第六讲 创新的不确定性与风险

1、 第六讲 创新的不确定性与风险现代经济增长也就不可能真正建立在科技进步的基础之上。但是，技术创新过程中充满了不确定性与风险，它们在一定程度上阻碍了技术创新的顺利进行。 （一）技术创新的两个不确定性任何新技术在其诞生之初都面临着两个不确定性，即技术前景的不确定性和市场前景的不确定性，这是由新技术产业化这一行为的固有特性决定的。 这两种不确定性事实上是任何新技术的固有特性。能否尽快克服这两种不确定性就成为决定发明创新时滞长短的关键因素。（二）技术创新的不确定性与高新技术产业的发展随着世界范围内的新技术革命的发展，各国政府，尤其是美、欧、日等发达国家纷纷制定本国的科学技术发展计划，采取措施

2、加快本国科学技术的发展和高新技术成果产业化的进程，以抢占世纪世界经济增长的制高点。 中国目前的科技成果转化尚不理想，许多技术市场出现买卖两难的局面。这种情况显然将对技术创新时滞产生巨大影响。 （三）创新风险的基本特征、技术创新风险是可管理的投机风险纯粹风险是指只有损失机会而无获利机会的风险，如火灾、地震等。其后果只有两种可能，即有损失或无损失。投机风险是指既有损失机会又有获利机会的风险，其后果有三种可能：盈利、损失、不盈不亏。（）技术创新风险属于投机风险创新主体希望通过成功的技术创新获取期望的利益。但是技术创新系统在外部因素和内部因素的作用下，创新活动最终有三种可能的结果：一是创新成功，实现了

3、预期的目标；二是技术创新没有达到理想的效果，仅使投入与收益基本持平。所以在风险类型上，技术创新风险属于投机风险。三是创新失败，未能实现预期目标，甚至无法回收前期投入的资金。 （）技术创新风险是一种动态风险，有其复杂性即由技术创新系统的外部因素或内部因素的变动，如经济、社会、技术、政策、市场等因素的变动，研究开发、市场调研、市场营销等方面的管理不到位，均可能导致风险的发生。 （）创新风险在某种程度上是可以防范和控制的技术创新活动是一种有目的、有组织的技术经济活动。通过对技术创新系统的组织管理，尤其是树立风险意识，完善风险管理，则能够在一定程度上防范和控制风险损失的发生和发展，使受控的技术创新活动

4、向预期目标发展。 （）技术创新风险导致的失败结果在某些条件下是可以改变的（）技术创新风险是可管理风险、技术创新风险是一个理性过程中的风险、技术创新过程中的不确定性因素逐步递减（四）创新风险的种类从创新主体企业的角度看，技术创新风险至少包括技术风险、市场风险、财务风险、政策风险、生产风险和管理风险。 第七讲 创新管理的框架（一）技术创新管理整合框架为了完成从创意到市场价值的转化，创新管理需要从战略、组织、资源、制度（文化）四个方面进行精心的设计，使得以解构为主的“创造性破坏”和以建构为主的“组织重建、规程复构”管理活动合理地互动，持续地推动企业的进化。 1、创新战略创新需要企业的战略领导。从学科

5、的逻辑结构与思想方式看，创新与战略几乎相同。企业自主创新，首先要突破传统的发展模式，实现从基于引进与简单制造的经营模式，到整合国外新兴、突破性科学技术和商业资源，创造更高附加值、更环保的产品或服务的经营模式的转变。 增强战略管理能力和战略创新能力，加强企业战略与技术创新的良性互动，是实施自主创新的重要条件。 2、创新组织实现企业自主创新，要重视创新组织结构的优化。 现代创新型企业必须彻底改变组织结构，使之成为面向顾客的流程化组织，以便更快、更有效地将创意孵化成可制造、有商业价值的产品。企业应该不断加强组织变革与创新，为新思想变成新价值搭建卓越的流程平台，减少官僚控制，增强组织的服务功能。3、创

6、新资源就是创造性地实现资源的重新组合，这些资源包括信息、资金、人才、品牌、知识产权等一系列有形与无形的资源。 在开放式创新体系下，企业不能仅仅依靠内部有限的资源实现创新，获取外部知识的能力变得越来越重要。 企业创新资源多元化整合的过程，也是企业创新网络建立的过程，创新资源和创新网络相辅相成，共同推进企业创新。 4、创新文化创新文化对技术创新的有效展开具有重要作用，与信息、资金和组织结构相比，创新文化被称为“技术创新硬币的另一面”。 价值观、制度体系、行为规范、实物载体是创新文化的四个维度，我国企业推动创新必须高度重视这四个方面。创新文化应该是一种独特的二元文化，在保持统一性、协调性的基础上，略

7、微增加个性化、容忍失败的内涵。 （二）技术创新管理的影响因素1、技术创新管理的复杂性来源于技术创新种类的复杂性 2、技术创新管理的复杂性来源于技术发展的难以预测性 3、市场环境的高度变动性 4、以政策法规、社会文化、政治力量等为代表的宏观环境对技术创新管理产生影响 5、以供应商、竞争对手、替代品生产商、分销商、潜在进入者为主题的竞争环境会对技术创新管理产生直接的影响 6、由组织战略、组织结构、管理制度、薪酬与激励形式、信息技术基础结构等构成的组织内部环境是技术创新管理重要影响因素 （三）技术创新过程1、审视和调查企业的内部环境和外部环境，找到潜在的创新信息。 2、对潜在的创新刺激进行战略选择，

8、并将企业的资源投入到有战略意义的创新项目中。 3、提供企业战略选择所需的资源，也就是为企业的创新提供知识资源。 4、实施创新活动 5、第五阶段为任选阶段。它的主要工作就是：对前几个阶段工作进行总结、反思。该阶段可以帮助企业找到改进创新管理的方式，并获取相关知识。 （四）全面创新管理 1、全面创新管理的内涵 全面创新管理是以培训核心能力、提高持续竞争力为导向，以创造价值或增加价值为最终目标，以各种创新要素（如技术、组织、市场、战略、管理、文化、制度等）的有机组合与协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力图做到人人创新、事事创新、时时创新、处处创新。 全面创新管理的内涵是“三全一协同

9、”，即全要素创新、全时空创新、全员创新和全面协同。全要素创新全员创新全时空创新即兴创新即时创新持续创新 全面协同2、全面创新管理的特征 战略性整体性 广泛性 主导性 3、全面创新的维度 时间维度 空间维度 要素维度 类型维度 程度维度 方式维度 主题维度 上述创新要素的有机全面协同 4、全面创新管理与传统创新管理的区别与联系 第八讲 创意产生阶段的创新过程管理创新可以帮助企业长久发展，而创意是企业创新的养料。因此，对于企业而言，应该考虑如何促进创意的产生，同时通过各种努力来推动创新过程。 （一）模糊前端的界定和特征 产品创新过程一般分为三个阶段：模糊前端阶段、新产品开发阶段和商业化阶段定义：产

10、品创新过程中，在正式的和结构化的新产品开发过程之前的活动。 在模糊前端阶段，组织形成产品概念并决定是否投入资源来开发它。产品战略开始形成并在业务单元内展开交流，机会得以识别和评估，并进行概念生成、产品定义、项目计划和最初的执行研究。 模糊前端阶段的特征 1、具有高获利性的构想来源并不明确。有事实基础的个案研究较少，构想形成的环境不能确定。2、缺乏获利性的构想。不凡的构想才能填补营收差距，更有效的阶段分界可以增加产能。3、前置作业的难解谜团。责任归属于职权界定不清晰，阶段分界的流程导向不清楚。4、成功率低。许多好机会被扼杀，有害无益的机会却保留。（二）管理模糊前端的目的在产品开发过程中，创意的产

11、生是新产品开发的最初动力，而模糊前端以创意产生为标志。模糊前端的执行效果成为产品开发成功与否的分水岭。它的有效管理不仅能够提高新产品开发的绩效，而且能够节省30%的新产品开发时间。 模糊前端是可以带来时间节约的一种未被使用的资源。 （1）压缩模糊前端的时间可以赢得速度（2）压缩模糊前端的时间，可以加快新产品开发的速度。 （三）模糊前端的基本要素模糊前端包括：机会识别机会分析创意的产生和丰富创意的选择概念和技术发展第八讲 创意产生阶段的创新过程管理创新可以帮助企业长久发展，而创意是企业创新的养料。因此，对于企业而言，应该考虑如何促进创意的产生，同时通过各种努力来推动创新过程。 （一）模糊前端的界

12、定和特征 产品创新过程一般分为三个阶段：模糊前端阶段、新产品开发阶段和商业化阶段定义：产品创新过程中，在正式的和结构化的新产品开发过程之前的活动。 在模糊前端阶段，组织形成产品概念并决定是否投入资源来开发它。产品战略开始形成并在业务单元内展开交流，机会得以识别和评估，并进行概念生成、产品定义、项目计划和最初的执行研究。 模糊前端阶段的特征 1、具有高获利性的构想来源并不明确。有事实基础的个案研究较少，构想形成的环境不能确定。2、缺乏获利性的构想。不凡的构想才能填补营收差距，更有效的阶段分界可以增加产能。3、前置作业的难解谜团。责任归属于职权界定不清晰，阶段分界的流程导向不清楚。4、成功率低。许

13、多好机会被扼杀，有害无益的机会却保留。（二）管理模糊前端的目的在产品开发过程中，创意的产生是新产品开发的最初动力，而模糊前端以创意产生为标志。模糊前端的执行效果成为产品开发成功与否的分水岭。它的有效管理不仅能够提高新产品开发的绩效，而且能够节省30%的新产品开发时间。 模糊前端是可以带来时间节约的一种未被使用的资源。 （1）压缩模糊前端的时间可以赢得速度（2）压缩模糊前端的时间，可以加快新产品开发的速度。 （三）模糊前端的基本要素模糊前端包括：机会识别机会分析创意的产生和丰富创意的选择概念和技术发展第九讲 新产品开发阶段的创新过程管理（一）阶段门方法简介阶段门流程由Robert G. Coop

14、er提出，是世界上公认的最好的新产品开发工具之一。 阶段门方法是一张新产品开发的路线图，指导一个新产品项目从创意的产生到产品上市的全过程，它是一张管理新产品开发过程、提高开发效率与效力的蓝图。它将创新过程划分为一系列的阶段，每个阶段都包含一系列预先设定的、并行的跨部门活动。在获得批准进入下一个阶段之前，负责该阶段的团队必须成功地完成该阶段内预定的所有相关活动。 阶段门方法主要有以下特征： 1、方法的跨部门性 2、市场营销和制造是产品开发过程的重要组成部分3、决策或门的跨部门性 4、阶段门方法具有全面性，且其产出是市场导向的 （二）阶段门方法的基本要素阶段与门是阶段门方法的基本构成要素。 1、阶

15、段阶段是各项活动发生的地方。 在每个阶段，项目团队通过完成关键任务搜集必要的信息，推动项目进入下一决策点（门），每一个阶段都是跨职能部门的，没有纯粹的研发阶段或市场营销阶段，每一阶段的一系列活动均在项目领导者的带领下由各部门员工一起共同完成。（1）范围界定。快速调研与项目概述。（2）构建业务项目。通过预先调查，构建业务项目，包括一个定义好的产品、一份业务的合理性证明以及下一阶段工作的详细计划。（3）开发。开发是指新产品的设计与开发。还包括制造（或实施）过程的确定，以及市场投放及运作计划、下一阶段测试计划的制定。（4）测试与验证。新产品的检验，包括新产品的市场情况与生产情况。（5）投产。产品的完

16、全商业化开始全面生产、商业化投放及销售。2、门在每个阶段之前关于项目继续/终止的决策点就是门。有效的决策点是新产品流程成功的关键。（1）门是一个质量控制点：项目是否按质实施？（2）门还是一个继续/终止以及优先次序的决策点。（3）门是进入下一个阶段的必经之路，是自愿分配的地方。来自不同部门的高层领导举行门会议决定项目团队必须的资源如何分配，他们被称为“守门员”。每一道门都有通用的形式（1）应交付成果。这是门评审过程的输入是项目领导和团队交付给评审会议的东西。它们是前一阶段活动的成果，按照每一个阶段应交付成果的标准列表准备。（2）标准。为做出继续或终止决策和优先次序决策，在进行项目评审时所问的问题

17、和衡量标准。（3）输出。门评审的结果一个决策（继续/终止/重新开始）。      第九讲 新产品开发阶段的创新过程管理（一）阶段门方法简介阶段门流程由Robert G. Cooper提出，是世界上公认的最好的新产品开发工具之一。 阶段门方法是一张新产品开发的路线图，指导一个新产品项目从创意的产生到产品上市的全过程，它是一张管理新产品开发过程、提高开发效率与效力的蓝图。它将创新过程划分为一系列的阶段，每个阶段都包含一系列预先设定的、并行的跨部门活动。在获得批准进入下一个阶段之前，负责该阶段的团队必须成功地完成该阶段内预定的所有相关活动。 阶段门方

18、法主要有以下特征： 1、方法的跨部门性 2、市场营销和制造是产品开发过程的重要组成部分3、决策或门的跨部门性 4、阶段门方法具有全面性，且其产出是市场导向的 （二）阶段门方法的基本要素阶段与门是阶段门方法的基本构成要素。 1、阶段阶段是各项活动发生的地方。 在每个阶段，项目团队通过完成关键任务搜集必要的信息，推动项目进入下一决策点（门），每一个阶段都是跨职能部门的，没有纯粹的研发阶段或市场营销阶段，每一阶段的一系列活动均在项目领导者的带领下由各部门员工一起共同完成。（1）范围界定。快速调研与项目概述。（2）构建业务项目。通过预先调查，构建业务项目，包括一个定义好的产品、一份业务的合理性证明以及

19、下一阶段工作的详细计划。（3）开发。开发是指新产品的设计与开发。还包括制造（或实施）过程的确定，以及市场投放及运作计划、下一阶段测试计划的制定。（4）测试与验证。新产品的检验，包括新产品的市场情况与生产情况。（5）投产。产品的完全商业化开始全面生产、商业化投放及销售。2、门在每个阶段之前关于项目继续/终止的决策点就是门。有效的决策点是新产品流程成功的关键。（1）门是一个质量控制点：项目是否按质实施？（2）门还是一个继续/终止以及优先次序的决策点。（3）门是进入下一个阶段的必经之路，是自愿分配的地方。来自不同部门的高层领导举行门会议决定项目团队必须的资源如何分配，他们被称为“守门员”。每一道门都

20、有通用的形式（1）应交付成果。这是门评审过程的输入是项目领导和团队交付给评审会议的东西。它们是前一阶段活动的成果，按照每一个阶段应交付成果的标准列表准备。（2）标准。为做出继续或终止决策和优先次序决策，在进行项目评审时所问的问题和衡量标准。（3）输出。门评审的结果一个决策（继续/终止/重新开始）。               第十讲 研究与开发的创新过程管理 研究与开发的演进代表着技术创新对企业经营所起的重大作用。研发管理的目的是推动企业的创新活动，并实现研发的经济效益，它是企业内部管理的一个重要内容。（一）第一代研发（直觉型）第一代研发管理没有明显的战略目的，研发与当前业务没有直接的关系，研发活动主要由科学家和技术专家主导，企业高层不参与研发的相关决策。 此阶段的研发对于企业无关紧要，企业对研发支出采取成本控制方式，因此研发部门必须每年主动向企业争取部门预算。 第一代研发管理是一种初级的管理活动，还属于组织内的特殊活动，是一种额外性的尝试行为，但是有时这种不受体制内限制的研发活动也能产生惊人的成果。 （二）第二代研发（系统型） 这一阶段中，研发与业务逐渐联结起来，但研发部门只是被动地配合业务部门的需求。组织分工仍为职能性的，但是与业务目标相关的研发项