人力资源管理体系建设指导方案

1、1人力资源开发与管理人力资源开发与管理2前前 言言n人是企业竞争中最关键的因素之一，随着全球经济一体化的发展和市场竞争日益激烈，人才竞争已成为企业竞争的焦点，而人才的竞争归根结底的人力资源管理制度和文化的竞争，加大人力资源管理力度，提高人力资源管理水平成为现代企业管理的核心任务之一。n目前我国许多企业人力资源管理体系不健全、工作流程混乱、管理手段落后等问题的困扰，严重制约了企业持续发展，如何更快转变观念、建立现代人力资源管理体系直接影响到企业长期发展和核心竞争力的培养。34目录目录1.人力资源管理在企业管理中的作用与地位2.人力资源管理系统的结构与功能3.人力资源管理系统分析 3.1.人力资源

2、规划 3.2.人员招聘的配置 3.3.工作分析与工作系统 3.4.薪酬的激励 3.5.绩效考核与评估 3.6.培训 3.7.人力资源开发与职业生涯发展 3.8.员工关系管理4.人力资源管理系统设计方法、程序与效益5.人力资源管理系统典型案例5人力资源管理在企业管人力资源管理在企业管理中的作用与地位理中的作用与地位6 在我們成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同。 -Toyota汽車公司人力资源副总裁 7 许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和

3、保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。 -吉克韦尔奇 8企业核心竞争力的源泉企业核心竞争力的源泉l现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。l重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。 9基于战略的企业人力资源开发系统基于战略的企业人力资源开发系统10 在

4、企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。 战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。现在人力资源管理工作被看做是能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门。人力资源管理也因企业的全面变革而发生深刻的、全方位的变化。 11目录目录1.人力资源管理在企业管理中的作用与地位2.人力资源管理系统的结构与功能3.人力资源管理系统分析 3.1.人力资源规划 3.2.人员招聘的

5、配置 3.3.工作分析与工作系统 3.4.薪酬的激励 3.5.绩效考核与评估 3.6.培训 3.7.人力资源开发与职业生涯发展 3.8.员工关系管理4.人力资源管理系统设计方法、程序与效益5.人力资源管理系统典型案例12人力资源管理系统的结构与功能13人力资源管理模式人力资源管理模式支持系统运作略图支持系统运作略图职业化行为能力评价体系职业化行为能力评价体系1.1.划分职类、职种、职级。划分职类、职种、职级。2.2.确立各类各级任职确立各类各级任职( (晋升晋升) )标准。标准。3.3.建立在任职资格基础上的职位说明书。建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理招聘管理晋升管理晋升管理调配管理

6、调配管理人力资源规划人力资源规划( (年度计划年度计划) )1.1.分析未来人力资源供需关系分析未来人力资源供需关系( (数量、结构、素质数量、结构、素质) )。2.2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。确定人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系潜能评价体系1.1.确定业绩与员工素质确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。匹配关系，建立素质模型。2. 2. 提出战略性改善路径。提出战略性改善路径。考核体系考核体系1.1.确定各中心、各部门确定各中心、各部门KPIKPI指标。指标。2.2.制定考核制度制定考核制度( (方式、方法及应用方式、方法及应用) )。薪酬体系薪酬体系1.1.

7、制订价值分配基本原则和工资政策。制订价值分配基本原则和工资政策。2.2.确定价值等级、工资结构和支付方式。确定价值等级、工资结构和支付方式。培训体系培训体系1.1.依据人力资源战略设计培训体系。依据人力资源战略设计培训体系。2.2.结合职业发展制定员工培训计划。结合职业发展制定员工培训计划。考核管理考核管理 薪酬管理薪酬管理培训管理培训管理育育用用留留选选提供跑道、等级和晋升办法提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准，提供培训依据确定职位标准，提供培训依据确定培训原则和方式方法确定培训原则和方式方法依据需求内部调整依据需求内部调整依据需求外部补充依据需求外部补充确定职位标准，提供招聘依据确定职位

8、标准，提供招聘依据外部竞争性、内部公平性外部竞争性、内部公平性素质能力测评素质能力测评基于基于KPIKPI的业绩测评的业绩测评依据个人性向确定职业发展依据个人性向确定职业发展14人力资源管理模式人力资源管理模式支持系统在日常管理中的应用支持系统在日常管理中的应用培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容注：注：1.1.中间为抽象出的人力资源管理流程中间为抽象出的人力资源管理流程 ，实际运作为一，实际运作为一循环系统；循环系统；2.2.限于篇幅，此图只展示了各

9、体系之间运作限于篇幅，此图只展示了各体系之间运作的主要关系。的主要关系。提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训体系培训体系素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价体系素质评价体系测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPIKPI指标指标考核标准考核标准考核评价体系考核评价体系课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职

10、资格任职资格等级制度等级制度职职业业化化行行为为评评价价体体系系依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬体系薪酬体系薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划依据企业战略依据企业战略制订相应人力制订相应人力资源规划。资源规划。15人力资源开发与管理的基本思想l人力资源开发与管理（人力资源开发与管理（Human Resource Development and Management, 简称简称

11、HRD&M）指的是企业和组织为实现其战略）指的是企业和组织为实现其战略目标，利用现代科学技术和管理理论，通目标，利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获取人力资源，对所获得的人力过不断地获取人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他们报资源的整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用。偿而有效地开发和利用。 16l组织是公司目标实现的载体，构建分层分类的战略性人力资源管理体系首先要求在公司战略层面上调整组织定位与结构。其基本目标是在重新梳理公司目前的组织结构、部门职责与部门内部岗位结构的基础上，重新确定部门职能定位、内部结构，对于在管理职能上有交叉或内部管理职能失

12、衡的部门要进行适当调整，同时考虑强化如战略研究、市场开拓、人力资源管理等方面的功能或部门。 人力资源管理系统的基础17战略性人力资源管理系统战略性人力资源管理系统l战略性人力资源管理的组织基础对企业纵向与横向权责体系的理顺l战略性人力资源管理的定位对企业长期发展战略的系统规划l战略性人力资源管理的价值评价体系以关键业绩指标为核心的分层分类的目标管理l战略性人力资源管理的价值分配体系以岗位工资为基础的薪酬管理 18战略性人力资源管理价值链模型战略性人力资源管理价值链模型19战略性人力资源管理模型知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代

13、表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本智力资本战略能力战略能力人力资源知识转化学习与创新学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性20传统人事管理向现代人力资源管传统人事管理向现代人力资源管理的转变理的转变 转变的目的转变的目的 l内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 l传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 l降低组织决策失误率的重要措施 一个企业核心能力就突出的表现为企业所具有核心的人力

14、资源。如今核心人力资源是形成企业核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的基本要素。 21知识经济与工业型经济结构的比较知识经济与工业型经济结构的比较特性 传统工业型经济结构 知识经济结构 经济实体 以资本为基础 以知识为基础 活动范围 区域型 全球化 生产要素 有形的生产要素（土地、资金、设备) 无形的生产要素（知识） 生产模式 大规模生产(标准化生产) 创新、弹性化生产(着重在信息、知识的创新及提供服务) 经济法则 报酬递减原则（原料到产品的生产过程中存在耗损，用得越多，耗损越大，机器设备折旧越高）报酬递增原则（用的越多，价值超高，透过分

15、享，彼此拥有更多)企业经营 筹集资金开发市场设计及生产硬件 掌握人才及知识募集创投基金开发软件系统 服务与管理基础 以人为基础；重点投资人力解决例行性、重复性问题，人事成本不断提高以知识为基础；善用信息科技以累积及分享组织智慧，创造价值及企业竞争优势；强调自我服务企业文化 讲求秩序与和谐 重视速度与忍受不确定性 22宏观上的宏观上的HRD&Ml人力资源的获得l人力资源的开发l人力资源的配置l人力资源的保证l人力资源的利（使）用23人力资源的获得人力资源的获得l人力资源获得包括人力招募、选拔、雇佣等一系列满足企业目前及预期人力资源需求的活动过程。 24人力资源开发的内涵人力资源开发的内涵

16、l教育和培训。当前特别要做好结合企业的战略目标对培训进行全面的计划、要建立培训激励机制、要加强一线员工的培训、要对培训项目进行评估等方面的工作。l人员激励。人力资源管理部门要根据企业的发展改革劳动、人事、分配制度，建立一个有效的激励机制，激发和调动员工的工作积极性、创造性，并协助员工发现专业性及实现个人专长的时机，使员工的素质既能符合企业不断发展的要求，同时也能促进员工的个人发展。 25人力资源配置的定义人力资源配置的定义l人力资源配置是指将人安置到各个角色或岗位上的过程。通过人力资源配置。使人以最有效的方式完成所承担的任务。这就意味着要将“最合格”的人安置到到特定的岗位上 l人力资源配置必须

17、考虑企业的人力资源开发，管理人员可希望为员工提供边干边学以开发技能的机会，这就要求不要将“最合格或日“最富有经验“的人安排到某岗位上 l人力资源配置力图同时使工作的生产率、人力资源开发、个人满意度这三个变量都得到最大限度的优化。 26人力资源的保证人力资源的保证 l人力资源保持是指保持作为个人的能力组织所建立起的人群系统的效用的过程。l如果企业不注意监控和维护其人力资源的能力或日效用，它就不得不承提为重建其人力资源能力面付出的重新培训或重置成本。 27人力资源的利用人力资源的利用 l人力资源利用是指利用人的工作去实现组织目标的过程。 l人力资源价值可视为人力资源的管理出发点的标准，更明确地说，

18、人力资源管理的就是通过人员素质和工作能力的提升来优化组织的整体价值。 l工作分析、工作设计、人员选拔、人员配置、人力资源开发、工作绩评价以及支付工资报酬等 是一系列优化人力资产价值进而改变整个组织的工作环节 。28人力资源管理系统分析人力资源管理系统分析29目录目录1.人力资源管理在企业管理中的作用与地位2.人力资源管理系统的结构与功能3.人力资源管理系统分析 3.1.人力资源规划 3.2.人员招聘的配置 3.3.工作分析与工作系统 3.4.薪酬的激励 3.5.绩效考核与评估 3.6.培训 3.7.人力资源开发与职业生涯发展 3.8.员工关系管理4.人力资源管理系统设计方法、程序与效益5.人力

19、资源管理系统典型案例303.1.人力资源规划人力资源规划l人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。 l人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分。 31人力资源规划的目的人力资源规划的目的l计划人力的发展l合理分配人力：改善各部门劳力分配不均之状况，追求人力合理化l配合业务

20、与组织发展的需要：培植企业未来发展所须各类人力、拟订征补与训练发展计划l降低用人成本：检讨现有人力结构，找出影响人力运用之瓶颈，以发挥人力及组织效能l满足员工事业生涯发展之需求: 结合组织成长与个人成长的生涯规划l简言之，人力资源规划之目的旨在有效运用及开发组织的人力资源。32人力资源规划模型人力资源规划模型企业战略规划企业战略规划人力需求预测现有人力资源盘点人员净需求量人力供给预测影响供给的因素：现有人力资源预期职位空缺人才市场供给状况相关政策影响需求的因素：市场需求波动技术变革组织结构变动预期经营计划的改变员工的素质人员的流动性人力资源战略规划执行战略规划结 果 反 馈晋升规划招聘规划培训

21、开发规划薪酬规划职业发展规划人力资源投资与成本规划人员过剩再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同有计划裁员或人力资源对外服务人员短缺加班培训晋升借调工作再设计外部招聘工作外包33战略性人力资源规划流程战略性人力资源规划流程 34l基于战略性的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划，从而支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。 353.2.3.2.人员招聘的配置人员招聘的配置l招聘的过程管理l

22、招聘应该遵循的原则l工作岗位信息的收集l企业招聘申请表的设计l招聘渠道的选择l内外部招聘的方法l人员初选的方法与技巧l面试的实施l人员录用l企业招聘活动的评估方法 36招聘管理系统招聘管理系统具体用人部门人力资源部审核用人需求维持人力资源挑选所需人员汇总审核用人需求技能考核复审筛选初审分流明确用人需求寻找合适人力资源37招聘调配原则、工具：招聘调配原则、工具：招聘调配原则招聘调配原则招聘调配原则招聘调配原则高层干一行爱一行实行岗位轮换高层干一行爱一行实行岗位轮换高层干一行爱一行实行岗位轮换高层干一行爱一行实行岗位轮换基层爱一行干一行基层爱一行干一行基层爱一行干一行基层爱一行干一行内部流动实现个

23、人与企业的双增值内部流动实现个人与企业的双增值内部流动实现个人与企业的双增值内部流动实现个人与企业的双增值招聘调配工具招聘调配工具招聘调配工具招聘调配工具不同职类的素质模型不同职类的素质模型不同职类的素质模型不同职类的素质模型认知能力测评认知能力测评认知能力测评认知能力测评专业技术考试专业技术考试专业技术考试专业技术考试行为事件访谈行为事件访谈行为事件访谈行为事件访谈38 u 知识u 经验u 工作范围u 决策责任u 失误后果u 内部联系u 外部联系 u 督导职责 u 督导人数 u 研究分析 因素评分法因素评分法TM职位职位职等职等职位因素评分法职位因素评分法TMl以职责为基础的系统393.3.

24、3.3.职位分析与工作系统职位分析与工作系统职位分析与人力资源管理：职位分析与人力资源管理：职位分析职位分析 组织设计组织设计培培 训训招招 聘聘 管理者管理者岗位任职者岗位任职者职位评估职位评估培训需求培训需求选择合适选择合适的人员的人员绩效管理绩效管理组织诊断组织诊断明确组织的明确组织的期望与要求期望与要求职位信息职位信息资格管理资格管理人力计划人力计划职职类类划划分分定定岗岗定定编编 职职 位位 分分 析析 的的 输输 出出 结结 果果职职 位位 说说 明明 书书40职位说明书的内容职位说明书的内容基础信息基础信息应负责任应负责任衡量指标衡量指标职位目的职位目的职位范围职位范围组织结构组

25、织结构素质素质/ /技能要求技能要求41职位分析与职位评估职位分析与职位评估典型职位评估法42职位评估结果职位评估结果应负责任得分应负责任得分职位评估得分职位评估得分=+知能得分知能得分+解决问题得分解决问题得分43职位管理体系的建立职位管理体系的建立职位管理与维护体系职位管理与维护体系薪薪酬酬框框架架职位名职位名称规范称规范设立级设立级别结构别结构岗位与岗位与人对应人对应对应薪对应薪酬范围酬范围职位分析职位分析职类划分职类划分职位清理职位清理职位评估职位评估443.4.3.4.薪酬的激励薪酬的激励l薪酬规划的合理性与有效性是直接影响企业人才管理与岗位绩效成功与否的关键因素，它将直接对企业整体

26、业绩产生巨大影响。今天，薪酬体系规划不仅是人力资源专家所关心的课题；事实上，企业各个层面的业务职能经理是薪酬体系具体执行的主体，是绩效管理取得成功的关键所在。建立一套科学合理、激励机制的薪酬体系无疑是提高团队业绩，提升员工满意度的重要举措。 45 薪酬体系薪酬体系法定福利法定福利统一福利统一福利专项福利专项福利基基 薪薪津津 贴贴奖奖 金金福利股福利股业绩股业绩股期权股期权股工资工资福利福利持股持股中中级级初初级级高高级级企业完善薪酬体系的基本模型463E薪资设计薪资设计 l 3E 即外部均衡性（External Equity）、内部均衡性（Internal Equity）、 个体均衡性（In

27、dividual Equity），是薪资设计的根本原则，也是薪资经理所致力达到却很难全面实现的最高薪资设计境界。 外部均衡性 External Equity内部均衡性Internal Equity个体均衡性 Individual Equity考虑同行业的薪酬竞争水准考虑本企业内不同职种的差异与平衡考虑个人能力及素质水平差异与均衡47薪酬的设计方法薪酬的设计方法薪酬设计制度总流程分为五步：1）收集和分析市场数据2）建立具有市场竞争力的薪资标准3）确定基薪中位值和级差4）确定基薪带宽5）决定变动收入占固定收入的比例48薪资结构设计程序薪资结构设计程序3.确定确定固定工固定工资中位资中位值和级值和级

28、差差4.确定确定固定工固定工资带宽资带宽2.建立建立和调整和调整市场薪市场薪资曲线资曲线1.收集收集和分析和分析市场数市场数据据5.决定决定变动工变动工资占固资占固定工资定工资的比例的比例49基薪设定的方法基薪设定的方法l在薪资带宽的横向调整中，突出岗位、绩效、市场价值、能力等关键因素，同时兼顾资历、经验、学历等传统考虑的因素，并通过赋予不同因素、不同的权重来引导员工关注影响薪酬的关键因素。l员工的基薪在各职级带宽中的定位分别由上年度绩效考核结果（绩效系数）、工龄（司龄系数和一般工龄系数）、任职资格（任职资格系数）等因素综合确定。员工薪酬每年根据市场薪资增长率、企业效益增长率、人工成本总额的变

29、化、员工年度绩效、职位调整的变化作动态调整。 50薪资结构设计薪资结构设计收集和分析市场数据收集和分析市场数据ABC Company$Markets$51薪资结构设计薪资结构设计确定和调整市场薪资曲线确定和调整市场薪资曲线u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u. 薪资薪资 ( (货币价值货币价值) )相对岗位等级相对岗位等级市场薪资曲线市场薪资曲线52公式公式: 较低职等的中位值：除以

30、较低职等的中位值：除以(1+中位值级差中位值级差)较高职等的中位值：乘以较高职等的中位值：乘以(1+中位值级差中位值级差)Level15%20%25%190,00023490,00056790,000l建立中位值和中位值级差的举例说明建立中位值和中位值级差的举例说明薪资结构设计薪资结构设计确定固定工资中位值和级差确定固定工资中位值和级差53薪资结构设计确定固定工资带宽薪资结构设计确定固定工资带宽薪资薪资 (货币价值货币价值)相对岗位价值相对岗位价值acbdfeg政策线或薪资线政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:最最大值值最小值最小值范围宽度或深度范围宽度或深度重叠重叠中位值中位值

31、e-f, f-g:中位值级差中位值级差54职等职等职等段职等段协助协助独立独立领导领导12345678910111213141516171820专长专长管理人员的管理人员的职业发展层级职业发展层级专业人员的专业人员的职业发展层级职业发展层级各各职职位位的角的角色色与与贡贡献献2314212223职等段的分布职等段的分布(示例示例)总裁总裁中层管理人员主管资深专家专业人员技术员高级行政 /文员行政 /文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T212223部门决策部门决策5FS高级管理层19企业决策企业决策5BS企业决策层55u 按照每个员工的年度绩效表

32、现，确定其奖金占固定工资的比例。按照每个员工的年度绩效表现，确定其奖金占固定工资的比例。u 变动工资占固定工资的比例依照员工的绩效水平进行调整，一般随着变动工资占固定工资的比例依照员工的绩效水平进行调整，一般随着员工职等的上升及绩效水平的上升而不断增加。员工职等的上升及绩效水平的上升而不断增加。薪资结构设计薪资结构设计确定变动工资占固定工资比例确定变动工资占固定工资比例职等段职等段级别级别最低值最低值目标值目标值最优值最优值6 65 54 43 32 21 1191918, 1718, 1716, 15, 14, 16, 15, 14, 13, 1213, 1211, 10, 911, 10,

33、 98, 7, 6, 5, 48, 7, 6, 5, 43, 2, 13, 2, 110%7%6%4%3%2%50%35%25%20%15%10%100%52.5%37.5%30%22.5%15%职等职等绩效水平绩效水平56人力资源价值链管理人力资源价值链管理创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期

34、述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享573.5.3.5.绩效考核与评估绩效考核与评估l建立符合企业战略性人力资源管理要求的员工业绩评价系统，是当前企业人力资源管理走向客观和理性的突破口，也是进行薪酬分配，调动员工积极性的重要内容。分层分类的绩效评价系统是在公司战略与业务定位的基础上，从战略分解和市场压力传导

35、的角度，配合各部门重新调整与定位，设计公司的KPI体系，对各个部门进行分层分类管理。从收入增长（利润、规模）、收入的结构性调整、成长性（增长率、目标达成率）、资产安全性（资产负债率、应收账款、存货等）、资产收益率、新市场开拓与培育、制度执行情况、经营单位的组织建设、人才管理、客户资源管理等要素出发设计可量化指标。 58在一个商业组织内，在一个商业组织内，“绩效绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况。的情况。绩效的定义绩效的定义绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄

36、、健康状况、思想品德、知识结构、学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。个人个人能力能力工作工作经验经验学历学历工作工作态度态度知识知识结构结构健康健康状况状况思想思想品德品德绩效绩效年龄年龄绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系。3.5.3.5.绩效考核与评估绩效考核与评估59绩效管理系统绩效管理系统 - 实施企业战略计划，实现实施企业战略计划，实现各级组织目标的工具各级组织目标的工具l绩效指标通过向组织各阶层传递正

37、确的信号，考核该考核的事情，明确什么是重要的事情，如价值驱动因素。l为使考核成为推动企业发展的动力，考核流程一定要使被考核者理解和接收。如此，被考核者一定要参与到绩效体系的建设中来。远景，目标，战略远景，目标，战略沟通与分享沟通与分享考核体系考核体系业务单位业务单位业务运营系统业务运营系统部门、科室部门、科室平衡计分卡60绩效管理循环体系绩效管理循环体系n目标设定目标设定根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核指标设定既富有挑战性的又切实可行的目标值n跟踪汇报跟踪汇报准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用n分析调整分析调整分

38、析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案n考核激励考核激励计算考核期间的实际绩效值执行既定的激励（惩罚）制度目标设定目标设定分析调整分析调整 跟踪汇报跟踪汇报考核激励考核激励远景目标远景目标和战略和战略绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定目标设定”、“跟踪汇报跟踪汇报”、“分析调整分析调整”和和“考核激励考核激励”四个主要的管理四个主要的管理环节。环节。61绩效管理系统绩效管理系统 - 重要性重要性l绩效考核的作用帮助了解什么需要改进指导在哪些方面投入精力和资源激励作用提示哪些地方做得不错l一定要设计

39、、开发、维护有用的、高质量的绩效管理体系l一套有用的，与业务战略相一致的，被上下理解、接受的绩效管理系统可使业绩持续完善 。l绩效管理体系是管理流程自然的、不可分割的组成部分。设计考核与评价实施CONTI NUOUSIMPROVEMENT促动改善62绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工。绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工。 公司公司部门部门个人个人实施和控制实施和控制公司目标和策略公司目标和策略公司关键成功因素公司关键成功因素公司关键绩效指标公司关键绩效指标部门关键绩效指标部门关键绩效指标部门的目标和策略部门的目标和策略部门关键成功因素部门关键成功因素实施和控制实施和控制个人关键

40、绩效指标个人关键绩效指标63选择绩效指标的主要原则选择绩效指标的主要原则l可控性：考核对象对业绩指标可以施加控制；可控性：考核对象对业绩指标可以施加控制； l可影响性：考核对象对业绩指标具有短期或长期的影响可影响性：考核对象对业绩指标具有短期或长期的影响力；力； l可衡量性：对业绩指标的衡量具有一定的客观性和可信可衡量性：对业绩指标的衡量具有一定的客观性和可信度；度； l及时性：业绩指标应依经营目标及时调整及时性：业绩指标应依经营目标及时调整 l易于收集与计算易于收集与计算 l业绩指标应与企业目标直接联系，如：经营成果、投资业绩指标应与企业目标直接联系，如：经营成果、投资回报等回报等 。64绩

41、效管理对企业管理的意义绩效管理对企业管理的意义有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理：有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理： 以绩效为中心以绩效为中心的企业文化的企业文化日常行为与公司远景日常行为与公司远景目标和战略紧密相连目标和战略紧密相连实时监控绩实时监控绩效状况效状况并支持决策并支持决策标准化标准化绩效管理绩效管理体系的益处体系的益处为激励提供客为激励提供客观依据观依据 建立以绩效为中心的建立以绩效为中心的企业文化，充分调动企业文化，充分调动各级员工的积极性，各级员工的积极性，加强责任心。加强责任心。 考核什么，就得到什么考核什么，就得到什么You You get wh

42、at you measuredget what you measured 有效的绩效管理体系总是将有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标各个层次的绩效考核指标 借助先进的借助先进的ERPERP系统可系统可以实时地监控绩效以实时地监控绩效 各级管理者可以利用各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，及时准确的绩效信息，作出科学的决策作出科学的决策 对什么样的员工进行激励，对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据提供了客观的依据 统一规范了公司的绩效统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管理流考核指标和绩效

43、管理流程，全公司采用统一的程，全公司采用统一的“术语术语” 帮助界定各级组织的责帮助界定各级组织的责任范围任范围65考核指标举例考核指标举例- 不同性质企业绩效考核的重点不同性质企业绩效考核的重点国有企业国有企业民营企业民营企业l政策、法规的影响l客户满意度和关系l人力资源l财务绩效l内部流程l领导能力l财务指标l客户关系66考核指标考核指标- 不同员工绩效考核的重点不同员工绩效考核的重点l不同工种的绩效考核不同工种的绩效考核lPay for PositionlPay for CompetencieslPay for Performance100%75%50%25%一般员工一般员工管理层管理层

44、CEO100%75%50%25%团队团队/公司公司业绩权重业绩权重个人业绩个人业绩权重权重67绩效考核流程绩效考核流程68第一种 目标标杆法第二种 策略目标分解法（简介）第三种 成功关键因素法（重点） 69 寻找业界最佳业绩标准作为参照寻找业界最佳业绩标准作为参照确定企业成功的关键领域确定企业成功的关键领域建建立本企业的关键指标立本企业的关键指标部门学习与绩效改进部门学习与绩效改进缩小与最优基准之间的缩小与最优基准之间的差距。差距。指指标标XA公司公司B公司公司C公司公司标杆标杆公司公司D公司公司差差异异标杆基准法示例标杆基准法示例目标标杆法70了解企业关键业务流程与管理策略了解企业关键业务流

45、程与管理策略剖析领先企业的共性特征构建行业剖析领先企业的共性特征构建行业标杆的基本框架标杆的基本框架归纳标杆企业竞争优势的来源归纳标杆企业竞争优势的来源找出本企业存在的差异确定关键业找出本企业存在的差异确定关键业绩指标绩指标目标标杆法71企业战略确定企业战略确定确定一级、确定一级、二级二级KPIKPI业务价值树业务价值树分析分析关键驱动因素分析关键驱动因素分析策略目标分解法的流程图策略目标分解法的流程图策略目标分解法72 战略目标确定之后,我们就要通过业务价值树分析,对战略方案与计划进行评估、排序、分别建立企业价值体系,找出关键战略价值驱动因素，确定关键的岗位和部门(见图表)总资产贡献率销售营

46、业利润总资产周转率成本费用利润率销售完成存货周转销售成本管理成本人工成本策略目标分解法73一、关键驱动因素的敏感性分析二、将后置财务价值驱动因素与前置的非财务价值 驱动因素连接起来。通常采用平衡记分卡思想。财务指标内部运营指标员工学习成长客户满意度战略目标策略目标分解法74通过分析企业获得成功或取得市场领先通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼导致成功的关键地位的关键因素，提炼导致成功的关键业绩模块（业绩模块（KPI KPI 纬度）纬度）再把业绩模块层层分解关键要素再把业绩模块层层分解关键要素为了对要素量化考核，须将要素细化为为了对要素量化考核，须将要素细化为各项指标，即各项指

47、标，即KPIKPI指标指标KPIKPI纬度纬度关键要素关键要素分解分解KPIKPI成功关键分析法75分析企业成功的关键因素分析企业成功的关键因素提炼导致成功的关键业绩模块或关键要素提炼导致成功的关键业绩模块或关键要素将要素细化为各项指标（将要素细化为各项指标（KPIKPI）鱼骨图分析鱼骨图分析进一步分解进一步分解确定确定KPIKPI找企业成功的关键因找企业成功的关键因素素1 1、成功的因素有什、成功的因素有什么么2 2、分析成功的要素、分析成功的要素3 3、未来成功的关键、未来成功的关键例：例：A A公司范例公司范例1 1、对模块解析和细化、对模块解析和细化2 2、确定、确定KPIKPI要素要

48、素例：例：A A公司公司KPIKPI要素分析要素分析最终确定最终确定KPIKPI指标指标有效性有效性量化性量化性易测算性易测算性例：例：A A公司确定公司确定KPIKPI指标指标成功关键分析法76分析企业成功的关键因素提炼导致成功的关键业绩模块或关键要素将要素细化为各项指标（KPI）鱼骨图分析鱼骨图分析进一步分解进一步分解确定确定KPIKPI找企业成功的关键因素找企业成功的关键因素1、成功的因素有什么2、分析成功的要素3、未来成功的关键例：A公司范例1、对模块解析和细化2、确定KPI要素例：A公司KPI要素分析1、最终确定KPI指标2、有效性3、量化性4、易测算性例：A公司确定KPI指标确定公

49、司成功因素确定公司成功因素成功关键分析法7778市场领先市场领先79第三步第三步 A A公司确定公司确定KPIKPI关键指标关键指标-以市场领先为例以市场领先为例80l适用公司一级适用公司一级KPIKPI指标提炼分析指标提炼分析l适用部门二级适用部门二级KPIKPI指标提炼分析指标提炼分析l适用员工三级适用员工三级KPIKPI指标提炼分析指标提炼分析 81 4.4.确确定权定权重重 5.5.确确定目定目标值标值和挑和挑战值战值6.6.检查检查指标和指标和目标的目标的内部一内部一致性致性 3.3.选择、选择、分解或分解或设定关设定关键绩效键绩效指标指标1.1.界界定岗定岗位职位职责责 2.2.确

50、定确定关键职关键职责和关责和关键因素键因素82 员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩效指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，避免指标和目标即使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法控制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩效指标对每个岗位更具有针对性。 因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责，然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标和工作目标提供基础。83l明确员工岗位的关键职责明确员工岗位的关键职责l

51、关键职责中提炼关键成功要素关键职责中提炼关键成功要素l对成功关键因素分类汇总对成功关键因素分类汇总l排列成功关键因素重要程度排列成功关键因素重要程度l对成功关键因素进行指标分解对成功关键因素进行指标分解 84部门主管来源部门员工来源 85 重要性：是否对公司部门岗位重要影响操作性：有明确定义和计算方法，易取数可控性：职位人员对指标的可控程度关联性：与公司、部门上下层关联度86 不超过7个，切忌面面俱到动态管理KPI指标库（根据外部市场变化，及时调整指标）KPI指标应与职能匹配关联分解87内容及权重内容及权重（参考）（参考）考核考核对象对象关键绩效指标关键绩效指标工作目标设定工作目标设定领导层领

52、导层(17(171919级级) )管理层管理层(12(121616级级) )执行层执行层(6(61111级级) )基层基层(1-5(1-5级级) )100100 6060 4040 8080 100% 100% 2020 建议建议88l不论对于关键绩效指标还是工作目标，在员工进行绩效计划时都需要设定目标值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。l目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。89首

53、先,可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整其次,可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平第三,应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解最后,应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现5.15.1确定目标值时，可以采用以下方法确定目标值时，可以采用以下方法 90l对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值.l设定挑战性目标时，要在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标.l理论上讲，

54、无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，最后报省/市公司人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准.91l作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准l从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一l从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查省级和经理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解

55、，能否保证公司发展战略目标和业务计划的实现92u第一步第一步 明确岗位职责明确岗位职责u第二步第二步 从岗位职责中提炼成功关键因素从岗位职责中提炼成功关键因素u第三步第三步 对成功关键因素进行分类汇总及排序，对成功关键因素进行分类汇总及排序， 画鱼骨图画鱼骨图u第四步第四步 从成功关键因素中提炼指标从成功关键因素中提炼指标u第五步第五步 对提炼出来的指标进行分析对提炼出来的指标进行分析93目录目录1.人力资源管理在企业管理中的作用与地位2.人力资源管理系统的结构与功能3.人力资源管理系统分析 3.1.人力资源规划 3.2.人员招聘的配置 3.3.工作分析与工作系统 3.4.薪酬的激励 3.5.

56、绩效考核与评估 3.6.培训 3.7.人力资源开发与职业生涯发展 3.8.员工关系管理4.人力资源管理系统设计方法、程序与效益5.人力资源管理系统典型案例94l培训是企业有计划地对员工进行旨在提高工作绩效的知识传授、技能训练和行为引导活动，它是人力资源开发的核心内容和关键环节。l战略性培训的目的就是要塑造一种成就精神和文化氛围，使得企业每个普通成员都成为有用人才。3.6.培训培训953.6.3.6.战略性培训战略性培训l所谓战略性培训，是指与企业经营战略目标相关联，对企业市场竞争力和长期发展具有决定性影响的一种“高杠杆培训”（High-leverage Training）。这种培训要求对员工树

57、立“一盘棋”观点，了解整个工作系统总体运作原理和内在有机关联性，在此基础上期望员工能够获得“持续学习”（Continuous Learning）能力，不断运用新知识、新技术自觉地、积极能动地进行创造性工作，并能与其他成员共享知识、共通信息、精诚合作，最大化实现组织绩效和发展目标。战略性培训是作为学习型组织的现代企业一个基本特征和成功标志。96培训的战略作用培训的战略作用 组织融合组织融合变革推动变革推动提高员工胜任力提高员工胜任力员工技能发展员工技能发展培训的战培训的战略作用略作用响应变革响应变革拓展变革能力拓展变革能力行为与核心价值发展行为与核心价值发展提高员工凝聚力提高员工凝聚力战略推进与

58、发展战略推进与发展组织融合组织融合97有效培训的系统性思考有效培训的系统性思考l培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用（培训的双面性、过与投入不足）l培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤（考核与任用）l培训只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从布使员工的培训由被动转化为主动l培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源（有多少资源办多少事，一般资源投入原则）l兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性（现实绩效提高与未来竞争力需要研究竞争者，内容进阶）98 决策层决策层培训对象管理层管理层

59、操作层操作层企业目标企业目标企业文化企业文化 技能、基本管理理技能、基本管理理念、团队精神念、团队精神 管理技能、领导能力管理技能、领导能力、团队协作、团队协作战略能力、前瞻能力战略能力、前瞻能力国际观国际观主要培训内容管理三要素管理三要素培训体系的指导思想99培训系统解决方案培训系统解决方案l 培训与战略、管理如何一体化发展l 一体化设计程序与培训课程体系l 进阶计划模式与培训学习平台建立l 培训平台的有效运转通过有效培训管理系统化解决目标：通过培训内容体系设计构建学习平台通过培训管理体系设计提升培训内升力100培训管理程式培训管理程式学习行政管理、场地硬件设备、综合支持系统 学习需求 诊断

60、 设计和开发 学习解决 方案 学习解决 方案的 实施和推广 学习解决方案应用效果的评估学习价值链41科学流程101LND学习需求诊断CCA核心胜任力分析DNATNA发展需求分析培训需求分析学习路线图2006年度培训计划设计学习课程2006培训计划组织学习蓝图组织学习需求诊断系统组织学习蓝图102使培训真正有效的一体化设计模式使培训真正有效的一体化设计模式1.由管理者的意识转化为员工的自觉行为2.促进人力资源竞争力的实现并推动战略3.使企业成为学习型组织企业战略目标/文化学习型组织培训需求高绩效素质模型任职资格标准任职资格评价与管理员工生涯管理员工职业生涯规划组织与环境变化员工绩效表现人员管理业务管理个人管理培