企业通用管理工具分类汇编大全

1、Compiled by LIUSMManagement Tools企业战略决策分析工具之企业管理工具汇编企业管理工具汇编青岛卓越管理咨询有限公司 创始人 刘少明Compiled by LIUSMManagement Tools信息化管理工具信息化管理工具绩效管理工具绩效管理工具生产管理工具生产管理工具市场分析工具市场分析工具战略管理工具战略管理工具质量管理工具质量管理工具Compiled by LIUSMManagement ToolsPESTLE/ PESTEL分析 - Political, Economic, Sociological, Technological, Legal, Envi

2、ronmentalPESTLIED分析 - Political, Economic, Social, Technological, Legal, International, Environmental, DemographicSTEEPLE分析 - Social/Demographic, Technological, Economic, Environmental, Political, Legal, EthicalSLEPT分析- Social, Legal, Economic, Political, TechnologicalPEST分析是指宏观环境的分析：P是政治(politics)E

3、是经济(economy)S是社会(society)T是技术(technology)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。 词义拓展Compiled by LIUSMManagement ToolsCompiled by LIUSMManagement Tools迈克尔波特五力模型在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁，波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。波特五力模型是迈克尔波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和

4、程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为：同业竞争者的竞争程度同业竞争者的竞争程度潜在竞争者进入的能力潜在竞争者进入的能力替代品的替代能力替代品的替代能力供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力Compiled by LIUSMManagement Tools战略钟模型 （SCM）是由克利夫鲍曼（Cliff Bowman）提出的，战略钟是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾

5、客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：(1) 这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；(2) 顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。低价低值战略低价战略混合战略差别化战略集中差别化战略高价撇脂战略Compiled by LIUSMManagement Tools7S模型由美国托马斯J彼得斯（Thomas JPeters）和小罗伯特H沃特曼（Robert HWaterman）提出，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。结构结构Structure战略战略Strategy共同价值观共同价值观Shared Value

6、s技能技能Skills人员人员Staff制度制度Systems风格风格Style在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。Compiled by LIUSMManagement Toolsn 波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。n 波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业基本因素有两个：即市场引力与企

7、业实力实力市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。Compiled by LIUSMManagement Tools4P4C4R4I释义释义学者学者时间时间核心核心产品-Product价格-Price促销-Promotion渠道-Place消费者-Consumer成本-Cost沟通-Communication便利性-Convenience关系-Rela

8、tionship节省-Retrenchment关联-Relevancy报酬-Rewards趣味-Interesting利益-Interests互动-Interaction个性Individuality杰罗姆麦卡锡密西根大学教授劳特朋美国学者艾略特艾登伯格美国学者唐舒尔茨美国西北大学市场营销学教授1960年1990年2001年20世纪90年代拓展拓展以企业和产品为中心顾客战略和顾客需求用更有效的方式在企业和客户之间建立起有别于传统的新型关系网络整合营销政治力量-Political Power公共关系-Public Relations探查-Probing细分-Partitioning有形展示-Ph

9、ysical Evidence优先-Prioritizing定位-Positioning人-People人员-Participant过程管理-Process Management满意-Satisfaction服务-Service速度-Speed诚意-Sincerity差异化-Variation功能化-Versatility附加价值-Value共鸣-Vibration14P14P4S4S4V4VCompiled by LIUSMManagement ToolsOEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思为全方位优化管理法，是海尔集团张瑞敏于1989年创造的

10、企业管理法OEC管理法由三个体系构成： 目标体系日清体系激励机制n 闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环（即：计划-实施-检查-总结）的过程，达到螺旋式上升的目的； n 比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理n 不断优化原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的水平日事日毕、日清日高日事日毕、日清日高l OEC管理法的思想基础是斜坡球体定律，即：企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必须对小球有个止动力，止动力就是基础管理；仅有止动力，也不一定发展，发展需要

11、上升力，上升力来自于差距，而差距取决于目标在质和量方面的不断提高，也就是说上升力来自于创新l 明确了目标，认清了差距，也就产生了缩小这种差距的动力。OEC模式就是根据市场竞争，不断调整提高的目标，不断强化基础管理，使企业在市场竞争中取胜。通过实施OEC管理法，逐步实现“事事有人管，人人都管事”、“人尽其才，物尽其用，钱用其值”的管理目标O-Overall 全方位全方位E-Everyone每人每人 Everything 每件事每件事 Everyday 每天每天C-Control 控制控制 Clear 清理清理Compiled by LIUSMManagement Tools整理（SEIRI）将工

12、作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所整顿（SEITON）把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品清扫（SEISO）将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境目的：稳定品质，减少工业伤害清洁（SEIKETSU）维持上面3S成果素养（SHITSUKE）每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团队精神安全（SEC

13、URITY）重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下现场管理规范化日常工作部署化物资摆放标识化厂区管理整洁化人员素养整齐化安全管理常态化全员参与全员参与 全过程全过程 全效率全效率节约(SAVING) 勤俭节约，爱护公司公物；以公司为家，共同发展服务(SERVICE) 强化服务意识，倡导奉献精神，为集体（或个人）的利益或为事业工作，服务与你有关的同事、客户满意(SATISFICATI0N) 追求完美，做到同事满意和客户满意速度（SPEED）工作要迅速才能发挥经济与效率，以最少时间和费用换取最大效能，反应敏捷，接到任务时不超

14、过1小时做出反应，提前或按时完成任务学习（STUDY） 员工（潘佛佑为首）的成长也就是公司的成长，成长的过程需要不断地去学习，学习各种新的技能技巧，才能不断去的满足公司发展的需求坚持（STICK）不管是对个人还是企业，在之前所做的一系列管理只是一个过程，而一个企业在运作中或是个人在成长发展的过程中，需在不间断的持续性的去保持这种管理方式，才能保持不间断的竞争力，而不是一过而就共享（SHARE） 现在社会在发展进步中，不断的出现各种不同的竞争与环境，需要企业或是个人去面对，但个人的能力、企业的管理会因各种因素出现限制，在这种情况下，最快的解决方法就是共享 6S拓展到13SCompiled by

15、LIUSMManagement Toolsl 减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性l 减少在制品数量、减少库存、降低成本l 缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和相应顾客需求l 改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源l 提高顾客满意度、提高市场占有率6个西格玛=3.4失误/百万机会意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户5个西格玛=230失误/百万机会优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户4个西格玛=6,210失误/百万机会意味着较好的管理和运营能力，满意的客户3个西格玛=66,800失误/百万机会意味着平平常常的管理，缺乏竞争力2个西格玛=30

16、8,000失误/百万机会意味着企业资源每天都有三分之一的浪费1个西格玛=690,000失误/百万机会每天有三分之二的事情做错的企业无法生存六西格玛（六西格玛（Six Sigma,6）是）是20世纪世纪80年代由摩托罗拉公司年代由摩托罗拉公司的概念和相应的管理体系的概念和相应的管理体系6SIGMA管理的核心特征：顾客与组织的双赢以及经营风险管理的核心特征：顾客与组织的双赢以及经营风险的降低的降低对顾客需求的高度关注高度依赖统计数据重视改善业务流程积极开展主动改进型管理倡导无界限合作管理优势基本特点基本理念提升企业管理的能力节约企业运营成本增加顾客价值改进服务水平形成积极向上的企业文化真正关注顾客

17、以数据(事实)驱动管理针对过程采取措施主动(预防性)管理追求完美但容忍失败Compiled by LIUSMManagement Tools5W2H分析法又叫七何分析法由二战中美国陆军兵器修理部首创WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？HOW 怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？5W2H+25W2H+28 8问问1层次层

18、次2层次层次3层次层次4层次层次结论结论WHO是谁为什么是他有更合适的人吗为什么是更合适的人定人定人WHEN什么时候为什么在这个时候有更合适的时间吗为什么是更合适的时间定时定时WHERE什么地点为什么在这个地点有更合适的地点吗为什么是更合适的地点定位定位WHY什么原因为什么是这个原因有更合适的理由吗为什么是更合适的理由定原因定原因WHAT什么事情为什么做这个事情有更合适的事情吗为什么是更合适的事情定事定事HOW如何去做为什么采用这个方法有更合适的方法吗为什么有更合适的方法定方法定方法HOW MUCH花费多少为什么要这些花费有更合理的花费吗为什么是更合理的花费定耗费定耗费Compiled by

19、LIUSMManagement ToolsPDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。1、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。3、C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。4、A (action)对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于

20、失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。Compiled by LIUSMManagement Tools目标管理及SMART原则是1954年彼得德鲁克提出的，是使管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手段，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平Compiled by LIUSMManagem

21、ent Toolsn关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础nKPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分nKPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和