汉捷中粮集团产品开发流程培训课件

1、2007年04月2概述概述 IPDIPD强调建立基于强调建立基于市场和客户需求驱动市场和客户需求驱动的高效的产品开发的高效的产品开发过程，因此过程，因此市场规划决策驱动新的产品开发。市场规划决策驱动新的产品开发。 在在IPDIPD流程有两条不是同时开始的线：市场管理和产品开流程有两条不是同时开始的线：市场管理和产品开发发理解市场定义细分市场进行投资组合分析制定业务策略和计划在整个业务单元内排列及优化业务计划管理业务计划和评估业务表现集成投资组合管理小组 (IPMT) 项目管理数据细分市场业务表现数据市场信息客户反馈竞争对手信息技术发展趋势现在的产品组合概 念规 划开 发检 验推 广生 命 周期

2、赢 利满 意 的 客户资 源 分 配项 目 管 理 数 据业 务 表 现 数 据客 户 购 买 行 为产 品 目 标业 务 策 略研 发 路 标候选计划产品1产品1产品13概述概述 产品开发流程按其逻辑性可以划分为五个阶段，分产品开发流程按其逻辑性可以划分为五个阶段，分别是概念、计划、开发、测试和发布（别是概念、计划、开发、测试和发布（PACE）。）。 生命周期4内容提要内容提要 产品决策评审流程产品决策评审流程 主流程及阶段性流程主流程及阶段性流程 技术评审流程技术评审流程5举例：某企业研发流程框架举例：某企业研发流程框架产品决策评审（DCP）产品决策产品规划及开发技术开发管理支撑产品规划流

3、程技术预研与开发流程概念计划开发验证生命周期管理（LM）集成产品开发流程（IPD）软件设计研件设计质量管理IT发布案例案例分析分析项目管理。6案例：案例：J公司产品决策评审欠缺的代价公司产品决策评审欠缺的代价研发各阶段淘汰项目所带来的损失损失概念与计划开发验证量产7产品开发中的决策评审（产品开发中的决策评审（DCP）设置）设置WHOWHOWHENWHENWHATWHATHOWHOW集成组合管理集成组合管理委员会委员会（IPMT）结构化决策评审流程（继续结构化决策评审流程（继续/终止投资决策）终止投资决策）跨部门项目团队跨部门项目团队（PDT）功能组织考评及其它支撑系统考评及其它支撑系统 计划发

4、布结构化开发流程结构化开发流程项目方案概念开发验证生命周期概念DCP计划DCP可获得性DCP结束DCP1、谁来评审2、何时进行评审3、评审什么4、下什么结论8谁来评审谁来评审 IPMT和和PDTWHOWHOWHENWHENWHATWHATHOWHOW市场制造技术支持硬件开发软件开发测试和集成财务项目经理MktFinT&ITSHW SWPMPDT集成组合管理团队 产品开发团队（PDT）IPMTPDTs其它品牌/业务领域IPMTMfg项目指导、资金和资源项目方案、计划和执行详细的计划和承诺管理 功能团队9IPMT结构示例结构示例IPMT主任IPMT秘书销售副总财务副总市场副总质量副总生产副总研发副

5、总人力资源副总采购副总各产品线主任公司流程副总IPMT主任由公司董事长或者总经理出任。企管部或办公室或市场营销体系产品规划室作为IPMT秘书机构。10决策评审点（决策评审点（DCPDCP）示例）示例WHOWHOWHENWHENWHATWHATHOWHOWDCPDCP时间安排时间安排主要交付件主要交付件提出者提出者评审及决评审及决策者策者概念概念阶段结束初步业务计划（IPP）PDTIPMT计划计划阶段结束最终业务计划（FPP） 签署的合同PDTIPMT可获得性(可发布)在发布阶段启动之前市场导入、服务、发布计划PDTIPMT生命周期结束在生命周期阶段之中产品退出计划LMTIPMT11评审什么？评

6、审什么？IPMT依据业务计划书作出决策p 业务计划书在于简洁地描述产品业务计划书在于简洁地描述产品，同时提出项目的计划和进度 ： IPMT据此作出重大的业务决策 PDT据此在PDT内、与IPMT、与外 团队及部门主管沟通关键的项目信息p 初步的业务计划初步的业务计划是在已有的、可获得的数据和必要的预测或假设基础上迅速完成的 p 在最终的业务计划最终的业务计划中，预测和假设得到证实，收集其它数据，并进行了更详细的分析。业务计划书内容示例（业务计划书内容示例（PDTPDT编制）编制）1.0 概要 2.0 市场分析3.0 竞争分析4.0 产品概述5.0 制造与销售计划6.0 营销计划7.0 客户服务

7、及支持计划8.0 项目进度及资源计划 9.0 风险评估及风险管理10.0 财务概述11.0 建议 - 包括建议的DCP合同（计划阶段）12.0 附件WHOWHOWHENWHENWHATWHATHOWHOW12 在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会上，PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。若初始的业务计划得到批准，IPMT会将作出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段。 关注：关注：该概念阶段业务计划作为一个产品，是否具有足够的业务发展潜力（相对于其他项目而言）？对市场的了解产品的定义业务潜力（相对其他产品而言）开发计划分销渠道概念决策评审概念决策评

8、审(CDCP)(CDCP)13 PDT向IPMT展示最终的业务计划和产品开发合同书，由IPMT做出继续/终止的决策。若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差，项目进入开发阶段。合同代表了IPMT做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源。另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。 关注关注：建议的产品能否被及时推向市场并赢利？具有竞争力的产品（分销渠道和客户）业务潜力开发计划分销渠道 风险管理计划决策评审计划决策评审(PDCP)(PDCP)14可获得性决策评审可获得性决策评审(ADCP),(ADCP),也称为可发布决策评审也称为可发布

9、决策评审 这是产品正式公开发布及推向市场前的决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止决策。ADCP应在任何主要的发布费用（Launch expenses）投入之前进行。ADCP评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。与其它决策评审一样，PDT向IPMT提供是否将该产品推向市场或取消项目的建议。若产品获得批准，则由IPMT分配资金，项目进入发布阶段 关注关注：该产品是否已准备好发布和发货？ 业务展望发货质量发布和宣传推广计划渠道搭建服务架构风险15 在产品生命周期结束时，生命周期管理团体（LMT）要向IPMT给出停止销售、停止生产、停止服务等方面日

10、期的建议，由IPMT做出继续/终止的决策。IPMT必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。 关注：关注：该产品应该继续保留在市场上吗？如果不需要，是否有将策略和费用都考虑进去的详细退出计划？ 业务 开发 市场 销售 支持结构生命周期终止决策评审生命周期终止决策评审(LDCP)(LDCP)16临时决策评审点临时决策评审点 在计划决策评审点PDCP和可获得性决策评审ADCP之间没有业务决策评审点。但一些项目由于复杂程度高或项目预测难度大等原因，需进行临时性的决策评审。临时性的决策有以下两种： 1、计划中的中间决策评审点 2、没有计划的临

11、时性的决策评审点17决策评审会议（示例）决策评审会议（示例）在DCP会议前5个工作日将交付件（评审资料）分发给IPMT成员IPMT主席主持DCP会议，只有IPMT和PDT成员参加开发活动和DCPDCP交付件准备IPMT准备提交准备决策评审点（DCPDCP）报告1030分钟讨论015分钟会议结束讨论515分钟,做出决议PDT小组和IPMT成员逐一面对面讨论DCP的内容和问题IPMT询问较深层次的问题作为决策依据PDT成员与他们有关的部门经理回顾开发活动和交付件WHOWHOWHENWHENWHATWHATHOWHOW18q 继续 如果项目得到批准，IPMT在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在

12、计划DCP授予整个项目的资金和资源。q 停止 项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。q 重新定向 IPMT要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。下什么结论？下什么结论？WHOWHOWHENWHENWHATWHATHOWHOW19p 他们所说的流程只存在于纸面上，而没有在实际工作中予以执行；他们所说的流程只存在于纸面上，而没有在实际工作中予以执行；p 以简单的书面文件或命令的形式来代替一种以行动为导向的评审以简单的书面文件或命令的形式来代替一种以行动为导向的评

13、审流程；流程；p 评审流程可能由职能部门来管理（文件传阅和审批）；评审流程可能由职能部门来管理（文件传阅和审批）； p 与这种新型的组织和决策相联系的文化变革没有进行；与这种新型的组织和决策相联系的文化变革没有进行；p 阶段要求和期望不清晰。阶段要求和期望不清晰。为何有的公司不具备高效的评审流程？为何有的公司不具备高效的评审流程？20内容提要内容提要 产品决策评审流程产品决策评审流程 主流程及阶段性流程主流程及阶段性流程 支撑性流程支撑性流程21TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念计划发布生命周期ADCPTR1开发转产用户验证生 产初始产品产品发布LDCP生命周期生命周期发布发布

14、验证验证开发开发计划计划概念概念验证GAIPD流程概览流程概览TR4：模块/系统评审TR5：样机评审TR6：小批量评审TR1：产品需求和概念评审TR2：需求分解和规格评审TR3：总体方案评审22IPD各阶段的输入各阶段的输入/输出输出概念计划生命周期项目任务书客户需求业务策略产品线计划产品路标组合分析结果初步的业务计划端到端2级项目计划 客户迁移计划概念决策评审材料最终的业务计划设计规格书 端到端4级项目计划客户迁移计划计划决策评审材料计划决策评审合同开发验证发布测试和验证计划评估样品详细的产品发布计划选择的Beta测试地点/客户产品文档开发的销售使能器 修正的产品规格制造能力及产能计划生产构

15、件的制造文档合格的产品最终的产品发布计划可获得性决策评审材料生命周期管理计划对PDT与IPMT签定的合同进行评估 更新后的EOL计划更新后的产品目录基础架构的更新措施、结果、教训和风险计划的历史文档更新后的项目文件 23目标p 对产品机会的总体吸引力产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略是否符合公司的总体策略做出快速 评估。关注p 主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由 及风险；p 是基于有效的假设，而不是详细的数据。 若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实； 若概念没有得到批准，则不浪费资源。交付p 初步业务计划p 端到端2级项目计划概念IPDIPD各阶段概要各阶

16、段概要24目标p 清晰地定义产品及其竞争优势定义产品及其竞争优势，理解业务计划业务计划，制定项目计划项目计划 及资源计划及资源计划，确保风险风险可以被合理地管理。关注p 最终的业务计划，这一业务计划定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持； 评估是基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批准，则团队将与IPMT签订一个合同来完成产品开发；若计划没有得到批准，则不会浪费资源。 对概念阶段的假设进行证实。p 通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。 在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。交付p 最终的业务计划p 产品规格p 端到端3/4级项目计划计划IPDIPD各

17、阶段概要各阶段概要25目标p 设计产品设计产品，并将在最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策略和特有技术开发、制造及营销策略和计划计划内容进行集成。 关注p 确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，评审产品及财务假设p 设计和集成满足产品规格的产品；p 准备和构建产品原型；p 确保制造准备就绪： 明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平； 确保产品具有可制造性； 准备发布制造过程技术文档； 验证计划阶段的假设。交付p 测试和验证计划p 评估首例样品p 详细的产品发布计划p 试用客户选择p 产品文档开发IPDIPD各阶段概要各阶段概要26目标p 执行为满足产品需求所做的设计更改设计

18、更改，刻画产品特点并验证产品刻画产品特点并验证产品，发布最终的工程规格及相关文档最终的工程规格及相关文档。 关注p 确保产品在市场上成功、审视市场及客户需求、审视产品及财务假 设、审视发布计划；p 确保产品功能方面的信心，形成最终的产品规格，修改设计以满足规 格要求（在工作原型中表现出来）；p 确保制造准备就绪： 形成最终的制造过程技术文档； 对供应商是否已验证进行确认； 验证是否已开发主要制造工艺并且在可接受的范围内发挥作用p 证实开发阶段的假设。交付p 修正的产品规格p 制造能力及产能计划p 生产构件（production build）的制造文档p 合格的产品及最终的产品发布计划验证IPD

19、IPD各阶段概要各阶段概要27目标p 发布产品并制造足够数量的产品发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、 可靠性及成本目标方面的需求。关注p 验证制造准备计划；p 评估市场发布计划并进行必要的修改；p 准备生命周期管理计划；p 证实验证阶段的假设确保产品在市场上成功。交付p 生命周期管理计划p 对PDT与IPMT签订的合同进行评估发布IPDIPD各阶段概要各阶段概要28目标p 在产品稳定生产到产品生命终结期间产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理对产品进行管理。 关注p 管理产品直至产品生命终止，注意收集内部和外部信号，以确定产品过渡/替换，制定产品过渡策略，为客户提供产品工程支持以满足客户需求；p 证实发布阶段的假设。交付p 终止/替换产品生命周期IPDIPD各阶段概要各阶段概要29阶段性业务流程交付件形式阶段性业务流程交付件形式 阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板30内容提要内容提要 产品决策评审流程产品决策评审流程 主流程及阶段性流程主流程及阶段性流程 技术评审技术评审31q 优化方案q 发现错误q 质量评估q 风险规避32技术评审应该遵循下面这