净水器滤芯的销售模式分类

1、净水器滤芯的销售模式分类一、分公司模式所谓分公司模式，就是以厂家独立或与其它方合股建立区域 销售公司，用以取代一级经销商的模式。有很多企业，又有分公司， 又有一级经销商，但这种结构在厨卫业较少见了。比方夏新 当年 的区域营销 From EMKT 模式，就是一个庞大的区域公司与省 级经销商的并存。 这也注定了在价值竞争中的劣势。 分支机构模式选 择不当是很多企业陷入困境重要因素之一。一般而言，在净莱泉 净水器厨卫电器行业中，由分公 司直接掌控销售终端是最为普遍的方式。 分公司与一级经销商在功能 上是一样的，区别只是在于股权的主体不同。但是，在分公司的模式 下，往往会存在总部控制过严， 或者控制乏

2、力的情况。 出现一放就乱， 一收就死的现象。所以，很企业也采取了一种“摸拟分公司的经营方式，对 分公司进行模拟核算， 由总局部出销售收入的一局部的作为分公司的 模拟收入，进行摸拟利润考核。无论是真正利益主体，还是摸拟的利 益主体， 都会给公司管理带来相当的难度。 而厨卫业的企业大多管理 根底较为薄弱，职业化程度低，因此，在进行分公司管理时，往往出 现严重的区域分公司经理能力缺乏的现象。这里必然涉及到企业主的价值观、管理理念等一系列问题，就整体而言，厨卫业仍是以民营，甚至家族似的模式为主体。由于其 整体规模并不太大，因此，职业经理成长也受到限制，反过来，这种 现象又进一步成为行业集中的障碍。就分

3、公司模式而言，主要有以下的优点：1、对终端掌控力度强， 便于公司直接参与与了解市场动态， 及时调整政策。执行力和市场反响速度较快。2、区域人员职业化程度高，有发挥其才能的空间，容易培 养经营型的营销管理人才，为公司进一步扩张奠定人才根底。3、对公司品牌形象与推广的执行力强，有利于公司品牌形 象的提升与推广。4、便于公司营销目标的实现，分公司目标与总部目标容易配合，协调。5、便于与大卖场等进行谈判，可以根据公司的整体策略制 定更加灵活和更具价值的营销组合和产品组合。尽管有以上的优点，但同时也有缺点：1、资金问题是首要的难题，由于分公司的费用都需要公司 进行投入，而且零售的应收款也由公司来承当。因

4、此，对资金的需求 提出了更高的要求。2、人才要求难度较大，在经销商模式下，区域经营与管理 的主体是经销商，而在分公司条件下，经营的主体是分公司。因此， 在分公司条件下的区域经理与经销商制下的区域经理承当的责任和 能力要求是不一样的。 在经销商制下， 区域经理主要任务是维护与监 督，实际工作中，主要是客情关系的维护。而在分公司模式下，分公 司承当一个商贸公司的全部功能， 因此，对经营型人才的需求就成了 公司的瓶颈。3、管理难度增加，在厨卫业中，能较科学正确管理分公司 的企业是很少的。就算 TCL 这样的企业，当年分公司是其市场成功 重要因素，但长其以来形成的各自为阵的现象也是花了多少年来进行 整

5、顿的。4、分公司与公司总部的利益博弈，由于分公司下，无论是预算制，还是利润考核制，都会存在分公司与总部争夺资源的问题。 如何把握资源的分配合理性， 就是对营销决策人的重大考验。 与经销 商在区域市场不太愿意投入的情况相反， 分公司是乐于大幅的在区域 市场进行市场投入与各项促销活动的开展。这在带来市场扩大的同 时，也存在着费用扩大化的风险。从上面分公司模式的利弊分析来看， 针对不同的企业和不同 的开展阶段，以及不同的资金实力，不同的人才结构，对分公司模式 应该采取不同的态度。一般来讲，分公司适用于以下几种情况：1、公司品牌在区域影响力弱，甚至刚进入，经销商和消费 者认同度都很低；2、公司重视品牌

6、附加值和长期市场占有率；3、公司对本区域市场志在必得；4、公司有相当的资金来源与抗风险的能力；5、公司有相对较好的管理根底，包括会计、预算、人力资源等；6、公司领导有较强的经营意识与领导能力同时，分公司不适合于以下情况：1、公司资金实力弱，甚至刚起步，争需短期快速扩大市场份额；2、管理能力弱，特别是没有职业化的民营企业；3、对于过于看重当前利润，而不是市场地位的公司也不太适合；4、根本上没有预算意识，区域经理还停留在业务员水平的企业；5、没有战略性品牌化意识思维的企业。我们以前锋为例，其近两年在区域市场上表现有很快的进 步，比方成都、重庆、河南、湖南等，其主要原因之一就在于其选择 了比拟适合其

7、企业特征的分公司模式。在重庆，在华帝、美的等众多 全国品牌剧烈竞争中，能进入前列。甚至在很多区县超越华帝，说明其分公司模式的成功二、经销商模式这里所指的经销商模式，主要是指省区或者地市一级经 销商的模式。在这种模式下，企业是没有必要建立分公司的，虽然有 些企业区域经理名片上也写着分公司，但实际上只是一个总部派出联 络、效劳和监督的人员，其作用与分公司经理是不一样的。在经销端的运作模式下，国内有很多成功的典范，比方联想 电脑，就是经销商模式建立其渠道竞争力的成功典范。 而且对于大多 数中国消费品企业，经销商模式仍然是主要的运作模式。因此，研究 渠道，就一定要对中国经销商的特征更生仔细研究。 从渠

8、道的根本结 构而言，没有那个行业会是多复杂的，但中国渠道的复杂性在于消费 特征与环境，区域经销文化等人文因素，而不在于外表上的模式的选 择。在厨卫业，经销商模式当然也是主要的经营模式。 但是同样 的模式下，有的企业成功，有的企业举步唯艰，所以很难统一说某种 模式好，某种不好。在净莱泉 净水器厨卫业，经销商模式有以下的优点：1、便于全国市场覆盖率的提升，实现市场占有率和产品渗透；2、便于从资金、物流、应收款等多方面与经销商形成互补 关系，调动社会资源扩大销售规模；3、经销商作为真实的利益主体，其本身的盈利动时机带动 企业市场的开拓与开展， 形成市场牵引型的增长方式， 不太会因企业 内部的人事变动

9、带来业绩的波动；4、对企业的管理下线要求低，最低底线是能供货、根本保 证质量即可，便于企业集中精力做好生产与研发；5、对于企业初期奠定一定根底的销售量有很大帮助。但是，经销商模式也有以下的弱点：1、经销商的逐利本性使其对品牌难以忠诚，更难以投入；2、经销商自身的能力在到达一定的销售时，会立即变成成长的障碍因素；3、经销商与厂商目标的不一致使其在政策执行上变型，比 方，厂家是有规模、有销量才有利润， 而经销商那么不关系市场占有率， 而更关注以较少的资金运作较大的利润。4、对企业管理的上线要求高，什么是上线？就是要想把经 销商管理好，提升好，真正形成伙伴关系，需要更高的管理智慧，除 了政策，利益之

10、外，最重要的就文化的整合。这一点联想、华帝都是 成功的例子。但对于一般的中小企业而言，对文化理解还没启蒙，更 何谈文化整合经销商，这也是行业形成“大产业，小企业的重要原 因。5、尽管有们相信有少数企业家是高瞻远瞩的，但在眼前的 利益的诱惑下，特别是对于经销商，品牌只是一个产品的符号而已， 即便是厂家有较强的品牌思维与意识，甚至也有较好的品牌管理方 法，但在区域执行却是相当难的。更何况，在厨卫电器业，有品牌意 识的企业也只是少数， 而懂得品牌真正内涵的更是很少。 通过上面的 分析，我们可以看出，经销商模式也有其适用条件。主要适用于以下 情况：1、公司品牌在市场中有较高知名度， 能保证经销商的利润

11、；2、公司有较好的经销商管理方法；3、公司要有较大的品牌投入；4、公司有良好的生产与本钱优势；也适用以下情况：5、公司起步，没有太多资金实力，但可以借经销商切入市 场；6、公司品牌没有知名度，但是有本钱优势，可以吸引经销 商，带来销售收入；7、没有较好的经销商管理，但可以比品牌企业更刺激经销 商盈利。总体而言，在净莱泉 净水器厨卫业，没有说那种情况 不适合经销商制的。 但是经销商确实也面临着一些挑战。 在以下情况 下，是可以考虑改变经销商制的：1、企业有较强的营销队伍，但经销商经营能力弱，与其所代理区域应有的产出不一致，这时，可以考虑更换或者缩小其区域；2、公司战略性的区域市场，比方一些区域型品牌在区域市场上，为了取得更好的效劳和竞争力，可以采取直营的方式；3、经销商严重跟不上企业的开展步伐，对品牌不忠诚，厂 家不是其主推品牌的。4、经销商拒绝执行厂家与大卖场开展战略，或者专卖店发 展战略，经过培训教育不见效的。可以经销商制以分公司取而代之。5、在区域没有适