测绘分公司绩效管理规定

1、测绘分公司绩效管理规定SAXY GROUP system office room SANYUA16H-测绘分公司绩效管理办法第一章总则第一条目的为在昆建公司测绘分公司（以下简称分公司）建立科学的管理 制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创 造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制 度。第二条原则（-）考核尽可能支持战略和文化；（-）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高工作效率； （三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩； 第三条适用范围本制度适用于分公司部门负责人及一般员工的考核。（注：部 门负责人是指各部门部长、副部长）第二章考核的对象、内容

2、和周期第四条考核对象为分公司部门负责人及一般员工。第五条 考核内容是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩 效考核、态度考核、能力考核。（一）绩效考核：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考 核：1任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日 常工作和每个阶段的工作重点。2 .周边绩效：考核同柜关部门的业务协作精神，以促进工作流程在 部门间的顺利推进。3 .管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（二）态度考核指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：1、积极性2、协作性3、责任心4、纪律性（三）能力考核：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和

3、岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类：能力考核指标：1、领导能力2、沟通能力3、判断和决策能力4、计划和执行能力5、学习知识能力第六条月度考核过程采用上级、同级直接评价；所有员工都有年终 考核，年终考核是直接上下级同时考核。第七条考核周期分公司部门负责人及一般员工的考核周期为月度考核，每月1 日至月底最后一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。 第八条组织管理考核工作由综合部负责组织实施。考核结果由分公司考核领导 小组最终审定，各部门汇总后交至综合部存档，考核打分不公开。第三章考核的目的、程序第九条考核的目的目的是通过对员工综合考评，建立奖惩机制，提高员工执行 力、业务技能知识等综合管

4、理能力。1 .考核分数由部门负责人根据部门员工的表现独立打分，具体分数 不和被考核者见面，以避免考核形式化。2 .被考核者之间的打分不公开，被考核者只和自己的历史评分比 较。3.被考核者的业绩和能力提高通过部门负责人的单独绩效面谈 来实现。4 .绩效面谈的目的是帮助可以改善业绩的员工，找出问题的根源， 以明确业绩、能力和工作态度的努力方向，促进个人业绩和能力的 改善与提高。第十条制定月度目标计划（一）被考核人于月初2日前，对照本岗位日常固定工作和 工作日志填写本岗位考核指标。（二）部门负责人就月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项 内容，与被考核人进行面谈，确定后，双方各持一份，作为下月的

5、工作指导和考核依据，同时建立日常考核台帐，将考核内容进行i己 录，作为考核打分的依据和考核结果反馈和考核申诉处理的依据。（三）考核双方每个月末就本月度计划进行一次回顾与沟通。计划 执行过程中，若出现重大计划调整，部门负责人须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。第十一条评价部门负责人就任务绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完 成情况，同时确定下一月度目标。部门负责人对被考核人的工作绩 效、工作能力、工作态度独立提出评价意见，并填写考核评分内容 （评分不公开）。部门负责人对被考核人考核得分进行汇总，拟定 被考核者的综合评定等级，报综合部。第十二条审核分公司领导考核小组对全

6、部考核结果进行审核。第四章考核评定第十三条考核体系的考核过程采用部门负责人、部门负责人之 间、部员考核的考核方式，考核主要内容是工作绩效、工作态度和 工作能力。（一）评定任务绩效。任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标 的权重确定。考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定 义和对应关系见下表。评分等级定义表等级A(90-100)B(89-75)C ( 74 - 60)D （ 59分以下）定义超出目标达到目标接近目标低于目标（二）评定周边绩效根据主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务 质量按A、B、C、D划分等级，详细考核方式见附件9O（三）评定管理绩效根据沟

7、通效果、工作分配、业务指导、下属发展、管理力度（针对部门负责人）按A、B、C、D划分等级，详细考核方式见附 件10。（四）评定工作态度根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性（针对一 般员工）的态度进行考核,结果按A、B、C、D划分等级，详细考 核方式见附件11。（五）评定工作能力通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人 的领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、学习 知识能力，结果按A、B、C、D划分等级，详细考核方式见附件 12o第十四条综合评定等级通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合

8、评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、 不合格五种，具体定义见下表。综合评定等级定义阴馥分9U 优 1UU8% 907答格力鳏合锣不编考核结果优良中基本合格不合格考核系数1.210.80.60第十五条评价等级与考核系数的对应关系见下表1I ,义实际表现 显看超出 预期计划/ 目标或岗 位职责/分 工要求， 在计划/目 标或岗位 职责/分工 要求所涉 及的各个 方面都取 得特别出 色的成绩实际表现 达到或部 分超过预 期计划/目 标或岗位 职责/分工 要求，在 计划/目标 或岗位职 责/分工要 求所涉及 的主要方 面都取得 比较出色 的成绩实际表现 基本达到 预期计划/ 目标或岗 位

9、职责/分 工要求， 无明显失 误实际表现 基本达到 预期计划/ 目标或岗 位职责/分 工要求， 在主要方 面有明显 不足或失 误实际表现 未达到预 期计划/目 标或岗位 职责/分工 要求，在 很多方面 失误或主 要方面有 重大失误第十六条综合评定等级达优的员工不超过考核单位总人数的15% ,不满1人时以1人计算，超过1人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。综合评定等级的其他比例根据分公司每年的实际情况W发展的 要求，在当年年初灵活制订。第十七条考核要素权重比例的调整根据岗位的不同、分公司的发展要求，考核要素的权重比例应定期调,即确定各岗位绩效考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比

10、例。第十八条 考核中的任务绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理:（一）该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由任务绩效 目标执行人与其直接负责人商定解决。（二）该问题将影响其他任务绩效目标的完成时，由直接负责人协 调有关部门商定解决或上报分公司经理协商解决。第十九条由于客观环境因素影响而使任务绩效目标执行发生困难， 无法解决时，可由任务绩效目标执行人提出修订申请，经由部门负 责人、综合部和经理批准后，对原目标进行修改，报综合部备案。第二十条考核结果的体现（一）分公司根据每月考核结果，计算绩效工资。（二）年终部门以下员工根据年内12次考核

11、结果的算术平均值决 定奖惩；部门负责人根据年终考核得分计算年终奖励部分。第二十一条 全年12次考核中至少有10次为优的部门负责人 及一般员工，如其他条件同时满足公司考核评审要求，参加分公司 年度经理奖励基金的评审。第二十二条 全年12次考核成绩中至少有6次为不合格的部门 负责人及一般员工，经分公司年度评审，取消参加分公司经理奖励 基金评审的资格。第二十三条连续两次受到处罚的部门负责人及一般员工，分公司 将给予免职和就地待岗处理。第二十四条考核表（一）考核表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完整资料， 提高考核的准确性。（二）考核表的填写:部门负责人及一般员工的考核在下月的2日 前完成，各级考

12、核责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然 后送交综合部汇总。第二十五条 在每月考核结束的当周内，各部门考核评定第一名的员 工在分公司内部张榜公示。如出现对结果有异议的情况，综合部将 全权负责调查，并有权依据调查事实上报领导考核小组，改正失实 考核结果。部门负责人根据综合部每月下达的计划任务的完成情况进行考 核，考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应 关系见下表。评分等级定义表等级A(90-100)B (89-75)C ( 74 - 60)D （ 59分以 下）定义超出目标达到目标接近目标低于目标第五章申诉及其处理第二十六条提交申诉被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可

13、以采取书面形 式向综合部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申 诉事项、申诉理由。第二十七条申诉受理机构经理办公会是员工考核申诉的最终机构。综合部是经理办公会 的日常办事机构，一般申诉由综合部负责调查协调，提出建议。 第二十八条申诉受理（一）综合部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受 理。（二）受理的申诉事件，首先由综合部对员工申诉内容进行调查， 然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，综合部 上报总经理办公会处理。（三）申诉处理答复：综合部应在接到申诉申请书的十五个工作日 内明确答复申诉人；综合部不能解

14、决的申诉，应及时上报总经理办 公会处理，并将进展情况告知申诉人。总经理办公会在接到申诉处 理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知 申诉人。（四）文件记录见下面表单。员工考核申诉表申诉人姓名所在部门/-X- 冈位申诉事项申诉事由接待人申诉日期员工考核申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项申诉原因摘要面谈时间接待人记处 录理问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：备注：经办人申诉日期第七章填表说明第二十九条绩效考核评分表中任务绩效的指标和权重，在考核 期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出 现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。第三十条

15、考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩 效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行 评分。第三十一条 考核评分一般分为A、B、C、D四级，含义见表。评 分结果与分数对照表如下：评分等级定义表等级A(90- 100)B (89-75)C ( 74 - 60)D （ 59分以 下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标第三十二条考核评分表汇总到综合部后，综合部根据各个指标的权 重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。第三十三条指标权重参考：表中权重由综合部根据考核具体情况适 当调整。部门负责人及一般员工年度考核权重表年度考核部门负责人一般员工绩效考核任务绩效70%80%周

16、边绩效10%管理绩效10%态度20%能力10% 第八章附则第三十七条本制度由综合部负责解释。第三十八条本制度考核实施细则由综合部制定和修改。第三十九条本制度报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。第四十条 本制度自公布之日起实施。昆建公司测绘分公司2010年9月1日附件2:部门负责人任务绩效考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名/-X- 冈位序号指标权重完成情况评分等级得分任务绩效1%2%3%4%5%6%7%备注考核人签字：年 月 日注1:此表由被考核人员分管班子成员填写。注2 :任务绩效指标见任务绩效考核指标表。附件2:负责人周边绩效考核评分表（月度）考核期间：年 月姓名/-X- 冈位周 边

17、 绩 效序号指标权重评分等级得分1主动性20%2响应时间20%3解决问题时 间20%4信息反馈及 时20%5服务质量20%加权平均备注考核人签字：年 月 日注1:此表由被考核人员同级其他部门负责人填写。注2 :周边绩效指标定义参见周边绩效考核考核指标评定表。注3 :周边绩效考核得分=主动性x20%+响应时间x20%+解决问 题时间x 20% +信息反馈及时x20%+服务质量x 20%。附件3:部门负责人月度考核统计表考核期间：年 月被考核人维度及考核 项考核人得分权重加权分任务绩效 80%周 边 绩 效次1)2)3)4)5)6)月度考核综合得分：备注:注1 :此表由综合部填写。注2 :月度考核

18、综合得分二任务绩效x80%+周边绩效x20%。附件k部门负责人管理绩效考核评分表（年度）考核期间：年 月至 年 月姓名/-X- 冈位绩管效理序号指标权重评分等级得分1沟通效果20%2工作分配20%3业务指导20%4部员发展20%5管理力度20%加权平均备注考核人签字：年 月 日注1:此表由被考核人员部门员工填写。注2:管理绩效定义详见管理绩效考核指标定义表。注3 :管理绩效考核得分二沟通效果x20%+工作分配x20%+业务 指导x20%+部员发展x20%+管理力度x20%。附件9:部门负责人个人能力考核评分表（年度）考核期间：年 月至 年 月姓名/-X- 冈位个 人 能 力序号指标权重评分等级

19、得分1领导能力20%2沟通能力20%3判断和决策 能力20%4计划和执行 能力20%5知识能力20%加权平均备注考核人签字：年 月 日注1 :此表由被考核人分公司班子成员填写。注2 :能力指标定义详见能力指标定义表。注3 :能力考核得分=领导能力x20%+沟通能力x20%+判断和决策能力x 20%+计戈U和执行能力x 20%+矢口识能力x 20%o部门负责人考核年度统计表考核期间：年 月至 年 月被考核人部门冈位维度及考 核项月份平均 考核 分123456789101112任务绩效周边绩效月度考核 得分年度任务绩效和周边绩效考核综合得分(80% ):管理绩效 (10%)能力考核 (10%)年度

20、综合考核得分：备注：注1 :此表由综合部填写。注2 :年度综合考核得分二年度任务绩效和周边绩效综合得分x 80%+管理绩效x 10%+能力考核x 10%。一般员工任务绩效、工作态度考核评分表（月度）考核时间：年 月姓名部门冈位序号闾示权重完成情况评分等级得分任 务 绩 效1%2%3%4%5%6%7%态度考场。1积极性25%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%加权平均备注考核人签字：年 月 日注1 :此表由被考核人员部门负责人填写。注2 :任务绩效指标及权重见任务绩效考核指标表。注3 :态度定义详见员工指标定义表。注4 :月度考核综合得分二任务绩效x80%+态度考核x20%。一般员工考核年

21、度统计表考核期间：年 月至 年 月被考核人部门岗位考核项月份平均 考核 分123456789101112业绩（任务绩效）80%态度20%月度考核 得分年度综合考核得分：备注：注1 :此表由部门负责人填写。注2:年度综合考核得分二年度任务绩效和周边绩效综合得分x80%+态度考核x 20%o任务绩效考核指标评定表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标彳壬务积极性经常主动要求 参加任务，积 极询问是否有 工作协作需要有时参加任务 完成，询问是 否有JL作协作 需要几乎不去其他 部门询问,是 否自_L作协作 需要从来不去其他 部门询问，是 否有JL作协作 需要响应时间其它部门/人 员提出合

22、理工 作协助要求 时,每次及时 响应其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时,多数及时 响应其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，少数及时 响应其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，从不及时 响应解决问题时间尽快协助，解 决问题远低于 预期时间尽快协助，解 决问题远在预 期时间尽快协助，解 决问题远超出 预期时间对于需协助解 决问题根本不 处理信息反馈及时协助工作完成 后,每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员协助工作完成 后，多数能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员协助工作完成 后，偶尔能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员协助工作完成 后，从来没

23、有 及时将完成情 况反馈到要求 协助部门/人 员服务质量其他部门对协 助工作结果非 常满意其他部门对协 助工作结果比 较满意其他部门对协 助工作结果不 太满意其他部门对协 助工作结果很 不满意周边绩效考核指标评定表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性经常主动去其 他部门询问， 是否有_L作协 作需要有时去其他部 门询问，是否 有工作协作需 要几乎不去其他 部门询问,是 否自_L作协作 需要从来不去其他 部门询问，是 否有JL作协作 需要响应时间其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时,每次及时 响应其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时,多数及时 响应其它部门/人 员

24、提出合理工 作协助要求 时，少数及时 响应其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，从不及时 响应解决问题时间尽快协助，解 决问题远低于 预期时间尽快协助，解 决问题远在预 期时间尽快协助，解 决问题远超出 预期时间对于需协助解 决问题根本不 处理信息反馈及时协助工作完成 后,每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员协助工作完成 后，多数能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员协助工作完成 后，偶尔能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员协助工作完成 后，从来没有 及时将完成情 况反馈到要求 协助部门/人 员服务质量其他部门对协 助工作结果非 常满意其他部门对协 助工作

25、结果比 较满意其他部门对协 助工作结果不 太满意其他部门对协 助工作结果很 不满意附件11 ：管理绩效考核指标评定表闾趣目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标与下属沟通顺与下属保持良能够与下属沟难以和下属沟畅，人际关系好的关系，经通，但是存在通，下属不愿沟通效果和谐；下属碰常与下属进行沟通不完全现意和上级沟到各种问题愿 意主动和上级 沟通有效的沟通象通，上级难以 了解下属的想 法合理分派工根据卜属的个给下属分派工给下属分派工作，充分发挥性和能力合理作基本能让下作存在较大问下属潜能；对地分配工作，属满意，没有题，导致严重工作分配下属工作中的并能给予必要明显的忙闲不下属不满意；重要问题及时的

26、指导；清楚均现象；有时基本不能指导给予指导；能大部分员工完会指导下属工下属工作；不清楚员工完成 情况成情况作；基本清楚 员工完成情况清楚员工完成 情况对下属的绝大对大部分问题对部分问题能仅有一小部分业务指导多数问题都能能够与成员进够提供一定的问题能够与成提供比较满意 的指导行有效讨论指导员进行有效讨 论并指导帮助全部下属关心大部分下对下属的自身不能让下属明明确自己的发属的个人发发展会提出一白自己的发展展道路，并且展,并能提出些意见，也能方向，并且基下属发展得到卜属认得改进的要求或偶尔提出改进本不能指出下到下属认同； 随时指出下属 的改进点建议要求属的改进点下属行为成为能够严格规范基本能够规范难以规范卜属管理力度其他部门员工 效仿的榜样下属行为下属行为行为员工态度指标定义表闾趣目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标长期坚持学习主动学习业务偶尔主动学习基本上不主动业务知识；对知识；主动承业务知识；有学习业务知于额外任务能担一般的额外时主动完成一识；很少主动主动请求并且任务；工作中般额外任务；请求承担额外积极性能局质量完有时能够提出能提出个别的任务；不能提成；工作中善 于发现问题， 并经常提出新 思路和建议。新的思路和建 议新思路和建议出新思路和建 议主动协助同事能够与同事保根据同事的请不能积极响应协作性出色的完成工持良好的合作求能够提供一同事的请求或作关系，协