销售基础管理工作和销售模式管理

1、销售基础管理工作和销售模式管理销售模式的管理销售基础管理工作前言2销售管理的涵盖面极广，按不同的划分标准有许多领域值得探讨。本篇针对其中的销售模式进行展开，并对销售基础管理工作的内容作一介绍。3销量增长从哪里来？4阶段一大的市场空间，好的批发商，产品低价。发展时间企业认识浅深5阶段一阶段二大的市场空间，好的批发商，产品低价。发展时间企业认识好的促销，好的价格环境，规范的运作。浅深6阶段一阶段二阶段三大的市场空间，好的批发商，产品低价。发展时间企业认识好的促销，好的价格环境，规范的运作。好的模式，好的渠道，好的客户结构，掌握终端。浅深7阶段一阶段二阶段三大的市场空间，好的批发商，产品低价。发展时

2、间企业认识好的促销，好的价格环境，规范的运作。好的模式，好的渠道，好的客户结构，掌握终端。浅深阶段四正确的认识，管理的跟进。8阶段一阶段二阶段三大的市场空间，好的批发商，产品低价。发展时间企业认识好的促销，好的价格环境，规范的运作。好的模式，好的渠道，好的客户结构，掌握终端。因此浅深阶段四正确的认识，管理的跟进。9企业的销售管理是一步步发展完善起来的，随着市场的发展和企业自身的发展，其销售管理也必然会经历由粗放式经营向细化经营的转变。本篇所述的销售模式和基础管理工作适合于目前的某些企业的发展阶段（例如碳酸饮料），并会随着市场和这些企业的发展而使模式更细化，基础管理更深化。希望这些内容能给相关的

3、公司以借鉴。10销售模式的管理销售基础管理工作前言11现代零售传统批发批发协作（深度分销）直销区域分销销售模式基本分为以下的五种类型：传统零售业（相对于现代零售业而言）。现代零售业，主要是大卖场和连锁超市。批发商和交易市场经销商，与厂商的合作关系比普通批发商更紧密。区域经销商，与批发协作的经销商有类似处，但服务区域更广，厂商政策也不同。模式简称（ )服务客户（ ) ( )( )( )120%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%直销直销现代零售现代零售传统批发传统批发深度分销深度分销区域分销区域分销销销量量比比例例0%0%10%10%20%20%30%30

4、%40%40%50%50%60%60%直销直销现代零售现代零售传统批发传统批发深度分销深度分销区域分销区域分销客客户户数数比比例例某碳酸饮料公司2001年江浙地区营业所的销售情况大家先来大致了解一下各模式的比例。直销的销量比例并不是很高，但其直接服务的客户数比例却是最高的；传统批发依然占据了销量的半壁江山，不容忽视；深度分销和区域分销的客户数虽少，但其销量比例之和有15%以上。此两图反映的只是2001年的情况，在结构的变化趋势上，深度分销和区域分销的比例将很快提高，直销的总量虽在提高，但其比例可能会下降，传统批发的比例也可能下降。13直销直销团队一般设立在公司总部或有营业所、办事处的市场，即这

5、些市场基本都是大的城市，抑或是公司重点开发终端的市场。意义直销模式的销量往往是逐年增加。在一个新的市场上，其销量的比例刚开始时常常很低，但它的重要作用却是每一个厂商所无法否认的。直销团队是一个企业直接面对零售终端的桥梁，企业的形象、对市场的最新政策都可以很快由它体现出来。通过它，企业可以更好地掌握终端，并及时获知市场信息。但对直销团队的管理要求高和直销费用的投入大是企业必须面对的难题。14直销细分销售渠道12新客户的开发和客户结构调整3重要路段的选取和开发4设备管理5人员管理15细分销售渠道销售渠道可以细分为：百货商场 一般商店 学校 餐饮 交通港站医院 办公楼 宾馆 游娱乐 .按渠道的场合类

6、型又可以分为：开放式渠道封闭半封闭渠道消费特征消费者购买时有多处选择，可以不购买本公司出产的此类产品。消费特征消费者购买时无其它地方的选择，只有从此处购买此类产品。如：百货商场、 一般商店 .如：学校、餐饮、 游娱乐、 .116细分销售渠道开放式渠道封闭半封闭渠道其它100%销售占比时间开放式渠道封闭半封闭渠道其它1针对一个市场，渠道有其优先发展的顺序。如果不是专门针对某一特定渠道的产品，其销售一般是由开放式为主渐渐向封闭半封闭式为主转移。这也符合渠道开发及管理由易至难，渠道销量由不稳定向稳定发展的规律。对于一些重要的封闭渠道，如餐饮，还可以进一步细分。由于封闭半封闭渠道的特殊性，厂商应尽量以

7、产品专卖为其目标。172新客户的开发和客户结构调整直销团队的日常工作，同时也是最重要的工作内容之一就是不断开发有质量的新客户。同时进行客户结构的调整工作，即，将差质量的客户不断从服务的客户中剔除，以保证团队的绩效。客户结构调整工作的前提也必须由新客户的不断开发来保证。在进行客户结构的调整工作时必须注意，从直销模式中淘汰的客户是否要转交至批发协作模式中（如公司有此模式），如果有此一步骤，则必须注意货款的清晰和设备的移交工作。交接流程图 DSD 代表 专员 财务 主任 助销员 经理 确 认设备协议及押金 瓶箱全回收或押金=所押瓶箱数是否 审核确认瓶箱回收由主任和经理决定客户移交，DSD 代表按合同

8、要求通知客户结束合作。专员与助销员确认接此客户的经销商，并协助经销商业务谈判。DSD 代表必须将客户货款完全回收，确保交接时此客户对公司欠款为零；同时 DSD 代表要将押给客户的瓶箱收回（如有押瓶） ，或确认此客户的瓶箱押金大于等于其瓶箱数量；财务负责审核。如果客户借有百事设备，则 DSD 代表先确认设备协议的有效和押金数量。再由专员决定是否要继续投入此设备：不投入，由代表收回；投入：专员报经理批准后，与 DSD 代表，助销员一起办理设备交接手续。财务负责设备卡等记录的调整。DSD 代表将有关此客户的其它业务事宜与专员和助销员交接清楚，主任监督并协助代表完成此过程。代表填写DSD 客户移交 W

9、AT 交接表 ，再由主任确认，专员确认，财务审核后，由助销员签字认可，最后交经理批准，则完成交接工作。财务将此客户纳入 WAT区域。助销员建立客户卡进行定期服务。专员负责对此客户进行跟踪，填写DSD 转WAT 客户跟踪表 ，并反馈营业所和市外部。按合同结束合作决定移交决定移交经销商确认经销商确认货款全部回收经销商与客户业务确认审核确认帐款回收设备是否继续投入设备回收批准设备记录调整填写确认确认在 上 签字审核批准完 成 移交转入WAT，并填写 将 此 客户 归 入WAT 区归入客户卡定期服务审核确认设备回收设 备 交接设备交接设备交接监督协助代表交接流程图183重要路段的选取和开发选取区域区域

10、售点普查决定重要路段制定中长期目标工作分配行动计划实施、跟踪和计划调整步骤重要路段的设立和开发对提高产品品牌，集中优势资源，打击竞争对手，提高团队士气等有良好作用。但该领域往往也是竞争对手的目标所在，因此需投入较大的资源以及长期努力。194设备管理厂商会为一些重要的客户投放设备，如冷藏展示柜等，以提高销售业绩或市场形象。设备的装拆、维修和日常保养需要专门的设备维护人员。对直销模式投入设备的销售管理应落实到直销市场代表的身上，对设备的管理主要体现在它的考核内容上，一般有如下几方面：收押率纯度零销量投放率有无对手产品投放位置对设备进行管理可以防止资源的浪费，以免有些市场代表将之作为纯粹的资源投入。

11、205人员管理直销市场代表按其服务客户的特性，其每日应访客户数应该在1520家，包括待开发客户。其总服务的客户数应该在100120家之间。客户数过多，会影响服务质量；客户数过少，则工作量不足。对市场代表的许多管理要求和绩效目标在后文的基础管理中将会介绍。21现代零售因现代零售业客户的谈判和服务要求与传统零售业有很大的不同，故现在绝大部分的公司已将其独立成立一个部门，称“重要客户部”（，即 ),其客户以大卖场和连锁超市为主。随着国际大型卖场对中国市场的进入而带动的现代零售业的崛起，已使的作用越来越大。它带来的不仅是更多的商品，更低的价格，更好的服务，最关键的是，它对中国传统零售业从思想观念上的冲

12、击。22现代零售的管理同样涉及方方面面，且有相当的深度可以挖掘，本篇提出的重点如下：产品陈列理货员管理客户周年协议跨区门店管理143223产品陈列1主货架堆台专用货架设备其它陈列点体现在产品陈列是影响销售好坏的最直接因素，同样的产品在同样的商场销售，因为陈列的影响，其销量可以相差一倍以上。好的陈列首先要有完备的陈列标准；其次，年度协议中陈列条款的内容也非常关键。有了这些，就是管理和执行的力度了。考核标准是否履约完成率堆台大小堆台位置产品秩序产品轮换标价。24理货员管理2理货员分驻场和路线两种，相对困难的是路线理货员的管理。在安排路线理货员对门店进行理货之前，一定要先知晓门店的销量情况、重要程度

13、、按正常流程的理货时间、区域路线情况，再根据这些因素给每个理货员安排门店和要求的频次。一般来说，在市区一个理货员的每日理货门店数为1012家，每家门店的理货频次根据实际情况安排，多的每日12次，一般2日一次，但最少也需每周一次。对于一些十分重要的卖场来说，则可以设立驻场理货员了。建议统一规定好路线理货员的每日理货门店，以便于管理。对理货员的考核以陈列执行情况为主，对于承担销量任务的理货员，还可以考核订货和库存安排情况。25客户周年协议3一年一度的客户周年协议的签定，是关系到来年双方合作的关键一步，一份“好”的客户周年协议应该有如下几方面的考虑： 协议内容对双方是“双赢”。 所签定的条款应该是双

14、方面能客观进行度量的。 条款应成为支付费用的一个“条件”，“有条件”能使双方都为业务的增长而努力。 所有的条款对所有渠道/客户都是“公平的”(所有差别都能合理地解释)。 所有条款都能在客户店内/市场上“可实行”。 应尽可能使用“可变性”条款而少用“固定性”条款。26跨区门店管理4越来越多的客户将开店的触角伸向全国各地，这也导致了一个客户的下属门店经常是跨越某一个企业的不同销售行政区域，甚或是跨越了不同的销售部门。企业对此类客户的有效内部协调将为企业自身带来良好的回报，其关键之处在于总部谈判、门店服务机制的落实和考核制度的完善。27传统批发传统批发的客户渠道依然是许多企业的主要销量支柱，它可分为

15、交易市场和独立的批发商两种。一级批发商二级 批发商乡镇、 市郊市场零售终端批发模式对价格非常敏感，尤其是交易市场的客户，因此维护好批发的价格环境是此模式管理的关键之一。价格梯度产品流向28传统批发批发渠道的通路促销管理促销规划分层次、分客户通达促销期间价格的维护使产品快速进入终端批发客户的追踪评估促销总结促销中，价格环境的维护以及客户库存数量的管理非常重要。批发市场代表应该协助客户尽快将产品下达到终端。一定要避免客户促销时进一次货，卖几个月的情况发生，如此一来，促销的资源就被浪费了。29批发协作也可以称为“深度分销”模式，是企业利用经销商的送货能力、资金优势，结合企业自身的开拓管理经验而形成的

16、一种能够掌握终端的销售模式。公司的助销员所面对开拓的是高密度、低销量的大量零售终端客户，经常采用的方式是“带箱销售”和“拼箱送货”。通过这种模式可以为企业节约大量的运力成本。开拓谈判订货日常维护送货货款其它风险经销商责任公司责任30批发协作由于经销商的管理硬件和软件往往比公司差，而且又有对助销员管理的复杂性，因此对助销员的管理必须有专人负责，不能让批发代表兼管。经销商的销售可以由批发代表负责，抑或由助销员的管理者负责，这两种方式各有利弊。采用前者可以使批发代表对批发渠道的客户有统一的安排，并使助销员管理者集中力量在人员的管理上，弊端是当经销商的销量占批发代表任务的很大比例时，容易使批发代表停滞

17、不前；采用后者可以激励批发代表的动力，并使助销员管理者对经销商全权控制，但会影响其对人员的管理。31区域分销区域分销模式的形式有些类似于批发协作模式，两者的不同点相比如下：批发协作区域分销地区厂方有办公机构的市区为主，一个城市中有许多家厂方无法设立办公机构的边远地区，一个地区 1 至 2 家目标客户高密度、低销量，以零售为主各类客户人员配备厂方配销售人员，编制属厂方厂方配销售人员，编制属经销商32销售模式的管理销售基础管理工作前言33什么是基础管理工作“基础管理”，即有关销售的基础工作，是进行良好销售执行的前提。它的扎实与否，对销量的健康发展很重要。它包含哪些内容主要内容执行者功能路线簿和客户

18、卡销售代表记录客户和代表拜访情况业绩板销售代表代表路线绩效的反映日报表销售代表代表每日工作的汇总拜访八步骤销售代表代表的客户拜访标准步骤主任（经理）工具主任（经理）主任（经理）的工作汇总34销售代表的路线簿和客户卡路线簿的意义毋庸多言，它是忠实记录客户情况和代表工作内容的工具，它应该有这些内容路线图客户卡目录客户渠道分类表客户卡小张客户卡大张画出该本路线簿所有客户的地理位置，画明拜访路线，并标识拜访频次。该路线簿所有客户的清单，序号，服务等级，电脑编号，渠道号，拜访频次等。路线簿内容作用按渠道和服务等级统计该路线簿客户每家客户一张，记录了该客户的资料以及销售代表对它的服务要求。每家客户一张，记

19、录了销售代表每次拜访时的客户库存情况和订货情况。35销售代表的路线簿和客户卡序 号：合同期限：区号： 路线号： MT主管：业态：超市（ ） 便利店（ ） 大卖场（ ）渠道分类号：制卡日期：客户名称：同总部关系：直营（ ） 加盟（ ） 合资（ ）电脑编号：服务等级：地址：开户行：结帐方式：放帐方式：限额：送货地址：帐号：拜访频次： 次/负责人增值税号：旺季拜访： 周 周 周送货方式：门店面积： M2理货时段：盘点日：订货日：淡季拜访： 周 周 周营业时间：理货时段：订货时间：收货时间：计划S K U数 ：设备名称现调机立柜冷水箱专用货架其它主货架专用货架设备数量台台台只投放位置装拆日期堆台其它超

20、市门店客户卡超市门店客户卡有理货员服务姓名：部门职务电 话设备借用情况合同陈列条款0.6L 1.25L 1.5L2L2.25L 拉罐 标箱小计百事可口123456789101112总计月份去 年 销 量今年销量目标0.6L标箱小计拉罐今 年 销 量（左） 计 划 库 存（右）1.25L1.5L2L促销记录2.25L销销 量量 记记 录录小卡正面小卡反面路线簿的内容和不同，在此图示的是的客户卡小卡。36销售业绩板销销 售售 业业 绩绩 板板地地区区区区号号C CR R姓姓名名 主主管管 报报告告期期 月月 日日 月月 日日销销 售售 目目 标标月月计计划划每每 周周 业业 绩绩 （第第 周周）星

21、星期期一一星星期期二二星星期期三三星星期期四四星星期期五五星星期期六六星星期期日日周周累累计计月月累累计计计计划划销销量量（标标箱箱）实实际际完完成成（标标箱箱）销销量量目目标标完完成成率率1 1、新新开开客客户户数数2、路路线线拜拜访访客客户户计计划划SKU3、路路线线拜拜访访客客户户实实际际SKU4、计计划划SKU完完成成率率5、户户均均SKU6、销销售售发发展展目目标标7、计计划划拜拜访访客客户户数数完完成成拜拜访访客客户户数数路路线线拜拜访访完完成成率率路路线线订订货货客客户户数数路路线线拜拜访访成成功功率率路路线线订订货货量量（原原箱箱）绩绩效效订订货货客客户户平平均均销销量量（原原

22、箱箱）本本月月累累计计计计划划销销量量（标标箱箱）本本月月累累计计实实际际销销量量（标标箱箱）通过记录销售代表每日的路线绩效,来分析代表的每日路线销售情况,并通过周汇总和月汇总的方式(表格在主任的日常管理工具中介绍),掌握代表全月的绩效,在考核中加以体现。此表称为“板”，因为其一直作为销售墙报的主要内容之一。37销售日报表市场代表每日路线规划执行表市场代表每日路线规划执行表区号： 路线号： 姓名： 年 月 日玻瓶 0.6升1.25升2升拉罐BIB小计小计有对手产品纯度是否顺序集中产品POP 串线原因规划销量客户总数：路线规划率：路线规划销量完成客户数：餐饮客户访问时间： 学校客户访问时间：陈

23、列产 品陈 列 实际销量SKU数统计： 线销量客户规划完成率_ _ _ _ ；设备纯度达标 率 _ _ ；产品陈列达标率_ _ _ _ ；规划 收 款 完 成率_；计划库存达标率_市场信息反馈实际访问时间段规划收款实际收款当日 路线规划销量设 备主管意见合计合计待开发客户名称被访人姓名目前态势下一步措施串线客户非路线销量（含串线）路线序号客户名称销售日报表是销售代表对其一天工作的一张汇总表，它的填写由代表在出发前、路线上和回办公室后分别完成。不同的模式其日报表的形式不同，图示为零售市场代表的日报表。因为此公司的路线销售已进入路线规划的线销量阶段，故此日报表内容较多。不同的公司和不同的发展阶段，

24、日报表内容必然不同。38客户拜访八步骤许多公司都有对销售代表的拜访培训 ，有些公司总结了十步骤或六步骤，内容大致相当。此八步骤规范了代表的客户拜访工作，再此列出其主要内容，暂不展开。其路线拜访内容可灵活运用，达到更好效果。准备工作打招呼店情查看产品生动化草拟订单销售陈述回顾总结行政工作办公室办公室路线上月计划、日计划、访前计划、工具。库存情况、店内情况、对手情况。主要内容生动化标准、库存先进先出、清除超期产品。运用路线簿订货。向客户推销新的想法和建议。回顾总结拜访过程，并记录。补充路线簿记录，填写日常报表，上缴货款。39主任（经理）的日常管理工具主任（经理）的日常管理工作被归结成了一系列的管理

25、表格，这套系统被尊称为“区域管理大学”，简称为“工具” 。它主要包括了如下的一些表格。工作日历计划汇总表执行计划表业绩周/月汇总表一对一指导跟线指导表路线检查/跟线指导记录指导记录每周例会40主任（经理）的日常管理工具区域管理手册 1.0工工 作作 日日 历历 年年 月月星期一 日星期二 日星期三 日星期四 日星期五 日星期六 日星期日 日页序号:TUTS01工作日历如实记录主任一天的工作安排，必须每日填写。工作日历41主任（经理）的日常管理工具计计 划划 汇汇 总总 表表 年年 月月 区域：区域： 主管：主管： 项目CR当月计划销量当月货款回收指标当 月 新 开客户目标所 需支 持本页小计本

26、月合计本月合计页序号:TUTS02计划汇总表计划汇总表由主任在每月初填写，将当月的计划分解至每位下属代表。42主任（经理）的日常管理工具执执 行行 计计 划划 表表 年年 月月区区域域： 姓姓名名： 日 期12345678910111213141516171819202122232425262728293031计划计划累计实际实际累计完成率计划计划累计实际实际累计完成率计划计划累计实际实际累计完成率计划计划累计实际实际累计完成率计划计划累计实际实际累计完成率计划计划累计实际实际累计完成率计划计划累计实际实际累计完成率执行计划表此表可以作为每位代表的销量进度跟踪，也可以跟踪每位代表的指标进度，即

27、重要绩效指标进度。43主任（经理）的日常管理工具路路 线线 销销 售售 业业 绩绩 周周 / / 月月 汇汇 总总 表表 区区 域域 主主 管管 年年 月月 日日 月月 日日销销量量新新开开客客户户数数路路线线客客户户 SKU 总总数数拜拜访访完完成成率率区区号号计计划划实实际际计计划划实实际际计计划划实实际际户户均均 SKU计计划划实实际际合合计计区区号号路路线线订订货货客客户户数数路路线线拜拜访访成成功功率率路路线线订订货货量量（原原箱箱）订订货货客客户户平平均均销销量量（原原箱箱）服服务务客客户户数数（月月）发发生生业业务务客客户户数数（月月）其其他他合合计计此表作为销售业绩板的周/月汇

28、总之用，可以清晰地看出每位代表或区域的当月绩效。业绩周/月汇总表44主任（经理）的日常管理工具指指 导导 记记 录录主主管管 年年 月月CR 姓姓名名跟跟 线线 指指 导导一一 对对 一一 指指 导导路路 线线 检检 查查每每 周周 例例 会会123412341234567856785678123412341234日日 期期 ：主主 题题 议议 程程 ：567856785678123412341234567856785678日日 期期 ：主主 题题 议议 程程 ：123412341234567856785678123412341234日日 期期 ：主主 题题 议议 程程 ：5678567856

29、78123412341234567856785678日日 期期 ：主主 题题 议议 程程 ：页序号:TUTS06主任对每位代表的全月的跟线指导、路线检查、一对一指导的日期记录。指导记录45主任（经理）的日常管理工具 路路 线线 检检 查查 记记 录录 / / 跟跟 线线 指指 导导 记记 录录 表表 日期：日期： 路线：路线： 分分 销销 情情 况况执执 行行 标标 准准CAN600ML1.25L2L玻 瓶SKU冰柜陈列主货架陈列专用货架陈列堆台陈列序序号号客户客户名称名称百7美激百7美激百7美激百7美激百7美其他计划实际NoCokePepsi %位置 顺序 集中位置100%位置落地箱数POP

30、售点机会售点机会/ /备注备注0123456789012345分页小计总 计页序号:TUTM07此表由主任在路线上填写，记录了路线客户的真实情况，作为指导和检查代表的依据。路线检查/跟线指导记录46主任（经理）的日常管理工具跟跟 线线 指指 导导 表表 日日 期期 ： 路路 线线 号号 ： 区区 号号1 1 . . 准准 备备 ：2 2 . . 当当 日日 绩绩 效效 ：3 3. .跟跟线线评评估估与与小小结结 拜访八步骤 新开客户七步骤 分销情况准 备好 一般 差选择目标对象好 一般 差打招呼好 一般 差店情查看（登记库存）好 一般 差准备好 一般 差 执行标准产品生动化好 一般 差接近好 一般 差草拟订单好 一般 差讲解与展示好 一般 差回顾上次跟线指导结果： 销售发展目标PEPSI好 一般 差处理反对意见好 一般 差回顾与总结（订货登记客户签名）好 一般 差达成协议好 一般 差计划销量：实际销量：销