战略人力资源管理

1、战略人力资源管理2004年4月湖北荆州第一届职业经理人培训讲座湖北荆州第一届职业经理人培训讲座主讲人：沙磊主讲人：沙磊问题的提出n如何思考企业人力资源管理问题，企业人力资源管理思考的基准点是什么？为什么企业人力资源管理要基于战略进行系统思考？n企业人力资源管理如何支撑企业的可持续发展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？为什么人力资源是企业竞争力的源泉，人力资源的职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优势做贡献？n新经济时代和新的市场竞争环境对人力资源管理提出何种要求？企业人力资源管理呈现何种特点？nWTO对中国企业人力资源管理提出何种挑战？国外跨国公司进入中国所采取的人力资源策略是什么？n企业

2、发展阶段与人力资源管理策略是什么？如何根据企业发展阶段对人力资源策略进行调整？n如何对知识型员工进行管理？知识型员工的管理策略与特点是什么？n中国企业人力资源所面临的基本问题是什么？中国企业人力资源所面临的基本问题是什么？如何系统思考和解决？如何系统思考和解决？系统思考企业人力资源管理的三个基点n基点一：企业的可持续发展与人力资源管理要点：人力资源管理如何支撑企业可持续发展为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉？与企业竞争优势和成功的关键密切相关的人的因素有哪些？人力资源职能和角色对企业成功和获取竞争优势的贡献n基点二：时代与市场环境与人力资源管理要点：新经济时代的游戏规则与人力资源管理（新经济

3、时代人力资源管理的特点、知识型员工的特点及其管理策略）WTO与跨国公司的进入对中国企业人力资源管理的影响（跨国公司的人力资源战略）市场环境的变化与人才竞争格局管理变革、组织再造与人力资源管理变革系统思考企业人力资源管理的三个基点n基点三：企业的发展阶段与人力资源管理策略要点：企业的成长曲线与人力资源管理不同成长阶段的人力资源问题及其管理策略系统思考企业人力资源管理的三个基点问题1人力资源如何支撑企业可持续发展企业可持续发展的理念依据 使命、愿景与核心价值观n使命企业存在的理由和价值。回答企业是什么。n愿景企业渴求的未来状态。回答企业将来将成为什么样。n核心价值观确定处理与股东、客户、社会、员工

4、关系的基本准则与是非标准n在使命、愿景基础上的战略定位n战略导向的企业人力资源开发与管理系统 核心价值观核心价值观 核心经营理念核心经营理念 核心目的核心目的生动的未来前景生动的未来前景宏伟、大胆的目标宏伟、大胆的目标BHAG宏伟宏伟 Big惊险惊险 Hairy大胆大胆 Audacious目标目标 Goal组织存在的理由组织存在的理由如何建立共同的愿景世界著名公司的核心目的和价值观公公 司司核心目的核心目的核心价值观核心价值观默克公司默克公司菲利普菲利普- -莫利斯莫利斯索尼公司索尼公司迪斯尼公司迪斯尼公司惠普公司惠普公司沃尔玛沃尔玛3 3MM公司公司麦肯锡麦肯锡肯德基肯德基社会责任社会责任勤

5、奋工作勤奋工作, ,自我改进自我改进时代先锋时代先锋不追随不追随, ,做不可能的事做不可能的事创造、梦想、想象创造、梦想、想象对人的尊重、对质量和信誉的追对人的尊重、对质量和信誉的追求、对社会的责任承诺求、对社会的责任承诺保护和改善人类生活保护和改善人类生活体验发展技术造福大众的快乐体验发展技术造福大众的快乐为人类的幸福和发展作出技术贡献为人类的幸福和发展作出技术贡献给老百姓以实惠给老百姓以实惠创造性地解决那些悬而未决的问题创造性地解决那些悬而未决的问题帮助解除的公司和政府更加成功帮助解除的公司和政府更加成功争做世界餐饮第一品牌争做世界餐饮第一品牌人力资源管理如何支撑企业可持续发展使使命命目目

6、标标企业企业绩效绩效人力资人力资源能力源能力技能知识行为人力资人力资源行为源行为行为结果生产率缺勤率外部分析战略形成战略形成战战略略执执行行战战略略评评价价战略战略选择选择人力资人力资源需求源需求数量结构技能行为人力资源管理实践人力资源管理实践招募 工作分析培训 工作设计绩效管理 甄选员工关系 开发薪资结构 福利内部分析人力资源管理职能人力资源管理职能企业可持续发展的客观依据市场（客户）n市场份额质量与顾客忠诚n顾客忠诚与人力资源管理n企业可持续发展经营价值链n经营客户与经营人才n深化两种关系：企业与员工的战略合作伙伴关系；企业与客户双赢关系n提升两种价值：人力资本价值与客户资本价值n构建一个

7、优势：智力资本优势（人力资本、客户资本、结构资本）人力资源管理如何支撑企业可持续发展企业的可持续发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值优异产品与服务经营人才企业人力资源开发与管理系统企业人力资源产品服务的提供员工需求得到满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质产出经营客户企业经营价值链企业经营价值链n行业与产品：电力线路器材行业与产品：电力线路器材n外部环境：体制改革、电力投资增长外部环境：体制改革、电力投资增长n关键竞争要素：成本、快速交货、客户关系关键竞争要素：成本、快速交货、客户关系n内部环境：物质资源保障、竞争力弱（成本高、交货不及时、产内部环境：物质资源保障、竞争力弱（成本高、交货不及

8、时、产能实际利用率低）（原因：制造能力缺乏、人力资源结构性缺乏、能实际利用率低）（原因：制造能力缺乏、人力资源结构性缺乏、人力资源管理体系的缺陷、制度性缺陷）人力资源管理体系的缺陷、制度性缺陷）n战略选择：扩大生产规模、提高制造能力战略选择：扩大生产规模、提高制造能力n人力资源战略：调整人力资源结构、建立面向战略的人力资源管人力资源战略：调整人力资源结构、建立面向战略的人力资源管理体系（核心是价值评价和价值分配体系）理体系（核心是价值评价和价值分配体系）n人力资源职能战略：引进关键人才（素质模型、规划与招募）、人力资源职能战略：引进关键人才（素质模型、规划与招募）、明确协同责任（工作设计）、成

9、本责任和协同责任为核心的考核、明确协同责任（工作设计）、成本责任和协同责任为核心的考核、知识工作者的成长通路（职业生涯发展）、人力资本的价值回归知识工作者的成长通路（职业生涯发展）、人力资本的价值回归（薪酬分配）（薪酬分配）n人力资源管理体系人力资源管理体系人力资源管理如何支撑企业可持续发展（案例：某钢结构制造企业的人力资源战略）问题2为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉？为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉n人力资源管理与智力资本优势的独特性成为企业重要的核心能力。员工的核心专长与技能可以为客户创造独特性的价值；企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有价值的和稀缺的资源至少是获取临时性竞

10、争优势的资源）；认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手短时间内难以模仿的。核心能力核心能力是技能（指人所具有的，译者注）和技术（是社会或组织所拥有的、己物化或资本化了的，如信息技术等，译者注）的集合，它使组织能为客户带来特别的、与众不同的利益Hamel and Prahalad, 1994索尼 微型化 可便携性联邦快递 物流 准时送货本田 发动机设计 /生产 值得信赖的性能摩托罗拉无线技术 无线沟通核心能力 给消费者带来的利益标准有价值独特的可扩展能学习(learning)通过人进行竞争 确定和培养核心技能 整合/统一多样性行为 敏捷、迅速地响应 授权 创新核心能力核心能力是技能（

11、指人所具有的，译者注）和技术（是社会或组织所拥有的、己物化或资本化了的，如信息技术等，译者注）的集合，它使组织能为客户带来特别的、与众不同的利益 -Hamel and Prahalad 学习经验质疑独特性社会的复杂性因果关系的不确定性价值收益/成本人力资本如何对核心能力产生贡献？人力资本如何对核心能力产生贡献？n有价值的n独特的资源必须是：在市场上不是随处可见/比较少不能被购买或盗用（appropriated）难以模仿或复制特殊的知识、技术和能力难以替代只适合我们公司（Customized to our firm）经由在岗经验发展出来的将我们和竞争对手区分开来的推动创新响应客户需求提供卓越的客

12、户服务实现最优质量有助于流程完善开发新的商业机会直接影响效率和生产率最小化产品成本、服务成本、交货成本收益成本价值=与企业竞争优势和成功关键密切相关的人的因素（一项调查）n在未来35年组织必须开发的核心能力和成功要素 要素 百分比 重要程度人力资本的有效管理41.5%1灵活性/速度36%2领导能力25%3过程管理25%4技术管理17%5与企业竞争优势和成功关键密切相关的人的因素（一项调查）n与组织核心竞争优势和关键密切相关的人的因素 要素 百分比 重要程度学习与开发47%1高组织承诺的工作环境34%2吸引/甄选/维系人才29%3管理继承人的储备21%4绩效管理/薪酬设计20%5问题3人力资源职

13、能和角色对企业成功和获取竞争优势的贡献人力资源职能管理的功能模块人力资源规划招聘甄选培训与开发薪酬绩效管理员工关系公司绩效战略性人力资源管理n人员招聘录用的配置人力资源职能管理的功能模块工作分析与评价1、组织设计与职务系列确定（根据战略和使命）2、工作分析、编制职务说明书（职务与职务表）3、职务规范（职能与任职资格体系）4、职务价值评价人力资源规划1、根据企业发展战略、目标，预测人力需求2、对人员供求进行分析3、编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4、人力成本分析和预算n人员招聘录用的配置人力资源职能管理的功能模块甄选录用1、开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2、选择各

14、类人员甄选工具量表3、实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4、人力资源管理信息系统人员配置1、员工劳动合同管理2、工作轮换3、内部人才流动4、员工调入和调出手续劳动市场研究1、外部劳动力市场供给分析2、员工流动率、流动人员面谈3、吸纳、留人政策4、与人才中介的合作人力资源职能管理的功能模块绩效管理1、建立员工分层、分类管理体系2、建立企业职务、职能等级系列3、建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4、监督协助各层主管实施绩效考核5、对部门、分公司绩效考核的监督与考核6、绩效考核面谈7、绩效考核的应用8、考勤管理薪酬管理1、工资调查、确定和调整2、利润分享、员工持股计划3、激励

15、、奖励计划福利管理1、国家有关法律2、福利计划：住房、医疗、假期、离退休3、福利体系与后勤服务体系绩效与报酬管理人力资源职能管理的功能模块员工关系1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1、员工合理化建议2、人事申诉3、员工满意度调查4、质量小组、团队5、企业文化教育职业安全与健康1、法规2、事故处理3、职工安全规划4、工作环境、健康规划5、心理健康规划6、身体健康规划员工关系和沟通人力资源职能管理的功能模块培训开发规划1、目标体系设计2、规划草案、预算培训开发组织实施1、教学方案、教材、师资2、培训开发基地建设管理3、培训效果评估管理者能力开发和评价1、管理继承人计划2

16、、管理者任职资格设计考察3、管理者能力评价、潜能开发4、管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1、组织变革与员工适应性调查2、参与组织变革计划制定3、员工职业生涯设计指导培训开发问题4当前在人力资源管理实践中存在的一些误区现实的困惑误区一：对人力资源管理缺乏系统、全面地认识误区一：对人力资源管理缺乏系统、全面地认识n企业领导人听了几堂人力资源管理课程后，就热血沸腾，大会小会动员报企业领导人听了几堂人力资源管理课程后，就热血沸腾，大会小会动员报告，期望在最短的时间内建立一套完整的人力资源管理体系。其实，由于人告，期望在最短的时间内建立一套完整的人力资源管理体系。其实，由于人力资源管理的对象是一

17、个个活生生的人，从而注定了人力资源管理必然是一力资源管理的对象是一个个活生生的人，从而注定了人力资源管理必然是一个长期、细致和复杂的工作，它需要企业自上而下在制度建设、激励机制和个长期、细致和复杂的工作，它需要企业自上而下在制度建设、激励机制和企业文化各方面的不懈努力，才能形成营造出适合人才发展和脱颖而出的机企业文化各方面的不懈努力，才能形成营造出适合人才发展和脱颖而出的机制和氛围；制和氛围；n 企业不是全面建设人力资源管理体系，而是试图走捷径，希望通过加强考核、企业不是全面建设人力资源管理体系，而是试图走捷径，希望通过加强考核、改善薪资待遇和福利条件来实现人力资源管理的提升。这种做法在短期内

18、会起改善薪资待遇和福利条件来实现人力资源管理的提升。这种做法在短期内会起一定的作用，但由于其割裂了完整的人力资源管理体系建设，其结果只能是一定的作用，但由于其割裂了完整的人力资源管理体系建设，其结果只能是“头疼医头，脚疼医脚头疼医头，脚疼医脚”，不能长期有效、持续地发展人力资源管理。，不能长期有效、持续地发展人力资源管理。 误区二：将人力资源管理仅仅作为企业管理的一种工具：误区二：将人力资源管理仅仅作为企业管理的一种工具：n企业领导对人力资源管理缺乏应有的重视，使人力资源管理缺乏制度、企业领导对人力资源管理缺乏应有的重视，使人力资源管理缺乏制度、组织、资源上的保证，仅仅沦落为一个组织、资源上的

19、保证，仅仅沦落为一个“人事部门人事部门”，不能充分发挥其应，不能充分发挥其应有的作用；有的作用；n人力资源管理部门变成了一个人力资源管理部门变成了一个“救火队救火队”和和“垃圾筐垃圾筐”，凡是涉及到人，凡是涉及到人的比较棘手的工作或者别的部门不愿意处理和面对的工作，都推给人力资的比较棘手的工作或者别的部门不愿意处理和面对的工作，都推给人力资源部门，从而使人力资源部整天忙于处理事务性工作，无暇关注员工的成源部门，从而使人力资源部整天忙于处理事务性工作，无暇关注员工的成长与发展，无暇根据企业的发展战略和要求去指定企业人力资源发展的总长与发展，无暇根据企业的发展战略和要求去指定企业人力资源发展的总体

20、规划；体规划；n将人力资源管理部门视同为一个将人力资源管理部门视同为一个“考核员考核员”，承担企业所有绩效考核和，承担企业所有绩效考核和管理工作责任，而其他职能部门则完全不参与考核；管理工作责任，而其他职能部门则完全不参与考核；现实的困惑误区三：企业仅仅将管误区三：企业仅仅将管“人人”的工作限定在人力资源部门，没有形成所的工作限定在人力资源部门，没有形成所有管理者必须承担人力资源管理责任的观念；有管理者必须承担人力资源管理责任的观念；l经理人只管经理人只管“事事”，不管人，无法有效承担队伍建设的重要责任；，不管人，无法有效承担队伍建设的重要责任；主要表现为：职能部门简单的以任务导向，为完成任务

21、而完成任务，经主要表现为：职能部门简单的以任务导向，为完成任务而完成任务，经理人只充当一个理人只充当一个“队长队长”角色，并没有担当起一个角色，并没有担当起一个“教练教练”的责任，因的责任，因而难免在工作中出现这样那样的偏差，员工队伍很难成长；而难免在工作中出现这样那样的偏差，员工队伍很难成长；l由于经理人无法承担管由于经理人无法承担管“人事人事”的责任，从而造成团队凝聚力差，过多的责任，从而造成团队凝聚力差，过多地注重短期利益，忽视长远发展，尤其是忽视了对员工个人发展的关注，地注重短期利益，忽视长远发展，尤其是忽视了对员工个人发展的关注，导致员工导致员工“自生自灭自生自灭”现实的困惑误区四：

22、在人力资源管理实践中过分强调内部公平，从而形成了新的误区四：在人力资源管理实践中过分强调内部公平，从而形成了新的“大锅大锅饭饭”； 由于没有建立分层分级的人力资源管理体系，没有对企业内部不同价值贡由于没有建立分层分级的人力资源管理体系，没有对企业内部不同价值贡献的部门进行科学的岗位评价，从而造成由于缺乏评价标准而无法将不同献的部门进行科学的岗位评价，从而造成由于缺乏评价标准而无法将不同贡献的部门与职位在价值分配上拉开档次、区分等级，因此挫伤了具有突贡献的部门与职位在价值分配上拉开档次、区分等级，因此挫伤了具有突出贡献员工的积极性，导致核心和骨干员工流失；出贡献员工的积极性，导致核心和骨干员工流

23、失；现实的困惑问题5新经济时代的特点与人力资源管理1、决定和影响企业人力资源管理的新力量（1）n全球一体化的力量新世纪全球企业人力资源管理新思维n信息网络化的力量虚拟工作系统与员工自主性与责任感n知识与创新的力量企业智力资本优势的构建与知识性员工的管理n顾客的力量全员顾客与企业的人力资源的产品与服务n投资者的力量企业价值与投资者期望对人力资源的价值的影响n组织的速度与变革的力量团队与学习型员工，组织业务流程的简化与人力资源业务系统1、决定和影响企业人力资源管理的新力量（2）2、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代n所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作自主权，

24、人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。n所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是越高素质、越稀缺的人才资源将获得越来越多的工作选择机会，其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸纳和留住一流人才。n知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。n人才的稀缺性，巨大的增值空间和人力资本高回报性，使得资本追逐人才，人才选择资本，知识

25、雇佣资本。n企业内在矛盾关系的关键：货币资本与人力资本的关系；人力资本与客户资本的关系。2、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代n管理的核心是提高智力资本的系统效率 泰勒点效率 福特线效率 知识时代智力资本的系统效率n人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。n人力资源管理的独特性成为企业的核心技能。员工的核心专长与技能将成为企业的的核心技能。2、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代n核心技能是使一个企业自主拥有的，能够为顾客创造独特价值的，其他企业在短期内不可模仿的综合技能的集合。n依据企业战略导向及竞争的要求培养和开发员工的

26、核心专长和技能。2、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代3、企业人力资源管理的新职能：持续提供面向客户的人力资源产品与服务n人力资源管理要成为一项营销工作n人力资源管理要将员工当客户n人力资源管理职能人员的新角色 工程师+销售员 人力资源客户经理（提供total solution）n一方面依据企业战略与经营管理的要求，为下属公司及部门提供人力资源开发与管理的系统解决方案n另一方面为企业内部各类人才，尤其是核心人才提供个性化服务。问题6人力资源管理的新趋势：关注核心人才人 力 资 本 体 系 结 构人力资源管理系统雇佣模型人力资本独特性有价值核心人力资本核心人力资本 高价值

27、：与核心能力直接相关高价值：与核心能力直接相关 非常独特：公司特有的知识和技能非常独特：公司特有的知识和技能雇佣模型雇佣模型: 知识工作知识工作(knowledge work)雇佣关系雇佣关系: 以组织为核心以组织为核心(organization-focused)人员举例人员举例: 软件开发人员软件开发人员(Microsoft) 药物研究人员药物研究人员(Merck) 基金管理经理基金管理经理 (Fidelity) 金领工人金领工人(“gold-collar” workers)雇佣模型：传统工作雇佣模型：传统工作(traditional work)雇佣关系：以职位为核心雇佣关系：以职位为核心(

28、job-focused)人员举例人员举例: 人事会计人事会计(Andersen) 销售人员销售人员(Sears) 卡车司机卡车司机(UPS)必备人力资本必备人力资本高价值：与核心能力直接相关高价值：与核心能力直接相关没有独特性：普通知识和技能没有独特性：普通知识和技能雇佣模型：合同工作雇佣模型：合同工作(contract work)雇佣关系：交易雇佣关系：交易(transactional)人员举例人员举例: 装配工人装配工人(Nike) 办事员办事员(Halliburton) 薪水计算员薪水计算员(Continental) 给养员给养员(ARAMARK)辅助人力资本辅助人力资本低战略价值：操作

29、性角色低战略价值：操作性角色没有独特性：普遍性知识和技能没有独特性：普遍性知识和技能雇佣模式：合作伙伴雇佣模式：合作伙伴(partnership)雇佣关系：协作雇佣关系：协作(collaborative)人员举例：人员举例： 独立技术人员独立技术人员“wild ducks” (IBM) 设计工程师设计工程师(w/Boeing) 培训师培训师(Merck/Forum) 作者作者(McGraw-Hill)异质人力资本异质人力资本低战略价值：与核心价值间接联系低战略价值：与核心价值间接联系非常独特：特殊的知识和技能非常独特：特殊的知识和技能基于职位的传统雇佣基于职位的传统雇佣联盟联盟/ 伙伴伙伴合同

30、工作合同工作知识性工作知识性工作S-特殊工作短期培训现有工作培训外部培训薪酬内部公平S-直接绩效基于群体的薪酬工作-范围窄/简单短期工资PA-质量职位-定制$-奖金绩效工资$-产业经验S-战略贡献月薪工作轮换S-解决问题S-最好 工作安全高工资授权PA-战略贡献培训投资PA-协同工作在职培训培训师资持续培训S-潜能S-内部晋升PA-开发职位-动态工作标准化小时工资 KEY 工作设计人员配备培训考核薪酬低 价值 高低 独特性 高Plotting HR Practices人力资源实践图人力资源实践图研究研究:152 生产多种产品的公司生产多种产品的公司 200 雇员雇员CEO, 资深资深HR, 直

31、线经理直线经理薪酬薪酬绩效考核绩效考核培训开发培训开发人员配备人员配备工作设计工作设计 丰富工作内容、授权(enriched & empowered) 量身订制(customized)资质（学习能力） 内部晋升 持续的在岗培训(on job training) 公司特有的(特殊培训) 关注对战略的贡献 有进步、发展 外部公平（高工资） 为知识，经验、资历付薪 股权和额外的高级福利基于承诺的人力资源管理系统基于承诺的人力资源管理系统核心人力资本核心人力资本雇佣模型：知识工作雇佣模型：知识工作雇佣关系：以组织为核心雇佣关系：以组织为核心 清晰定义工作内容 适当授权 外部招募 已取得的成绩(

32、achievement)基于生产率的人力资源管理系统基于生产率的人力资源管理系统雇佣模型：传统工作雇佣模型：传统工作雇佣关系：以职位为核心雇佣关系：以职位为核心必备人力资本必备人力资本薪酬薪酬绩效考核绩效考核培训开发培训开发人员配备人员配备工作设计工作设计 仅培训公司的特有的 关注短期 能促使其完成工作任务 关注绩效 外部公平（市场工资率） 为绩效付薪 准确定义 范围有限 外包（可能的话） 为一项特别的任务签劳务合同 局限于规章、流程 服务管理基于服从的人力资源管理系统基于服从的人力资源管理系统雇佣模式：合同工作雇佣模式：合同工作雇佣关系：交易雇佣关系：交易辅助人力资本辅助人力资本薪酬薪酬绩效

33、考核绩效考核培训开发培训开发人员配备人员配备工作设计工作设计 按小时或临时签订的合同付薪 基于团队 丰富工作内容/强调自主 善于合作 已取得的成绩(achievement)面向团队完成目标团队为基础的激励合同、工资、为知识付薪合作性人力资源管理系统合作性人力资源管理系统雇佣模式：合作伙伴雇佣模式：合作伙伴雇佣关系：合作雇佣关系：合作异质人力资本异质人力资本薪酬薪酬绩效考核绩效考核培训开发培训开发人员配备人员配备工作设计工作设计 持续的在岗培训(on job training) 公司特有的低低 独特性独特性 高高低低 战略价值战略价值 高高 Employ Mode相关交流交易内部化外部化异质人力

34、资本异质人力资本 模型:合作伙伴 人力资源：合作 - 根据过去的经验进行招聘 - 发展关系 - 扩大范围(evolving scope) - 奖励好主意核心人力资本核心人力资本模型：知识工作 人力资源：以承诺为基础 - 基于潜能的雇佣 - 培训(公司特有的/与公司相关的) - 高薪水、高福利 - 自主/自己设定工作方向 - 错误本身是重要的 (mistakes are important)必备人力资源必备人力资源 模型：传统工作 人资：以生产率为基础 - 基于现有技能进行雇佣 - 减少培训 - 市场工资 - 关注即刻的绩效 - 高于可接受标准的失误率 (mistakes above water

35、 line)辅助人力资本辅助人力资本 模型：合同工作 人力资源: 以服从为基础 - 标准化/简单化（外包） - 关注制度和流程 - 缩小范围(narrow scope) - 避免错误 - 按小时付薪人力资源管理系统雇佣模型人力资本独特性有价值知识管理的一个缺点人们是经常忽视什么样的知识应该管理以及应当达到什么目的应当管理能够创造价值的环节中的知识-Tom Stewart返回到核心能力返回到核心能力人员与系统的整合人员与系统的整合导致导致.人力资本人力资本BioTech, Inc.的知识资本的知识资本C2 = “迅速学习迅速学习”员工系统社会资本社会资本组织资本组织资本知识知识 - 微生物 -

36、有机化学 - 免疫诊断 - 抗体/结合关系关系 - CRC-DT, CDC - 美国军队 - 世界卫生组织. - 大学 - 销售网络 - 雇员 （科学家、营销）流程流程 - 研发/生产 - 生物结和 - 抗体提纯 - PCR 扩大 - DNA 杂交 - 全面质量管理 - 商品化 技术技术 - 免疫鉴定 - ELISA (serum/blood) - 快速诊断 - 基于DNA低 价值 高低 独特性 高BIOTECH INC: Mapping Social Capital社会资本图社会资本图技术管理团队Rapids &Ext. Partner研发 &治理结构质量控制团队生产 &am

37、p; TMTMarketing& Sales关注关注 治理结构 技术管理团队(TMT) 文化 价值链 任务环境(task environment) 利益相关者 外部环境(Remote Environment)生产 &原材料供应研发 & 供应商研发 & 生产技术支持 & 客户研发 & 客户研发 & 质量TMT /R&D &U.S. Regulatory客户服务 &客户文化 (TMT)TMT &U.S. R&D *TMT &U.S. R&D *TMT/R&D &U.S.

38、Mfg.TMT &U.S. R&DTMT &客户研发 &外部研发治理结构Marketing& Customer研发团队生产 &销售管理信息系统 & 研发生产团队生产 &质量研发 & 销售Sales/TMT &DistributorsScott A. Snell, Cornell University模型清楚- 技巧透明- 相关效果- 效率 低 价值 高低 独特性 高Mapping Organizational Capital组织资本图组织资本图关注关注: 数据库专利流程系统手册LN: 情绪/感受LN: Sexion

39、s(建议)LN: Gen News基因新闻LN: 联系 数据库LN: 研究 数据库 (20+)研发流程生产 Plate CoatingLN: 新产品产品改进LN: 客户产业新闻生产流程质量运输客户服务管理信息系统专利Scott A. Snell, Cornell UniversityBiotech, Inc.核心核心能力能力ENABLING支持支持联系联系高总结总结画人力资本图有助于我们更好地设计会谈内容要（应当）以不同的方式管理不同类型的人力资本除人力资本外，知识资本(IC)还有社会资本和组织资本两种形式这些以知识为基础的资本的体系构成了公司的核心能力的基础Dynamique Yachts

40、知识整合人力资本客户资本组织资本人力资源管理实践工作设计、人员配备/招聘、培训、参与、薪酬、考核等系统知识创造智力资本智力资本战略能力战略能力人力资源知识传播学习和创新学习和创新转换flow存量资产stock变革change整合、重构、获取和释放资源，以适应甚至创造市场变化更新有价值的稀缺的不可模仿的有组织的战略性人力资源管理模型（核心能力与人力资源关系）战略性人力资源管理模型（核心能力与人力资源关系）独特的核心能力核心能力是技能（指人所具有的，译者注）和技术（是社会或组织所拥有的、己物化或资本化了的，如信息技术等，译者注）的集合，它使组织能为客户带来特别的、与众不同的利益。 ( Hamel

41、& Prahalad)问题7全球一体化背景下知识型员工的特点及其管理策略1、知识型员工由于拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性n授权赋责与人才风险管理n高知低能的困惑n企业价值要求与员工成就意愿的矛盾n自主管理与企业目标约束与牵引n工作模式改变，虚拟工作团队n由点的定位到角色定位（职务说明书与角色说明书）2、知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作。由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力。n人才通过流动实现自身增值，流动成为一种内在需求n人才价值与价格的背离，谁来以及如何给人才定价。n人才流动的交易成本增加，流动风险增加n企业留住人才策略由筑堤防止人才跳槽流

42、动转向整修渠道，对流水进行管理，控制流水的流量和流速（核心人才流动意愿调查与流动面谈）n集体跳槽给企业带来的危机与集体应聘成为人才流动的新现象n企业策略联盟与企业并购中的人力资源整合与管理（关注人才联盟与人才并购）n并购中的裁员计划与员工心理压力的释缓n新组建企业的管理团队，核心团队凝聚力的形成n知识经济时代员工忠诚的新涵义： 忠诚企业与忠诚职业 企业与员工之间新型的忠诚关系n企业人力投资风险应由谁来负担3、知识型员工的工作过程难以直接监控、工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定n个体劳动成果与团队成果如何确定n报酬与绩效的相关性n知识型员工对贡献与报酬相关性的关注n跨职能、

43、跨团队的绩效评价n分层分类的职务职能系列与考核系统n目标+过程+结果（绩效管理循环）n目标与结果的差异化管理n关键业绩指标体系的建立4、知识型员工的能力与贡献之间的差异大，内在需求的不确定性和多样性n价值创造贡献大、差异大，激发其对价值回报的渴求，流动性加速，使得报酬水平的高低被看作是一种地位与声望的标识。企业如何建立富有竞争力的报酬体系。n内在需求由层序性模式转向混合性模式，使系统设计更为复杂n人才的个性化需求与人力资产产品与服务的提供n固定收入与可变收入的矛盾可变部分加大趋势n当期收入与预期收入的矛盾预期收入加大趋势，分享报酬体系的建立。n富有竞争力的战略导向型报酬体系5、知识型员工团队中

44、领导与被领导的界限变得模糊，双方既是一种互动关系又是一种角色置换关系问题8WTO与跨国公司的进入对中国企业人力资源管理的影（跨国公司的人力资源战略）跨国公司在华人才战略演变的三个阶段阶段特征人才策略进入初期（80年代）产品导入期：立足中国市场并抢占市场分额；无直接竞争对手争夺销售人才本土化竞争阶段（90年代）受到产品本土化、广告本土化、生产本土化的冲击初步的人才本土化策略，在华设立为生产和销售服务的一般性研究中心在华设立研发中心阶段（96年后）遭遇跨国公司与本土企业、跨国公司与跨国公司之间的剧烈竞争全方位、深层次的人才本土化策略在华成立洲级甚至世界级研究院宝洁的人力资源战略n校园招聘n内部提升

45、，足够的发展空间。宝洁的价值观：我们实行从内部发展的组织制度，选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素的影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。 宝洁认为有效实现内部提升的五个条件：一是公司所雇佣人员必须具有发展的潜力二是他们应该认同公司的价值观三是公司的职业设计必须相当明确并且充满层次四是公司必须建立完善的培训体系五是公司的提升制度必须透明化n培训体系，价值积淀人才=观念+方法+投入特点：全员性、全程性、针对性系统培训：宝洁中国培训学院 课程：入职培训，管理技能与商业知识培训，海外培训，语言培训，专业技术在职培训

46、q薪酬福利，留住优秀员工：宝洁每年请咨询公司开展薪酬水平的市场调查，包括行业的薪酬水平以及跨国公司的薪酬水平，根据调查结果及时调整，确保宝洁公司薪酬水平的竞争力。宝洁的人力资源战略爱立信在中国的人力资源策略n完善的绩效评价体统绩效评价包括两部分：结果和成绩（目标、应负责任、关键结果）；绩效要素（态度表现、能力）每项工作都有考核指标：例：市场推广工作成果的衡量，公司通过市场分析数据进行考察，比如，100万元广告费，达到的效果，可以通过第三方调查公司提供的广告次数、覆盖用户数等指标来衡量n保留人才出奇招“转换成本”策略特殊人才特殊方案薪酬确定的三个基点：职位、员工和环境n“四项基本素质”打造职业经

47、理人n四分之三的硕士学位授予客户（爱立信中国学院）摩托罗拉公司的人力资源策略n举办摩托罗拉大学n摩托罗拉的口号：培训在摩托罗拉是权利也是义务（不少于每年40小时）n摩托罗拉公司员工的IDE（individual dignity entitlement)卡个人尊严卡，每个季度要问的六个问题您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功的知识您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的技能您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在辅助行动过去的每30天来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业生涯的实现

48、您个人的情况企业的战略性思考管理变革、组织再造与人力资源变革不同成长阶段的人力资源问题及其管理策略个人化（组织创始阶段）职能化（组织形成阶段）功能分层（组织规范阶段）产业决策（组织扩张阶段）组织创新（组织再造阶段）领导危机集分权危机决策危机官僚危机组织变革的阶段及各阶段特征 项目变革特征背景面临危机解决思路典型企业启示第一次变革从个人化到职能化组织处于创始阶段，由于规模小，复杂程度低，创业者感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重领导危机适度分权职能部门规范化杜邦公司处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人能力和集权，此时企业变革的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度

49、分权第二次变革从职能化到功能分层20世纪20年代，消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心集分权危机企业内部功能的分化和整合Sloan对GM的改造国有企业大多存在分权危机，私营企业大多存在集权危机组织变革的阶段及各阶段特征 项目变革特征背景面临危机解决思路典型企业启示第三次变革从功能分层到产业决策二战后投资多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模迅速膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题决策危机战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展可口可乐中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究、投资领域选择和分子公司控制问题，是中国企业家面临的重大课题第四次

50、变革从产业决策到组织再造为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造官僚危机组织和流程再造；组织内高效团队的形成郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国企业必须尽快步入这一阶段中国企业可持续成长所面临的人力资源问题及其系统解决方案（一）中国企业人力资源管理的典型问题n案例一：某单位的人力资源困惑创远集团创远组织诊断报告030114(邓章婷).pptn案例二：某集团的人力资源困惑五凌水电五凌水电项目建议书.ppt某单位的人力资源瓶颈问题的根源问题的表现核心问题问题的后果竞争优势的不足导致员工对企业的前途缺乏信心缺乏明确而有效的人力资源战略和规划缺乏有凝聚力的企业文化缺乏对员工的职业生涯规划，员工看不到自己未来内部人力资源开发的不足薪酬待遇难以反映员工的能力、业绩与质量管理的落后导致员工对管理层缺乏信任人力资源的流失不能有效的吸引人才人力资源的积极性不够人力资源的职业化素养欠缺人力资源