质量管理案例分析-——名牌的凋落

1、质量管理案例分析名牌的凋落页脚.环宇集团从197年开始生产电视机，曾在全国较有名气, 获得过几十种荣誉，：“全国彩电评比一等奖”、“国家银质 奖”、1985年“全国十大名牌”等等，可谓名噪一时。可是 到1995年底，明亏1.48亿元，潜亏4915万元，负债2. 96 亿元，宣告破产。环宇的彩电1974年就送进了中南海,1984年又较早地引进了彩电生产线，产品进军欧洲市场，还 在英国成立了英环公司，生产环宇电视机，此举吸引了 23 个国家的驻华大使、参赞来厂参观，1988年生产了电视机 40万台，当时规模已不算小了。但到了 1989年国市场开始 疲软后，工厂领导对电视机市场发展前景作了错误的估计

2、， 认为前途不甚远大。因此，对这个产品不重视，从1989年 到1995的6年间仅投入3000万元，该厂电视机从1984年 到1989年的五年，只销售了 47C-2型一种机型，1989年后 虽然开发了 54厘米的几个品种，但是别的厂家64厘米以、 74厘米、画中画等新产品迭出，而环宇彩电还是老面孔，当 然没有市场。从市场开拓来说，环宇根本没有开辟与形成自己的销售渠道与网络。电视机走俏时，该厂的销售 只考虑先卖给谁，后卖给谁就行了，根本不去抓市场，市场 疲软时，又不知道产品往哪里销，没有自己的销售系统，在 全国的经销单位只有20多个。从集团部运作机制上看，其部运作不规，部结构变化频繁。1987年后

3、机构每年一变或几 变，从1987年到1991年的4年间进行了 6次大调整，还不 包括小调整。1991年后集团又作了 3次分与合的调整。电视 机厂的厂长平均一年换一次，最长的为1年7个月，最短的 8个月，连中层干部还没认识就下台了，而且，这些机构的 调整，并没有把责、权、利理顺，厂长具体管企业，但没有 权，公司总经理有权，但不直接管理业，企业很不好运作。 环宇集团最终于1995年7月宣告破产，96年被宝石集团收 购。 一.环宇集团破产的主要教训是什么，给我们什么 启示？ （一）环宇集团主要教训1.对市场前景的错误估计。 （1）由于环宇集团在市场预测上出现了偏 差，以至于错误的估计了形势，认为电视

4、机市场发展前景不 甚远大，故，在接下来的一段时间对产品并不够重视，投资 规模较小，从1989年到1995的6年间仅投入3000万元；（2）而且该厂电视机从1984年到1989年的五年，只销售 了 47C-2型一种机型，在新产品开发方面有些落后于竞争者, 据资料显示：1989年后虽然开发了 54厘米的几个品种，但 是别的厂家64厘米以、74厘米、画中画等新产品迭出，而 环宇彩电还是老面孔，所以导致了后来环宇产品一步进一步 的为市场所淘汰。 （3）同时也是由于对前景的估计不当， 使公司缺乏开拓进取的精神，缺少创新，而众所周知，没有 竞争的市场是缺乏活力的，创新也越来越成为企业提升竞争 力的重要方面

5、，所以，环宇的衰落与此也是紧紧相关的。2.从市场开拓来说，环宇没有开辟与形成自己的销售渠道与网络。在渠道为王的今天，企业与企业之间的竞争越来越多的向渠道倾斜，各企业都更加重视自身渠道建设和渠 道的管理，以保证通路的顺畅，同时节约成本、促进利润最 大化。而且对渠道的建设也已经成为影响企业整体质量的重 要方面，所以必须更加重视销售渠道与网络的形成。而环 宇集团在在全国的经销单位只有20多个，在电视机走俏时, 其销售也只考虑先卖给谁，后卖给谁就行了，根本不去抓市 场，而市场疲软时，又不知道产品往哪里销，没有自己的销 售系统。 3.从集团部运作机制上看，其部运作不规， 部结构变化频繁。根据案例我们知道

6、，从1987年到1991年的4年间进行了 6次大调整，还不包括小调整。1991年后 集团又作了 3次分与合的调整。电视机厂的厂长平均一年换 一次，最长的为1年7个月，最短的8个月，连中层干部还 没认识就下台了，而且，这些机构的调整，并没有把责、权、 利理顺，厂长具体管企业，但没有权，公司总经理有权，但 不直接管理业，企业很难运作。这么频繁的部调整使得公司 里面组织的稳定性较差，而且组织成员之间的交流也难以非 常迅速非常深入的达到，同时频繁的调整，企业凝聚力和协 调性也较差，这都对企业长期的发展不利。除此之外，调 整后的机构权责不统一，不协调，使得效率降低，这也是环宇失败的又一原因。4.对质量的

7、认识不足 环宇集团符合性的质量观点以“符合”现行标准的程度作为衡量的依据。 “符合标准”就是产品的质量，“符合”的程度就是质量的 水平。这是在生产力不发达、市场竞争不充分条件下的产物。 随着社会经济的发展、市场竞争的加剧，符合性质量概念的 局限性逐步显示出来。正是企业的这种质量观念，所以才导 致了其不能以长远的、动态的眼光来看待质量，对消费者的 需求也很难有一个比较清晰准确的认识，在质量管理上也就 难以采取合理、有效地的措施了。(二)对此给了我们很 大启示：1.企业的发展必须要有一个长期的战略规划,对企业的发展目标、任务、企业的组织机构设置、各个时期 所要达到一个怎样的程度等，都有要有一个明确

8、的认识，使 得企业的各项活动都在一个指导思想下进行，而不至于盲目 而缺乏章法。2.坚持全面质量管理(1)所谓全面质量管理(Total Quality Management,TQM)就是一个组织以 质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意 和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。(2)全面质量管理有三个核心的特征：即全员参加的质量 管理、全过程的质量管理和全面的质量管理。全员参加的 质量管理即要求全部员工，无论高层管理者还是普通办公职 员或一线工人，都要参与质量改进活动。参与“改进工作质 量管理的核心机制”，是全面质量管理的主要原则之一。全 过程的质量管理必须在市场调研、

9、产品的选型、研究试验、 设计、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和 维修等各个环节中都把好质量关。其中，产品的设计过程是 全面质量管理的起点，原料采购、生产、检验过程实现产品 质量的重要过程；而产品的质量最终是在市场销售、售后服 务的过程中得到评判与认可。全面的质量管理是用全面的 方法管理全面的质量。全面的方法包括科学的管理方法、数 理统计的方法、现代电子技术、通信技术行。全面的质量包 括产品质量、工作质量、工程质量和服务质量。 (3)全 面质量管理还强调以下观点： 用户第一的观点，并将 用户的概念扩充到企业部，即下道工序就是上道工序的用 户，不将问题留给用户。 预防的观点，即在设计

10、和加 工过程中消除质量隐患。定量分析的观点，只有定量 化才能获得质量控制的最佳效果。以工作质量为重点 的观点，因为产品质量和服务均取决于工作质量以此可以 提高产品质量、改善产品设计、加速生产流程、鼓舞员工的 士气和增强质量意识、改进产品售后服务、提高市场的接受 程度、降低经营质量成本、减少经营亏损、降低现场维修成 本、减少责任事故。3.转变质量观用动态的眼光去看待消 费者需求，时时刻刻洞察到广大消费者的需求，环宇集团正 是因为对质量的认识不足，不够全面，而放松了产品的创新, 不能更好的满足顾客的新的需求，所以渐渐的失去了市场。4.坚持创新 在现代市场中，创新已经越来越成为企业核心 竞争力的重要推动力量，只有不断的创新，才能够不断适应 市场需求，提高竞争能力，为企业创造更多的利益，使企业 在市场上占据有利地位，所以任何企业都不能不能放松；环 宇集团正是因为在对市场前景做出错误的估计后，对电视机 市场投入过少，创新不足，才被市场淘汰，进而破产。所以 更多的企业必须将其提到重要位置。5.重视营销渠道的建 设渠道是企业最重要的资产之一，同时也是变数最大的资 产。只