享有的节日福利：春节、圣诞节、元旦、国庆节、五一节及个员工可享有

33、的节日福利：春节、圣诞节、元旦、国庆节、五一节及个 人生日，福利形式可能是假期、礼品或过节费。人生日，福利形式可能是假期、礼品或过节费。 F. 员工可享受的带薪假：婚假、产假、丧假、年休假员工可享受的带薪假：婚假、产假、丧假、年休假.第一节第一节薪资结构设计薪资结构设计.薪资结构确定的流程薪资结构确定的流程强调外部竞争性强调内部一致性职位分析职位分析采用何种方法建立薪酬结构？外部市场薪酬调查外部市场薪酬调查职位评价职位评价职位评价职位评价外部市场薪酬调查外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性和薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡内部一致性之间的平衡 职位价值体系职位价值体系薪酬结构薪酬结构.薪酬变动区

34、间与变动比率薪酬变动区间与变动比率最低值最低值 中值中值 最高值最高值6680元元/月月 8355元元/月月 10030元元/月月约为约为20约为约为20薪酬变动比率约为薪酬变动比率约为50 上半部分薪酬变动比率上半部分薪酬变动比率= =（最高值（最高值中间值）中间值）/ /中间值中间值=20%=20% 下半部分薪酬变动比率下半部分薪酬变动比率= =（中间值（中间值最低值）最低值）/ /中间值中间值=20%=20% 总体变动比率总体变动比率= = （最高值（最高值最低值）最低值）/ /最低值最低值=50%=50%.不同职位类型及其薪酬变动比率不同职位类型及其薪酬变动比率薪酬变动比率薪酬变动比率

35、职位类型职位类型20%25%生产、维修、服务等类职位30%40%办公室文员、技术工人、专家助理40%50%专家、中层管理人员50%以上高层管理人员、高级专家.不同薪酬变动比率所产生的影响不同薪酬变动比率所产生的影响职职位位薪酬区间变动薪酬区间变动比率比率最低值最低值中值中值最高值最高值报报销销会会计计302783320036174026673200373350256032003840.薪资比较比率薪资比较比率比较比率（比较比率（compa-ratio），我们通常用这一概念来表示员），我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市工实际获得的基本薪资与相应薪资等

36、级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。场平均薪资水平之间的关系。 薪资比较比率薪资比较比率 （实际所得薪资区间最低值）（实际所得薪资区间最低值）/ 区间中值）区间中值）.不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响 薪酬比较比率薪酬比较比率= =员工实际获得的基本薪酬员工实际获得的基本薪酬/ /相应薪酬等级的中值相应薪酬等级的中值 薪酬比较比率薪酬比较比率= =本企业某薪酬等级中值本企业某薪酬等级中值/ /市场平均薪酬水平市场平均薪酬水平 公司内部（元）公司内部（元）其他公司（元）其他公司（元） 员工员工甲甲员工员工乙乙员工员工丙丙平均平均 基本薪酬基本薪

37、酬22502500275025002450中中 值值25002500250025002500（市场平均水平）薪酬比较比率薪酬比较比率（实际基本薪酬（实际基本薪酬/ /区间中值）区间中值）9010011010098.通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化 工作年限工作年限区间最低值区间最低值区间中值区间中值区间最高值区间最高值实际基本薪资实际基本薪资区间渗透度区间渗透度112801600192012800.00%213121640196813576.83%3134516812017143813.90%4137817232068

38、152521.19%5141317662119161628.76%6144818102172171336.56%7148418562227181644.64%8152219022282192552.99%9156019492339204061.62%10159919982398216370.56%111639204812458229279.80%12168020992519243089.36%13172221522582257699.24%.薪资等级设计举例薪资等级设计举例区间跨度为区间跨度为50%50%现值未来值现值未来值计算公式计算公式最最 高高4162416237003700328932

39、892926292625992599231023102053205318251825薪资级差为薪资级差为12.5%12.5%PVPVFVFV（1 1i i）n n其中：其中：PVPV：代表最低值；代表最低值；FVFV：代表最高值；：代表最高值；n n：代表最高和最低等级代表最高和最低等级之间的等级数量；之间的等级数量；I I：代表等比递增幅度。代表等比递增幅度。.薪酬区间中值级差薪酬区间中值级差/ /区间变动比率区间变动比率/ /区间重叠（区间重叠（2.12.1） A 区间中区间中值级差值级差为为15薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况最低值最低值

40、最高值最高值112801408各等级之间均没有交叉和重叠（每一个薪酬数值都只处于一个等级之中）214721619316931862419472142522392463B 区间中区间中值级差值级差为为5薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况 最低值最低值最高值最高值5个等级之间有共同的交叉和重叠（2000元在所有5个等级之中都有）112802048213442150314112258414822371515562490.薪酬区间中值级差薪酬区间中值级差/ /区间变动比率区间变动比率/ /区间重叠（区间重叠（2.22.2）C 区间中区间中值级差值级差为为

41、5薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况 最低值最低值最高值最高值前2个等级之间有交叉和重叠（1400元在前2个等级之中都有）112801408213441478314111552414821630515561711D 区间中区间中值级差值级差为为15%薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况 最低值最低值最高值最高值前4个等级之间有交叉和重叠（2000元在前4个等级之中都有）112802048214722355316932709419473115522393582.薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤 步骤

42、一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对 职位进行排序。职位进行排序。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数 变动范围。变动范围。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数 据结合起来。据结合起来。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题 职位的区间中值进行调

43、整。职位的区间中值进行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立 薪资结构。薪资结构。 .薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.16.1） 步 骤 一 ：步 骤 一 ：通观被评价职通观被评价职位的点值状况，位的点值状况，根据职位评价根据职位评价点数对职位进点数对职位进行排序。行排序。顺顺 序序职位名称职位名称点点 数数1出纳1402离退休事务主办2103行政事务主办2604工会财务主管3355总经理秘书3456行政事务主管3557报销会计3558招聘主管4059会计主管42510项目经理47011总经办主任54512财

44、务部经理55013市场部经理565.薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.26.2） 步 骤二 ：步 骤二 ：按照职位点数按照职位点数对职位进行初对职位进行初步分组。步分组。职位等级职位等级职位名称职位名称点点 数数1出纳1402离退休事务主办行政事务主办2102603工会财务主管总经理秘书行政事务主管报销会计3353453553554招聘主管会计主管项目经理4054254705总经办主任财务部经理市场部经理545550565.薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.36.3）步骤三：根据步骤三：根据职位的评价点数职位的评价点数确定职位等级的确定职位等级的数量及其点数变数量及其点数变

45、动范围。动范围。职位点值等级职位点值等级点数跨度点数跨度1152710488526944948784104487371409633237052933314254292321525321762141137175.薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.46.4） 步骤四：将步骤四：将职位等级划分、职位等级划分、职位评价点数职位评价点数与市场薪酬调与市场薪酬调查数据结合起查数据结合起来。来。顺序顺序职位名称职位名称点点 数数市场薪酬水平市场薪酬水平（元）（元）1出纳14015302离退休事务主办21018003无-4行政事务主办26020305工会财务主管3352300 6总经理秘书行政事务主

46、管报销会计3453553552300243025607招聘主管40529208会计主管42531609项目经理470360010无- 11 总经办主任财务部经理市场部经理545550565490053005700薪酬区间的薪酬区间的中值中值15301732196222212515284832243651413446815300.薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.56.5）步骤五：考步骤五：考察 薪 酬 区 间察 薪 酬 区 间中 值 与 市 场中 值 与 市 场水 平 的 比 较水 平 的 比 较比 率 ， 对 问比 率 ， 对 问题 职 位 的 区题 职 位 的 区间 中 值 进

47、行间 中 值 进 行调整。调整。等级等级所在区间所在区间点值跨度点值跨度 职职 位位内部内部评价评价点值点值市场平均市场平均薪酬水平薪酬水平薪酬薪酬区间区间中值中值比较比率比较比率（区间中值（区间中值/市市场薪酬水平）场薪酬水平）11527市场部经理财务部经理总经办主任565550545570053004900 53009310010810488526无 46819449487项目经理470360041341158410448会计主管425316036511167371409招聘主管405292032241106332370报销会计行政事务主管总经理秘书工会财务主管35535533534525

48、60243023002300 28481111171241245293331无 25154254292行政事务主管260203022211093215253无 19622176214离退休事务主管21018001732961137175出纳14015301530100.薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.66.6）步骤六：步骤六：根据确定根据确定的各职位的各职位等级或薪等级或薪酬等级的酬等级的区间中值区间中值建立薪资建立薪资结构。结构。105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等级 1 2 3 4

49、 5 6 7 83885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值.第二节第二节薪资宽带薪资宽带.何谓何谓“ 薪资宽带薪资宽带”？2定义：定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为称为“薪资带薪资带”（BandingBanding）或或“薪资宽

50、带薪资宽带”（BroadbandingBroadbanding）的新战的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带宽带所取代。所取代。2来源：来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是是“单一频率单一频率”的，而是希望他们能够覆盖的，而是希望他们能够覆盖“宽频道宽频道”具有多种具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。2性质：性质：薪资薪资宽带宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或本身

51、并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力能力薪酬薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。.传统薪资等级制与薪资宽带传统薪资等级制与薪资宽带薪薪资资水水平平薪资等级薪资等级一级一级薪资宽带薪资宽带薪薪资资水水平平二级二级三级三级1 12 23 34 45 56 67 78 8.职位薪资体系下的宽带薪资结构职位薪资体系下的宽带薪资结构高管人员普通员工薪资水平12000100008000600040002000（元/月） A B CD薪资宽带普通员工主管部门经理.宽带薪资的特征和作用宽带薪资的特征和作用 宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构

52、支持扁平型组织结构。 宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。的提高。 宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。 宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。 宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。的角色转变。 宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。.传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较比较内容比较内容传统型传

53、统型宽带型宽带型薪资战略与企业发展战略薪资战略与企业发展战略难配套易配套与劳动力市场的关系与劳动力市场的关系市场是第二位的以市场为导向直线经理的参与直线经理的参与几乎没有参与更多的参与薪资调整的方向薪资调整的方向纵向横向及纵向组织结构的特点组织结构的特点层级多扁平与员工的工作表现与员工的工作表现松散紧密薪资等级薪资等级多少级差级差小大薪资变动范围薪资变动范围窄宽.薪资结构设计的几个关键决策薪资结构设计的几个关键决策薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级