国美战略分析

1、国美电器战略分析一、国美电器概况创立于1987年的国美电器，就像一个“探索者”似的不断发展， 销售额不断上窜。1987年国美在成立初期，其资产只有 3万元，当年的销售额就 超过500万元；次年销售额就达到千万元；1992年销售额超过亿元 大关；1997年接近10亿；2000年超过30亿。2006年中国企业界的风云人物中，黄光裕可算是出尽了风头， 赚尽了眼球。国美先是和华平投资结成战略性合作联盟，华平认购国美电器发行的1.25亿美元可转换债券及2500万美元认股权证；紧接 着国美以69.87亿港元的代价向黄光裕收购其所持有的国美母公司 35%勺股权；而在4月，黄光裕通过鹏泰投资陆续增持中关村的股

2、份， 持股总数将达到17.07%, 一跃成为中关村第二大股东；和大连实德 联手，进军房地产市场；并购黑天鹅，圈地"大东北”;控股广东爱 多，涉足家电制造业；2006年7月31日，国美完成收购上海永乐； 高调入驻南京黄光裕的目标是，到 2008年，国美的销售额要达 到1200亿元，在国内市场占有率将提高到10-15%,门店数量达到800-1000家以上，跨进世界500强行列，成为具有国际竞争力的家 电零售巨头。二、背景资料为了适应市场的需求和自身发展的需要，国美由一开始的彩电、 空调、洗衣机等产品，增加了 DVD、电热水器、手机等相关产品经营：他由一开始只经营进口产品转换为进口产品、国

3、产并营，继而只 注重国产经营。黄光裕于1996年成立了鹏润集团，在鹏润集团底下成立了鹏润房地产。黄光裕自2000年开始资金运作，于2001年成立鹏泰投资，开始 启动这项业务。2004年4月6日，国美音像有限公司成立，它是和国美电器同 属鹏润集团的另一子公司。2006年，国美将着力点放在了百货、电视购物以及药品和个人 护理用品三大领域。着力打造鹏润电器之后，国美又着力打造“国美电器工业园”， 意图借力OEM的方式涉足产业链上游的电器制造。三、具体分析从全局出发，国美采用相关多元化战略；并且根据实际变化局部 采用非相关多元化。两大战略相互促进，相互补充，贯穿国美整个过 程。国美由一开始的彩电、空调

4、、洗衣机等产品，增加了 DVD、电 热水器、手机等相关产品经营；他由一开始只经营进口产品转换为进 口产品、国产并营，继而只注重国产经营。以上无不体现相关相关多 元化战略。在鹏润集团底下成立了鹏润房地产、 开始资金运作、国美音像有 限公司成立、国美将着力点放在了百货、电视购物以及药品和个人护理用品三大领域以及着力打造“国美电器工业园”,更将非相关多元化诠释得淋漓尽致。四、优劣性分析优势；将不同业务部门的相关性活动联系在一起运营 ，以能够创 造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动 ，降低成 本，同时，价值链的存在也可以有效分担企业分险。国美电器以家电产业为中心，进一步经营相关产品，从而多

5、 元化经营。在经营彩电、空调、洗衣机的同时，增加 DVD、电 热水器、手机等相关产品的经营，形成一定的规模经营，降低成 本，获取更大的利润，同时也有效的分担了企业的风险。多种产品共同发展，增强企业的竞争优势。单一产品的经营不利于企业长远、 更好的发展，有一定的局 限性。所以，国美将彩电、洗衣机、点冰箱以及DVD、手机、电热水器共同经营，增强了企业竞争优势。进入新领域，多个领域共同发展，有效的避免原有产品进 入产品的衰退期，从而避免企业的经济波动。俗话说“不把所有的鸡蛋放在同一个篮子里"，阐释的就是这 个道理。国美在这点做得很好。它不但在家电行业做得相当好， 房地产、资本运作、音像公司

6、也经营的相当出色。这样有效地将 经济波动引起的扼杀在摇篮中了。劣势：国美电器向几个不同的市场提供产品或是服务，容易造成企业机构的膨胀，容易出现机构冗杂问题。国美电器跨不同的行业，产业，面对不同的要求，造成企 业管理上的复杂化，不利于企业的管理和企业的更规范的经营运 转。国美电器现在如此加强力度在相同产业、不同产业进军， 同时也会会使其资金出现问题，它应该视时视度视情况进入，如 果毫无计划的进入，如日中天的国美电器有可能重蹈多元化经营 失败企业的覆辙。五、总体概括国美采用的多元化战略奠定了其“互动、互助、互补”的有 力竞争局势、实现国美的规模经营和单一产品向多种产品经营的 转型同时使国美从前期的宣传到最终的售后服务有了更进一步 的优化。在国美的设计里，几大产业既要能够独立生存，实现产业内 的良性循环，同时产业之间又要能够互动、互助、互补；在保持 家电经营优势的同时，大胆进军房地