德邦物流仓储成本控制研究123上课讲义

1、本科生毕业设计德邦物流仓储成本控制研究Cost Control Of Debon logistics warehousing所属院 （ 部 ） ：学生姓名：指导教师：研究起止日期：二。 年 月至二。 年 月二。年 月（居中）【摘要】随着我国经济体制的不断改革，我国的物流企业迅速发展，新兴物流企业纷纷涌出，以至于物流企业之间的竞争日益激烈。外国物流企业纷纷涌入，我国的物流企业面临着越来越大的压力和挑战。加强物流企业成本控制，降低物流企业仓储成本，对全社会以及企业本身都有十分重要的现实意义和长远意义。本文依据所思所学，以德邦物流公司为例，从德邦 物流公司的仓储成本控制现状出发，发现企业存在传统的成

2、本核算方法不精确，仓储内部控 制不健全，仓储成本管理未对整个完整的过程进行全面控制，激励制度不完善这四个主要问 题，针对这四个问题可以从加强作业成本法的应用，完善企业仓储内部控制制度，建立成本 管理系统加强全面控制，建立企业人员的激励制度这四个角度针对性的提出改进建议。【关键词】德邦物流；仓储；成本控制【 Abstract 】 With the reform of the economic system, the rapid development of China's logistics business, logistics enterprises in emerging pour

3、ed out, so that between the logistics enterprises increasingly competitive. Foreign logistics enterprises have the influx of China's logistics enterprises are facing increasing pressures and challenges. Strengthen the logistics cost control, reduce logistics enterprise storage costs on society a

4、s a whole and the company itself has a very important practical significance and long-term significance. In this paper, based on thoughts and learn to Debon logistics company, for example, from Debon logistics companies in the current situation of control storage costs, enterprises have found that t

5、raditional cost accounting method is not accurate, warehousing and internal control is not perfect, not to the entire warehouse management complete full control of the process, the incentive system is imperfect these four major issues, can strengthen the overall control of strengthening the applicat

6、ion of Activity Based costing, and improve enterprise storage and internal control system, the establishment of cost management system for these four issues, the establishment of corporate personnel incentive this proposed system of targeted four angles suggestions for improvement.【 Key words】 Debon

7、 logistics; Warehousing; Cost Control目录第一章 第三方物流仓储成本控制的概述 11.1 仓储成本与仓储成本控制 11.2 第三方物流仓储成本控制的概述 11.3 第三方物流仓储成本控制的作用和意义 1第二章.德邦物流公司仓储成本控制的现状 22.1 德邦物流公司的概况 22.2 德邦物流仓储成本控制的现状 2第三章.德邦物流仓储成本控制存在的主要问题 53.1 传统的成本法不精确 53.2 仓储成本控制不健全 53.3 仓储成本管理未进行全面控制 53.4 激励制度不完善 6第四章.德邦物流仓储成本控制优化方法与途径 74.1 使用作业成本法，提高核算精确

8、度 74.2 健全企业仓储内部控制制度 74.3 建立成本管理系统加强全面控制 84.4 完善企业人员的激励制度 8第五章 结语 9参考文献 9致谢 11第一章第三方物流仓储成本控制的概述1.1 仓储成本与仓储成本控制仓储成本是指第三方物流仓储活动中所消耗的活劳动和物化活动的表现。仓储成本主要由租赁、建造和购买仓库等设备和设施所带来的成本和出入库操作、分拣、流通加工、装卸搬运等各类仓储作业所带来的成本两部分组成的。仓储成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定仓储成本限额，按限额分配仓储成本和储存费用，以实际仓储成本与仓储成本限额比较，衡量仓储活动的成绩与效果，纠正不利差异，以提高工作效率

9、，实现或超过预期的仓储成本控制限额。1.2 第三方物流仓储成本控制的概述物流在企业的生产运作过程中消耗大量的资源，物流成本的控制成为企业发展的第三利润源泉。仓储成本在物流作业总成本中占有相当大比例，而企业进行生产管理的本质是追求利润最大化，优化仓储成本可以更好的为企业节省物质资源的投入，降低企业总成本，提高企业效益。另外，面对瞬息万变的市场环境，第三方物流企业要力求生存发展，必须在生产经营活动中降低各种成本、提高物流服务水平。目前国内第三方物流企业常见仓储控制方法有如下几种：第一，库存分类管理法。这种仓储控制方法是先将库存产品进行分类，再对不同种类的商品按照其类别进行管理。最常用的库存分类管理

10、法有ABC分类法和CVA分类法。第二，定量订货法。定量订货法就是根据预先设定的订货点和订货批量，随时检查库存，当库存量下降到订货点时按照订货批量进行订货的方法。第三，定期订货法。定期订货法是一种预先设定订货周期的方法。第四，零库存管理。零库存管理是一种特殊的库存管理方法，它并不是指在企业仓储成本管理活动中没有库存量的产生，而是指要实现仓储库存量的最小化。第五，供应商管理库存。供应商管理库存是一种在供应链模式下，由供应商管理和控制下游企业库存水平的管理模式。第六，联合库存管理。联合库存管理是在供应链环境下，上下游企业对库存进行联合管理的一种新型的库存管理模式。1.3 第三方物流仓储成本控制的作用

11、和意义在物流业迅猛发展的今天，仓储成本在第三方物流企业成本中占有相当大的比重。然而企业缺少一套完整的计算仓储成本的方法，在现行的企业财务会计制度中没有单独的会计科目进行仓储成本的核算，而是将仓储成本和其他成本一起列在费用栏中，仓储成本含糊不清，产生的费用责任不清，物料出现呆滞时，找不到责任承担人。另一方面，很难对企业发生的仓储成本做出准确、全面的计算与分析，也无法同其他同类企业的仓储成本进行比较。而且， 如果要分解这些隐藏的费用，在操作上也存在很大的难度，操作成本较高。这些问题影响了 仓储成本的真实性，仓储成本的不真实性为企业决策提供了不合理的依据。第二章.德邦物流公司仓储成本控制的现状2.1

12、 德邦物流公司的概况德邦物流公司是国家 AAAAA综合服务型物流企业,主要业务包括普通汽运、卡车航班、 空运服务、包装服务、保价运输、代收货款、货物追踪。德邦物流始终以客户为中心随时待 命、持续创新，始终坚持自建营业网点、自购进口车辆、搭建最优路线，优化运力成本，为 客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务体验、助力客户创造最大的价值。在德邦眼 中，客户所托付予自己的，不单止是一件货物，更是一份沉甸甸的信任。既然承接了客户交付的 信任，就一定要把这份信任安全送达收货人手中，帮助客户获得生意的成功。为了更好帮助客户成功，2009年德邦重新定位自己一做中国“精准物流领导者”。精准，即是对客户货物

13、，精准把控从下单到交货之间的每一个细小环节，确保安全100%IJ达。实现这一点，德邦做到了作业流程标准化及顾客服务人性化。2.2 德邦物流仓储成本控制的现状德邦在全国47个大中城市设有空运代理点，连续八年荣获中国南方航空货运仓储金奖， 是华南地区最具实力的空运代理企业之一。德邦物流仓储设备精良、已建成一支高素质专业 化且具有多年仓储经验。拥有230吨车源60余台，可调度车辆近 200余台，并配有超过 3000平方米的标准大型仓库，轻型仓储货架，中量型仓储货架，重量型货架，重力式仓储货架，悬臂式仓储货架，抽屉式模具货架，流利式仓储货架，叉车，起重机，堆垛机等设备和近6000平方米的场地免费为长期

14、客户仓储。通过调查分析，发现德邦物流仓储成本控制现状有以下点。2.2.1 德邦仓储部组织结构现状图2-1公司组织构架该组织结构是事业部型组织结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，仓储中心的战略决策和 经营决策由不同的部门和人员负责，使仓储中心领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集 中精力致力于企业仓储的长期经营决策，并监督、协调各仓储部门的活动和评价各部门的绩效。2.2.2 仓储作业流程现状仓储作业流程包含物流和信息流，在每个环节产生大量的信息管理，并统计到信息处理系统中。企业设有统一的入库信息表，记录所有货物的基本信息

15、，依照其中包含的信息综合 进入入库信息管理，从入库信息管理到货物库存信息与货物出库信息间的循环，利用仓储信 息的相互结合，实现客户、物流管理员与货物的交接。2.2.3 会计核算方法现状我国出台的一些会计核算制度中，并没有针对物流企业成本核算的专门方法，也没有针对物流企业的专门的会计制度，所以德邦企业也是根据前人的经验和公司的经营特点来对物 流成本进行管理。目前德邦企业以单一的运送数量、运送时间作为成本分配基础来对各项固 定成本进行分摊。2.2.4 仓储内部控制现状首先，仓储量控制情况。仓储存货量的大小影响了仓储部门辅料及运输效率的问题，太大的存货量影响企业人员效率及辅料的成本消耗，以下为德邦物

16、流2011到2014年的仓储存货量情况。表2-1德邦2011年一2014年仓储量 单位：万元项目2014 年2013 年2012 年2011 年存货量251,684213,065206,488178,364从上表可以看出2011年开始，企业内部控制不到位，仓储量不断增长，仓储量不断增加导致企业仓储成本也不断提升，仓储占有的太多会使得资金周转不开，不利于仓储环节的进 行。所以加强仓储内部控制势在必行。德邦物流公司采用的是以前的仓储内部控制模式，所 有的仓储量都是按照每个月客户的需求决定的。企业盲目的接受客户的订单，没有考虑到企 业内部仓储部存货量的情况。其次，仓储成本计算情况。由于我国会计准则并

17、没有针对物流公司的会计核算做出明确 的规定，因此德邦公司并没有单独设置物流成本核算科目，德邦公司所发生各项物流成本大 部分分散在不同的科目中如运输支出、管理费用等科目，这样导致德邦公司无法对各项物流 成本进行分析比较，不利于德邦公司对物流成本的控制。2.2.5 成本增长现状表2-2德邦物流2012-2014年企业年度财务分析报告单位：万元2014 年2013 年2012 年营业收入146388004498.44123418791080.35103116245136.42营业利润24979358867.7824261338387.1421013040796.06利润总额25252363233.4

18、924291011249.3021070185138.11如表2-2所示，德邦物流 2012年、2013年、2014年的主营业务收入分别约为103.1亿元、135.1亿元、146.4亿元，其中2014年的营业收入比 2013年的营业收入增长了 8.10%, 2014年的主营业务收入比 2013年的主营业务收入增长了8.39%。而在营业利润率方面，2014年的营业利润率比 2013年降低了 1.54个百分点。从该表格中我们不难发现，造成这三年里 德邦物流的主营业务收入增长率、营业利润增长率出现不同幅度的差异的原因，一方面是受 到市场调整、行业竞争的影响。2.2.6 企业员工流失现状德邦物流从招聘

19、到员工培训，员工的岗位稳定，投入了大量的人力资源成本，包括招聘 费用，培训费用等等成本的损耗，人员流失势必导致这部分人力资源成本的浪费。对于德邦物流来说，企业中的仓储人员离职率相对较高，下面主要分析德邦物流的仓储 部门的员工在员工流失方面的现状，德邦物流公司从2012年到2014年的仓储部员工流失人并且通过调查发现 2014数情况。如表2-3所示。其中流失是企业离职的人员和企业总人数的比例。表2-3 2012年-2014年仓储员工流失情况年份（年）流失仓储员工（人）员工总数（人）流失率201226001300020%201346001680027%201478002180035%从表2-3可以

20、知道：从2012到2014年，德邦物流的流失率逐渐增加，并且 2014年员工的流失率达到了 35%这对德邦物流的经营和发展产生了巨大的威胁。年中，25-30 岁的年龄阶段的员工的流失率超过了总人数的一半，并且这个阶段的员工大部分是年轻人员，都是可造之才。第三章. 德邦物流仓储成本控制存在的主要问题3.1 传统的成本法不精确在生产经营过程中，企业会消耗各种原材料、人力资源、设备的折旧等，这些都算是企业的各种资源。在传统成本分配中，对资源的消耗分别进入直接材料、直接人工、间接费用等账户。直接材料、直接人工分配较为简单，大多数可以直接计入产品成本，而间接费用归集的费用种类较多，如果仅以产量作为分配基

21、础则会造成成本信息不确。德邦物流公司采用的成本计算方法存在着较大的不足，成本作为企业利润的抵减项目，在企业各种决策中起着至关重要的作用，核算准确的成本信息为有效的决策做出了巨大的贡献。德邦物流公司采用传统成本法根据产量等进行间接成本费用的分摊，不能准确核算出产品的真实成本，最终影响企业的各种经营决策。3.2 仓储成本控制不健全从当前德邦物流公司的仓储成本控制现状来看，仓储成本控制还存在很大的不足，它的不健全也给企业带来了很大的经济损失，这些问题有：第一，内部审计职能弱化。内部审计是公司仓储内部控制的一个重要部门，主要可以加强企业的内部控制和监督。可以监督企业遵守国家法律法规，及时督促企业改进管

22、理模式，加快运营的速度，提高经济效率。然而，德邦物流公司却没有强化这个部门的职能，这个部门的工作人员也没有去实行自己的权利，本着“睁只眼闭只眼”的工作态度，不去监督其他部门的工作，没有根据法律、企业制度办事，以至于企业这几年的仓储混乱，仓储总量增长过快。所以，一定要强化企业的内部职能，加强监督和管理，促进企业的发展。否则，企业仓储环节肯定会占用企业很多的资金，严重影响德邦物流的利润。第二，职责不分。德邦物流公司在仓储环节，验收、盘点清产都是由库存管理员自己来进行的，没有做到职责分明，工作分开，也使得公司领导阶层不清楚仓储量，仓储成本管理员说多少就是多少。仓储量的不断增加，导致客户产品出库困难，

23、严重影响德邦物流的出库效率及服务质量。3.3 仓储成本管理未进行全面控制目前德邦物流公司没有投入足够的重视在仓储成本管理上。由于一直以来德邦物流公司对仓储成本管理的忽视，使得企业对于仓储成本管理的相关资料、经验严重紧缺，行业里该阶段成本控制的知识、技术等管理手段的缺失，这些都导致德邦物流公司的成本控制财会部门未能很好地调控仓储成本管理的各项成本。仓储成本管理分别由企业单位、不同主管部门各自独立管理，各环节没有建立一个相互影响、相互牵制、相互约束的管理体系，以至于在成本控制管理中，各环节相互脱落相互独立，还有在仓储成本管理过程中，仓储部门的人员和产品出入库部门的人员没有相互协调好，没有及时的沟通

24、的情况下，两边部门对人员的整体约束不够。在这样的前提下，很多产品入库单时候表现的异常困难，出库需要的时间久，或者要很多部分的协商协调处理后才能继续，无形中增加了各方面的成本，所以导致仓储成本随之提升，最后导致成本超过预算的情况发生。另外，在仓储成本管理过程中没有合理地储存、合理地保养、合理地采取相关安全防范措施，从而没有有效地防止货物发生损坏、变质、流失以及爆炸事故。3.4 激励制度不完善德邦物流从招聘到员工培训，员工的岗位稳定，投入了大量的人力资源成本，包括招聘费用，培训费用等等成本的损耗。招聘成本是人力资源经理招聘选拔过程需要的费用; 员工培训费用涉及到企业的人才学习的企业文化，知识管理，

25、用在继续教育的专业知识的成本；离职成本指的是人员的成本要离开和候选人的重选需要花费的成本。这些费用不仅仅影响德邦物流利润，而且还会影响到公司的生产经营。企业激励制度主要体现在薪酬方面及员工的晋升体制方面。首先，薪酬方面。薪酬是员工地位和荣誉的象征，一个员工的才能、积极性和贡献往往能够体现在其薪酬上。员工的薪酬问题始终是一个员工极为看重的问题。目前德邦物流的工作时间是不固定的，虽然公司规定的是八点半上班，晚上六点半下班，但事实上，几乎没有一个营业网点可以在六点半准时下班的，有的部门甚至到八点多还没有下班，然而公司却没有给予员工任何物质上的补贴或者说是加班费，所以工作时间冗长和工作时间的不固定是德

26、邦物流的一块硬伤，正是这种自我利益和短期利益，企业利益和职工忽视的长远发展导致了缺乏安全对于员工来说，导致人才流失。其次，缺乏明确的晋升体制。企业认识人才与企业的关系仅仅只是局限于劳动的薪水付出与回报的关系，而缺乏对员工的人文关怀，坚守自身狭隘的家族圈子，缺少留给才能突显的员工发展的平台，是员工难以产生对于企业的归属感，自然无法获得员工的忠诚，便会不可避免的人员流失，致使企业蒙受损失。现在，德邦物流公司更多的员工谋求的是发展空间、晋升方面。但是目前公司为员工提供的发展前景、晋升体制是非常有限的。第四章.德邦物流仓储成本控制优化方法与途径4.1 使用作业成本法，提高核算精确度作业成本法简称 AB

27、C法，是根据“作业消耗资源，产品消耗作业”的原理，通过将企业 各项活动分为不同的作业，对每个活动轨迹进行跟踪据此归集作业成本，并将其以各种合理、 公平的方式分配至产品成本。在作业成本法中，可以直接分配给各个产品的直接资源直接计 入产品成本，而无法直接分配的资源则可以通过资源成本动因、作业成本动因进行合理的分 配。通过对各项资源成本的归集最终生成产品的总成本。作业成本法的理论基础是产品消耗作业，作业消耗资源，从而导致成本的发生，据此可 知作业成本法计算步骤主要可以分为两步。首先，将消耗的资源通过资源成本动因归集到每 个作业中，形成各个作业的成本；其次，通过统计某种产品一共使用了多少作业，将单个作

28、 业乘以数量得出产品成本。具体如下图（4-1 ）所示。资源作业中心1作业中心2作业中心3作 业 动 因资 源 动 因图4-1作业成本法原理图4.2 健全企业仓储内部控制制度企业应该把有关仓储的采购、验收、保管分开来，由不同的人去做，这样他们的工作职 责分明了，才不至于有时账实不符，使得仓储成本管理发生混乱的现象发生。可以把这三项 工作分成三个不同的部门，定时定点由不同的人来完成公司的仓储成本管理工作，三个部门 形成相互制约的模式。这种模式的建立可以更好的完善企业内部仓储。首先，建立并加强内部审计控制。德邦物流公司建立并加强内部审计控制，就需要建立 自己内部的审计制度，并把制度落实到平时的工作中

29、，监督各个部门严格按照制度的要求完 成自己的工作。平时审计部门只对公司领导层负责，属于单独的部门，保持自己的相对独立 性。在落实公司的相关制度时，要对企业会计的真实性做一个严格的监督和对公司最高领导 人的回报。审计部门的管理人员也需要平时考核公司员工的绩效，及时从公司当中发现问题， 然后解决问题，公司的损失就会相应减少。所以，加强企业的内部管理对仓储成本管理有着 强化剂的作用。其次，不相容职务相互分离控制。德邦物流公司应该在仓储成本管理这个环 节设置不同的职务，加大仓储成本管理人员的投入，明文规定他们之间不同的权利和工作职 责。他们之间的工作相互分离，不相容，相互之间形成一个监督和制约。4.3

30、 建立成本管理系统加强全面控制成本动态管理系统，是企业在定下目标成本后，实时监控项目进程中的成本发生情况，并将其与计划中的成本进行实时比较，根据实际情况调整，将变动成本控制在原定的目标成 本可变范围内。德邦物流企业的动态成本变动性大，往往会出现严重的超支情况，所以德邦 物流企业应建立并实施成本动态管理系统，实时、系统、动态、全面地调控仓储成本管理阶 段的成本发生情况。在成本控制系统中，德邦有两种成本确定形式，一是集团按照财务部门编制的会计科目来编制总成本目标和单项成本目标，另外一种是根据项目需求摊派部门成本目标。而德邦的 整个成本系统具体实施是，各部门按照自身情况编制独立的部门成本目标，并经公

31、司管理层 同意，上报区域成本管理部门审批确认后投入执行。在项目投入后，企业会安排专门人员分 别负责已经发生的成本和待发生的成本管理，根据实际情况调整待发生的成本，并对比总结 出成本的变动情况。再这过程中，企业要求成本管理部门与财务部门定期进行成本审核校对 工作，一旦检测出重大的成本变动，必须及时查出成本变动的原因上报相关部门。例如提高 机械化和设备的有效利用。根据物流企业的需求和经济实力，合理地选择购置装卸搬运设备， 提高其机械化程度，在一些需要重体力装卸搬运的情况下，用机械去代替劳力，从而减轻劳 动消耗。其次，合理运用装卸搬运机械自动化，加强装卸搬运自动化的衔接性，增强设备运 行的连续性，减

32、少人工消耗。最后，为了防止装卸搬运的机械设备出现故障后整个运作出现 暂停现象，需要相关人员在一边监控，从而充分提高装卸搬运的效率。另外，要不断开发闲 置的资源，提高设备的利用效率，将闲置的资源运用到市场中，实现资源的优化配置。4.4 完善企业人员的激励制度首先，完善公司薪酬管理制度。第一，实行新老员工分级，适当提高薪资水平。德邦物 流对仓储员工的薪酬水平放在整个薪酬市场中，只能算是中下游水平，加上经常加班，员工 的工作很快会失去兴趣。该企业应该全面提高仓储人员的薪酬水平，使仓储员工部门的平均薪资水平至少达到同行业中该岗位的中等偏上水平，并且，薪酬的提高更应该倾向于老员工，应该规定这样的制度，在

33、仓储岗位待满多久每月工资能够相应加多少的阶段涨工资法，让企业人员可以看到薪资在不断的提升中。第二，优化目前的薪酬结构。除了直接涨工资的方法外，可以通过合理设计薪酬结构，增加薪酬增长的层次，扩大加薪的条件范围。根据该公司仓储部门的实际情况和岗位的特点，可以将仓储部门同一个岗位的基本工资分为三到五个等级，如果新员工三个月正常转正的，给予优秀员工奖；公司每半年考核一次绩效，连续三年次绩效考核都为优秀，可以让其工资级别晋升一个等级，并且，考核的优秀与否知己影响员工的晋升。该企业实行上述考核式薪酬，不只能把仓储职员的关注点从职位提升引导到自身发展以及工作绩效的提升上来，另外还能给予绩效优秀人员非常大的薪

34、酬上升空间。第二，设计完整的职业发展规划。首先，制定合理完善的职业发展规划。如今很多职员都想得到全面的职业生涯规划，然后将其当做发展目标不断奋斗。强化仓储职员的职业生涯管理，是达到仓储人员职业发展需求的关键方式。在设计职业生涯规划之前，该公司必须认真检查自己企业在仓储岗位的晋升制度，因为晋升制度与职业生涯休戚相关。企业在开展仓储职员职业生涯发展轨道设置的时候，需要关注下面几个部分：第一，根据仓储人员开展职业生涯发展多轨制，需要增加弹性，更好的达到仓储职员的需要，不只要让仓储职员依照之前的仓储轨道前进，也要让其尝试向其他部分发展，另外鼓励仓储职员转入自己喜欢的领域；第二，该企业要全面思考企业发展和仓储职员的发展两部分情况，职业生涯发展轨道的设置不只要帮助企业得到长远的发展，还要满足仓储职员的自身发展要求；第三，职业生涯发展轨道要和仓储职员的薪酬联系起来，不同轨道同等级工资水平要保持一致，要依照仓储职员自身职位，职位